7515

21

Финансовый план – описание инвестиционных затрат по проекту, доходной и расходной частей проекта, налоговые выплаты.

Риски проекта – в этом разделе бизнес-плана описываются все возможные риски, с которыми может столкнуться проект; методы управления рисками.

Особенности текущих планов. Текущее (тактическое) планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, охватывающими период до года. В них предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и ответственные за это лица. Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увязывающих основные направления деятельности организации и ее подразделе НИИ и служащих инструментом управления материальными и финансовыми потоками.

Оперативные планы формируются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб.

В рамках оперативного планирования разрабатываются следующие виды плановых заданий:

1)задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, которое определяет:

– ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч. с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте;

– потребности во всех видах ресурсов;

2)календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по производству конкретных изделий).

3)индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего места, определяющие объемы работ на месяц. Разрабатывается непосредственным руководителем данного работника. В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура

иколичество выпускаемых изделий. Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и корректировки производственной деятельности. Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектированию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; определяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.

Тема 4. Организация как объект управления. Структура организации

Организация – это целостный комплекс взаимосвязанных, находящихся в единстве с внешним окружением. Для того чтобы организация достигла намеченные цели с наименьшими затратами, ей необходима соответствующая организационная структура.

Организационная структура аппарата управления – это форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определённого набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения и их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций. Для того чтобы правильно распределить функции по подразделениям, необходимо составить матрицу, в строках которой находятся исполнительные звенья а в столбцах – функции, которые выполняются в компании. Затем нужно по каждой функции найти исполнительное звено, которое отвечает за эту функцию, и в том месте поставить галочку (или крестик). Заполнение такой таблицы позволяет сделать то, что трудно сделать в уме: по каждой функции найти исполняющих её подразделения или сотрудника. Это позволяет увидеть пробелы как в исполнении функций, так и в загруженности

22

сотрудников. Анализ матрицы позволяет провести рациональное распределение исполнения функций между исполнителями и разработать «Положение об организационной структуре».

Основные правила разработки организационной структуры фирмы (порядок заполнения матрицы).

1.Каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой.

2.Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами.

3.Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести – семи объектов.

В зависимости от условий функционирования предприятия выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

− линейная; − функциональная;

− линейно-функциональная; − линейно-штабная; − дивизиональная; − матричная.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей с другими предприятиями. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках функции управления по всем видам деятельности. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Сам руководитель, в свою очередь, подчинён вышестоящему руководителю. На этой основе создаётся иерархия руководителей данной системы управления (например: мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают. Этот тип управленческой структуры обычно ведёт к формированию стабильной и прочной организации.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Линейно-функциональную структуру управления характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

23

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма, тем сложнее ее управляющая система.

Разновидностью линейно-функциональной системы управления является штабная система управления, её особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством. Полномочия руководства штаба, как правило, распространены только на управление функциональными звеньями, но не распространяются на производственные подразделения.

Дивизиональная (отделенческая, филиальная) структура управления бывает двух типов:

−с выделением дивизионов по областям деятельности;

−с выделением дивизионов по географическому признаку.

Образованию дивизиональной организации способствует сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности подразделений.

Дивизиональная схема вырастает из департаментизации, в которой за основу берётся конечный результат: продукт, потребитель, рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает атономинизировать производственные подразделения. Эта схема широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

С ростом размеров любой компании в рамках линейно-функциональной структуры всё время приходится увеличивать масштаб управляемости, что ведёт к снижению управляемости в целом. Вертикальный рост ограничивает развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой управления не находится места неформальным связям. При попытках ориентации на рынок линейно-функциональных структур обыкновенно происходит закрытие производств и увольнение рабочих, текучесть кадров влияет на качество, качество – на прибыль и т.д. Неизбежность конфликтов приводит к выводу о необходимости смены структуры управления. В сущности, все недостатки линейно-функциональной структуры, не позволяющие ей оперативно приспособиться к быстроменяющимся условиям рынка, сводится к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (когда руководители и специалисты разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на «разных языках»), так и к вертикальным.

Матричная структура управления (функционально-временно-целевая) – это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению.

24

В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления для определения горизонтальных связей необходимы:

1.Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении.

2.Организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов, для совместной разработки основных идей программы. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с не подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, в матричной организации имеются две формальные структуры. В этих условиях основной задачей высшего руководства становится поддержание баланса между различными структурами, определение их сфер деятельности, установление их прав и обязанностей, преодоление возникающих между различными структурами противоречий и конфликтов. Планирование деятельности матричной организации должно быть направлено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для постановки целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает проекты необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

Тема 5. Мотивация персонала в организации основные методы управления

Мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации.

Одной из самых популярных в мире теорий мотивации является модель приоритетов потребностей индивида А. Маслоу. Он выделил следующие 5 групп потребностей:

1.Физиологические потребности – это потребности организма в пище, воде, сне, тепле и т.д.

2.Потребность в безопасности, включающая как физиологические, так и психологические факторы. Для сохранения здоровья и работоспособности человек старается избежать болезней или травм. Человек испытывает психологическую потребность в безопасности и сохранении накопленного.

3.Потребность в принадлежности к социальной группе. Человек испытывает потребность в дружеском отношении со стороны окружающих и стремится принадлежать

копределенной социальной группе.

4.Потребность в уважении включает потребность в чувстве собственной ценности, уважении и признании со стороны других членов организации. Мотивом поведения многих управляющих является стремление удовлетворить именно эту потребность.

