7515

11

Данный подход определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления.

На практике процесс управления обычно представлен следующими функциями: маркетингом (ориентацией производства на потребности рынка), планированием (определением направлений развития), организацией (реализацией принимаемых управленческих решений), контролем (учетом и отчетностью за результаты хозяйственной деятельности), мотивацией (стимулированием повышения эффективности труда работников). Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения цели, что необходимо для успеха организации.

Системный подход Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать

организацию как совокупность взаимозависимых элементов, которые ориентированы на достижение целей, единых в условиях меняющейся внешней среды.

Системный подход имеет технико-математическое происхождение. Приверженцы системного подхода смотрят на организацию как на сложную систему, состоящую из подсистем, которые в свою очередь представляют собой также сложные системы. Применение теории систем в менеджменте в конце 1950-х годов стало важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – особый способ мышления по отношению к организации и управлению. Это методология исследования объектов как системы.

Система – определенная целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Система организации состоит из двух составляющих: внешнего окружения, включающего в себя вход и выход системы, связь с внешней средой, обратную связь; внутренней структуры – совокупности взаимосвязанных компонентов,

обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход для достижения целей системы.

Системы делят на два основных типа: открытые и закрытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, её действия независимы от среды. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Все организации являются сложными социальнотехническими открытыми самоорганизующимися системами.

Самоорганизация – свойство приобретать пространственную, временную, функциональную или иную структуру без специфического воздействия извне.

В процессе взаимодействия с внешней средой в организацию поступают: информация, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты

называются входами. Организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в товары, работы и услуги, т.е. выходы.

Существуют различные направления анализа фирм с точки зрения системного подхода:

−элементный – выявление элементов, входящих в состав системы;

−структурный – выявление внутренних связей и зависимостей между элементами системы;

−функциональный – выявление функций, для выполнения которых существует система в целом;

12

−целевой – научное обоснование целей развития системы;

−интегративный – выявление направлений и условий развития и совершенствования системы;

−коммуникативный – выявление внешних связей системы и её элементов с другими объектами внешней среды;

−исторический – выявление условий развития системы в прошлом, этапов развития системы в целом и её элементов;

−ресурсный – выявление ресурсов, необходимых для развития системы, их структуры и источников покрытия.

Ситуационный подход к управлению В 50-60-х годах зарождается новое направление – так называемый «ситуационный»

подход к управлению. Он основан на идее, что организационные стороны и процессы управления внутри организации не могут быть одинаково годными на все случаи жизни. Они должны строиться в зависимости от состояния и тенденций развития внешней окружающей среды. Таким образом, в зависимости от управленческих характеристик внешней среды и самой организации должны выбираться различные стратегии построения управления. Основные группы ситуационных характеристик: условия рынка, типы технологий производства, типы организации производства, социально-психологические типы личности и трудового коллектива.

Программно-целевой подход к управлению Программно-целевой подход к управлению предполагает:

1.Составление и реализацию целевых комплексных программ, в которых увязываются цели, сроки выполнения и ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей.

2.Единство целей ориентации программы.

3.Комплексность намечаемых и проводимых мероприятий.

4.Определение сроков осуществления мероприятий.

5.Адресность заданий, обязательность их исполнения.

6.Определение критериев для выбора альтернатив, принимаемых в ходе реализации программы решений.

Тема 2. Методологические основы менеджмента

В основе менеджмента лежит система экономических законов и принципов управления в условиях рыночных отношений. Законы носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив, определяют их волю, сознание и намерения.

Осознанное использование экономических законов, осуществляясь через управление, позволяет привести деятельность людей в соответствие с объективными условиями развития. Именно менеджер выбирает оптимальный вариант управленческого решения.

К общим законам управления относятся:

1. Закон специализации управления. Современное производство основано на использовании новейших технологических процессов, технических средств, высокой степени организации производства и труда, информационных систем. Для управления таким производством необходимы узкоспециализированные знания и навыки в различных областях науки и техники. Менеджмент включает экономические, социальнопсихологические, правовые и организационно-технические аспекты, поэтому менеджеры должны обладать высоким профессионализмом в области каждого из этих направлений.

13

Свойственные рыночной экономике риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений.

2.Закон интеграции управления. Интеграция, т.е. объедение, в менеджменте – это объединение, с одной стороны, специализированных управленческих действий на различных этапах управления в единый управленческий процесс, а с другой – подразделений, производств в единый производственный организм – предприятие.

Предприятия в свою очередь могут объединяться в различные организационные формы рыночной экономики. Пределы этого объединения регулируются рыночными отношениями производства и управления. Интеграционные процессы осуществляются до тех пор, пока они способствуют высоким темпам нововведений, внедрению изобретений, высокому уровню занятости в условиях острой конкурентной борьбы.

В качестве интегрирующих факторов могут выступать цели, задачи, интересы, необходимость поддержания жизнедеятельности и развития системы, требования рынка.

3.Закон экономии времени. Закон экономии времени справедлив не только для сферы материального производства. Всякая экономия, в конечном счете, сводится к экономии времени. Это положение характерно для менеджмента, где этот закон выступает как закон управления временем.

Эффективность управления и, следовательно, достижение поставленной цели зависят от скорости реакции менеджера на потребности рынка и мобилизации внутренних

ивнешних переменных для удовлетворения этих потребностей. Решение любого вопроса в менеджменте в более короткое время, чем конкурирующей стороной, всегда оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности фирмы. В глобальных масштабах закон экономии времени может влиять на уровень экономического развития региона или страны в целом.

Принципы менеджмента – это основные правила, нормы, руководящие установки, на основе которых организуется процесс управления, научно обоснованная организация управленческих функций, выбор адекватных методов и приемов управленческих воздействий.

К наиболее общим относятся следующие принципы:

1.Принцип социальной направленности. Предусматривает безусловную ориентацию органов управления в процессе выработки и реализации управленческих решений на интересы общества, отрасли, конкретных организаций и социально-профессиональных групп.

2.Принцип законности в управленческой деятельности. Организация и деятельность органов управления и сотрудников регулируются нормами права. Данный принцип утверждает подзаконный характер управленческой деятельности, обязанность каждого субъекта управления действовать в пределах предоставленных ему прав и полномочий. Все акты управления (приказы, инструкции, распоряжения) должны опираться на требования закона.

3.Принцип объективности. Требует знания и учета объективных закономерностей взаимодействия субъекта и объекта управления, учета имеющихся возможностей, реального состояния общественных процессов. Позволяет управляющей системе использовать знания объективных законов для достижения практических задач управления. Направлен против субъективизма, своевольных решений, поспешных действий, которые не учитывают реальных ситуаций и противоречий.

4.Принцип системности. Предполагает, что субъект управления при выборе способов, методов, форм воздействия на объект должен учитывать все те изменения, которые осуществляются в окружении, в пределах которого функционирует и развивается данная система управления.

14

5.Принцип комплексности. В каждом достаточно сложном явлении необходимо учитывать все его аспекты: технологические, экономические, социальные, идеологические, психологические, организационные, политические.

Игнорирование принципов системности и комплексности в управлении, как и неумение их применять, не позволяет эффективно решать поставленные задачи, приводит

кузковедомственному, некомпетентному подходу и серьезным проблемам в управленческой деятельности.

6.Принцип гласности. Предполагает обеспечение доступности обсуждения и участия всех представителей управленческих отношений в принятии решений на основе широкой информированности и учета общественного мнения. Гласность включает в себя правдивую, своевременную и широкую информацию о действительном положении дел в организации.

7.Принцип соединения коллегиальности и единоначалия. Отражает взаимодействие двух форм проявления властных полномочий. Единоначалие прямо связано с персональной

решений и тем самым повышает степень их обоснованности. Коллегиальность к тому же способствует повышению ответственности коллектива в процессе выполнения выработанных и принятых решений. При этом единоначалие не утрачивает своих основных качеств, то есть ответственность каждого руководителя за принятые ими решения сохраняется в полной мере.

Функции управления – это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер.

Процесс принятия управленческих решений состоит из следующих последовательных фаз:

1.Планирование – основа успешной деятельности организации и её структурного подразделения. Только благодаря процессу планирования спонтанная (стихийная) импровизация управления превращается в научный менеджмент.

2.Организация – реализация принимаемых управленческих решений (оперативное управление).

3.Мотивация – создание у работников внутреннего побуждения работать для достижения целей организации.

4.Контроль – соизмерение фактических результатов работы организации с плановыми.

Основной целью менеджмента является производство товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечения рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. Цели предприятия должны соответствовать интересам общества и самого предприятия. Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производствавыпуска продукции и услуг. Таким образом, прибыль – не цель существования фирмы, а результат её деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и её накопление в виде различных резервных фондов позволяет ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке постоянно меняется, происходят изменения в положении конкурентов, в условиях и формах финансирования, в объеме спроса на продукцию, изменяется законодательство и политика государства, конъюнктура в отрасли и стране, в условиях торговли на мировых товарных рынках.

15

Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рискованных ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определённые резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Цели определяются с учетом сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и существующих угроз. По срокам достижения цели предприятия подразделяются на:

1.Краткосрочные (оперативные), достигаются в течение года.

2.Среднесрочные (тактические), достигаются в интервале от одного года до пяти

лет.

3.Долгосрочные (стратегические), достигаются более чем через пять лет. К основным задачам менеджмента относятся:

1.Постоянный поиск и освоение новых рынков.

2.Определение конкретных целей развития фирмы.

3.Разработка стратегии развития фирмы.

4.Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения.

5.Обеспечение автоматизации производства.

6.Комплектование производства высококвалифицированными кадрами.

7.Стимулирование сотрудников путем создания для них лучших условий труда и установление более высокой заработной платы.

8.Установление постоянного контроля за выполнением поставленных задач.

Одним из инструментов обеспечения соподчиненности и развертываемости целей менеджмента является «дерево целей».

Дерево целей

Модель в виде дерева целей – удобный и апробированный на практике инструмент, реализующий системный подход к определению состава целей и задач менеджмента. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия.

Правила осуществления последовательной композиции главной цели на подцели:

1.Общая цель должна содержать описание конечного результата.

2.При развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня.

3.При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения.

4.Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.

5.Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным

способом в установленные сроки.

6.Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры.

7.Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель с учетом фактора времени.

16

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, трудовых, финансовых, информационных и энергетических.

Ключевым звеном в сфере управленческой деятельности является руководитель. Руководитель– это лицо, которое управляет производственнохозяйственной

деятельностью организации, направляя ее на достижение наибольшей эффективности получаемых результатов.

К основным задачам руководителей относятся принятие решений и контроль за их реализацией.

Различают три основные группы руководителей: хозяйственные руководители, специалисты и вспомогательные работники (технические исполнители).

Ключевым звеном среди кадров управления производством являются хозяйственные руководители. Они осуществляют руководство коллективом, планируют, организуют и направляют его деятельность на выполнение поставленной цели. Они несут личную ответственность за своевременное принятие и реализацию управленческих решений. В составе хозяйственных руководителей можно выделить два основных типа: линейные и функциональные руководители.

Линейные руководители осуществляют все функции по руководству производством на участке, в управлении, объединении. К ним относятся мастера, производители работ, руководители строительных управлений, трестов и т. д.

Функциональные руководители– начальники отделов, отделений, служб – выполняют одну из функций управления.

Специалисты – оказывают квалифицированную помощь хозяйственным руководителям при анализе и решении сложных вопросов развития производства.

Вспомогательные работники осуществляют техническое и информационное обеспечение аппарата управления.

Сформулировать качества современного руководителя можно исходя из конкретных критериев, определяемых следующими сферами деятельности:

–общая организационно-управленческая (управление предприятием);

–производственная (управление производственным процессом);

–социальная (управление трудовым коллективом);

–сфера личности самого руководителя трудового коллектива.

Лидерские качества менеджера. Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера – выполнять дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Хорошего менеджера всегда заботят интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интересы группы, интересы «босса» и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Менеджер должен быть предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы. Менеджер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других людей и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Он должен любить людей, заботиться о своих подчиненных, интересоваться их деятельностью и проблемами.

Настоящий менеджер должен обладать широтой взглядов, проявлять интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Он никогда не скажет: «Это не моё дело».

Руководитель должен быть решительным, тактичным, внимательным, справедливым. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, её выполняющего.

Менеджер должен быть честным как по отношению к руководству, то есть говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать, так и по отношению к подчинённым, то есть говорить им, когда они правы и когда они не правы.

17

Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага фирмы и её сотрудников всегда должна быть превыше всего. Менеджер должен быть честолюбив, уметь радоваться не только за себя, но и за достижения сотрудников, разделять их успех, вдохновляя, таким образом, сотрудников своим энтузиазмом и энергией. Менеджер должен быть наставником, помогать своим подчиненным, развивать уверенность в себе, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность, решительность и уверенность в себе.

Несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он, прежде всего человек, со всеми его особенностями. Как всякому человеку ему присущи характер и темперамент, уровень культуры и образования. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод и тип руководства.

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блейк и Д. Моутон составили матрицу руководителей. В соответствии с матрицей можно

выделить следующие типы руководителей:

1.Пессимист. Его девиз: «Не вмешиваться в ход событий». Случайные люди, назначенные кем-то.

2.Манипулятор. Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз «Не хватать звёзд с неба». Манипулирует людьми в своих целях.

3.Диктатор. Стиль управления полностью ориентирован на производство, уделяющий мало внимания потребностям людей. Это жёсткий курс администратора. Работа с таким руководителем не приносит удовлетворения. Творческая энергия подчинённых скована, каждый пытается уйти из подчинения.

4.Демократ. Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип: «Надо быть всегда самим собой». Подчиненным обстановка нравится, но польза делу от этого небольшая, весь пыл уходит в дебаты.

5.Организатор. Самый продуктивный тип руководителя, учитывающий нужды производства и потребности людей. Важная характеристика – устремлённость к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает, к сожалению, встречается в реальной жизни весьма редко.

Роли менеджера.

Роли менеджера классифицируются в зависимости от различных факторов. В основном различают:

1.Роль по принятию решения.

2.Информационную роль.

3.Межличностные роли.

Роли, связанные с принятием решений, выражаются в том, что руководитель определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер, соответственно он же несёт полную ответственность за реализацию этих решений и за достигнутый результат. Менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определённом направлении. Это зачастую бывает сделать труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

18

Тема 3. Основы внутрифирменного планирования

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.

Сущность планирования проявляется:

1.В конкретизации целей развития всех фирм и каждого подразделения в отдельности на установленный период.

2.Определение хозяйственной задачи, средств и их достижение, сроков и последовательности реализации.

3.Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, цель планирования, как функция управления состоит в стремление заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между определенными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку фирмы:

1.НИР

2.Производство и сбыт

3.Взаимосвязь маркетинга с контролем.

Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирования потребительского спроса, анализ слабых и сильных сторон организации, оценку имеющихся ресурсов и перспективы развития рыночной коньюнктуры.

Необходимость и потребность планирования вытекают из: 1.Обобществление производства.

2.Специализация и кооперирование производства в рамках общественной хозяйственности.

3.Наличия многочисленных структурных подразделения в рамках фирмы.

4.Тесные межфирменные связи с поставщиками сырья, включающих единый технологический процесс.

5.Требования НТП – быстро учитывать и осваивать новейшие достижения наук и техники.

Задачи планирования:

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки.

Принципы планирования:

1.Ранжирование объектов по степени важности.

2.Сбалансированность плана.

3.Согласованность плана с параметрами внешней среды.

4.Преемственность стратегического и тактического планов.

5.Социальная ориентация плана (обеспечение экономической и эргономической безопасности).

6.Автоматизация системы планирования.

7.Обеспечение обратной связи.

8.Экономическая обоснованность плановых показателей.

9.Применение к планированию научных подходов, методов.

19

10.Адаптивность к ситуации.

Организация планирования –последовательность определения целей, содержания, методики и техники. Различают следующие фазы планирования:

1.Определение целей планирования.

2.Анализ проблематики планирования.

3.Поиск альтернатив.

4.Прогнозирование, оценка.

5.Принятие решения.

6.Постановка задач на планирование.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др.

Методы планирования:

1.Бюджетный - с его помощью можно наглядно представить приток и отток наличного капитала

2.Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

3.Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

4.К графическим необходимо прежде всего отнести метод сетевого планирования метод дерева целей Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них.

5.Анализ окупаемости - соотнести и просчитать затраты, доходы и производственные мощности.

6.Оперативное исследование - использование научной техники и технологии для анализа проблем и моделирования ситуаций.

Виды планирования:

1.По степени охвата - общей, частные.

2.По содержанию – стратегические, тактические, оперативные.

3.Предметы планирования –целевые, планированные средств, программные, планирование действий.

4.По форме исполнения – текстовые и графические.

5.По форме функционирования - глобальные, контурное, детальное.

6.По глубине планирования – сбыт, производства, заготовка, инвестиции, финансы, персонал.

7.По срокам – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Кроме вышеперечисленных видов плана существует следующие:

1.Структурно-организационные –планирование место размещение предприятия, планирование производства, планирование сфер деятельность отделов, участков.

2.Финансовые планы – издержки, подготовки производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.

Перспективные и стратегические планы в зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям — на стратегические, тактические и оперативные (хотя грани между ними весьма условны). Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5—10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу Она

20

предусматривает решение таких проблем, как выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации при были; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе технического перевооружения, реконструкции) и проч. Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т. п. Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (составляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансовых). Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные.

Целевые комплексные программы. Для решения новых межфункциональных стратегических проблем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы (ЦКП).

ЦКП представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами. Они различаются по функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т. п.) и срокам реализации (среднесрочные — от 1 года до 5 лет; долгосрочные — свыше 5 лет).

Разработка целевой программы начинается с формулировки проблемы и цели ее решения; затем создается прогнозный сценарий; строится «дерево» целей; формулируются критерии их достижения; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления.

К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления. Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение.

Бизнес-план. Специфической формой планов организации сегодня является бизнесплан. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются, успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта.

Современный бизнес-план состоит из нижеследующих основных разделов и элементов:

Титульный лист - содержит основные данные о фирме и разработчике, наименование бизнеса.

Резюме - в этом разделе содержится краткая характеристика бизнес-плана, его основные параметры.

Характеристика компании – основные финансовые и юридические данные. Характеристика нового продукта (если таковой предусмотрен) – описание

характеристик нового продукта, технология его производства.

Маркетинг и сбытовая политика – сведения о рынке сбыта нового продукта/услуги, аудитория возможных потребителей.

План производства – описание технологии производства нового продукта, расчет его себестоимости.