5.Потребность в самоутверждении – это желание полностью проявить свои возможности, это стремление человека быть самим собой, невзирая на то, что о нем подумают.

25

Все эти потребности могут проявляться одновременно. Однако физиологические потребности являются наиболее сильными, доминирующими, определяющими поведение человека до того момента, пока он их не удовлетворит.

Теория Альдерфера.

Теория ERG Альдерфера исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в следующие группы:

−потребности существования;

−потребности связи;

−потребности роста.

Потребности существования включают в себя две группы пирамиды Маслоу: потребности безопасности и физиологические потребности.

Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой принадлежности и причастности пирамиды Маслоу. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Теория утверждает, что потребности достижения, соучастия и властвования возникают под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, т.е. являются приобретенными.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он делал это ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны принимать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность. МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

В целях регулирования уровня данной потребности нужно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку. Для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и его сослуживцам (неумение работать в

команде, несклонность принимать эффективные, но рискованные решения). Поэтому необходимо данную потребность анализировать при приеме сотрудников

на работу. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и

26

поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а так же предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Теория двух факторов Герцберга.

Теория определяет какие факторы оказывают мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают удовлетворенность или неудовлетворенность. Герцберг сделал вывод, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Таким образом, был сделан вывод о двух независимых процессах:

1)процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности»;

2)процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности».

Теория ожидания Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек

делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. Теорию ожидания разработали и развили следующие авторы: К. Левин, В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается из трех блоков:

1)усилия;

2)исполнение;

3)результат.

Теория постановки целей

В теорию постановки целей внесли свой вклад следующие авторы: Ф. Тейлор, Дракер, МакГрегор, Э. Лок, Т. Райен, Г. Латем.

Суть теории заключается в том, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно связан со следующими характеристиками целей:

27

1)сложность – отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для её достижения;

2)специфичность – отражает количественную ясность цели, её точность и определенность;

3)приемлемость – отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную;

4)приверженность – отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

На качество исполнения влияют также организационные факторы и способности работника.

Теория равенства.

Основателем теории равенства является Стейси Адамс. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Концепция парсипативного управления.

Концепция парсипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что парсипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, парсипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Модель социальной системы Хоманса.

В структурах предприятия часто имеются неформальные группы, имеющие потенциально мощный контроль над поведением своих членов, и как результат, за уровнем их производительности. Джорж С. Хоманс разработал модель социальной системы, раскрывающей механизм взаимодействия членов группы.

Это социальная система состоит из трёх элементов. Действия – это работа, выполняемая конкретным членом группы. Взаимодействие – это совместная работа людей

вгруппе. Чувства – это отношения, которые развиваются между личностями и группами в процессе взаимодействия. Хоманс доказывает, что перечисленные элементы взаимозависимы друг от друга.

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей управления производством. Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1.Административные, – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2.Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3.Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

28

Тема 6. Контроль и координация в системе управления

Контроль – это сопоставление фактических результатов с запланированными.

Цель контроля состоит в том, чтобы выявить на возможно более раннем этапе выявить неблагоприятное развитие событий с тем, чтобы управляющий мог скорректировать план, провести реорганизацию, усилить мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем. Субъектом контроля является непосредственный руководитель. Эта функция входит в круг обязанностей руководителя, не подлежит делегированию. Объектом контроля является вся деятельность данного подразделения. Контроль как функцию управления делят на предварительный (предварительный), текущий и последующий.

Предварительный контроль состоит в проверке трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для осуществления программы.

Задачей текущего контроля является нахождение необходимых путей и средств реализации целей управления в зависимости от изменяющейся ситуации.

Последующий контроль производится по результатам работы подразделения или органа управления. Этот вид контроля важен для правильной и эффективной деятельности организации в будущем. Существует большое число форм и методов контроля, отражающих специфику того или иного вида деятельности, однако основной формой контроля является еженедельная беседа с каждым из непосредственных подчиненных. Из специальных методов контроля выделим контроль управления с помощью областей ключевых результатов.

Координация – это функция управления, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация — это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей.

Тема 7. Основы принятия управленческих решений в организации инвестиционно-строительной сферы

Управленческое решение – это выбор определенного курса действий из множества возможных альтернатив.

Подавляющее большинство решений руководитель принимает единолично – это функциональная обязанность менеджера. При этом используются эмпирические и расчётно-логические методы. Достоинством индивидуального принятия решения является оперативность, поэтому организационно-распорядительная деятельность менеджера базируется на единоличном принятии решений. Недостатком этого метода является субъективность, ограниченность в компетентности, невозможность обработать большие объемы информации и разработать несколько альтернативных решений. Исходя из этого, комплексные решения, относящиеся к различным сторонам деятельности организаций, должны приниматься коллегиально. Существует ряд эффективных методик, позволяющих повысить качество принимаемых решений и сократить сроки их разработки и принятия.

Японская кольцевая система принятия решений «Кингесё».

Вначале подготавливается проект новшества, он рассылается специалистами по списку, составленному руководителем. Список составляется в порядке возрастания компетенции лиц в рассматриваемом вопросе.

29

Каждый специалист должен в оговоренный срок составить письменное заключение по проекту. После того как проект возвратится к руководителю, назначается совещание, на него приглашаются только те специалисты, чьё мнение руководителю недостаточно ясно. Совещание проходит быстро и эффективно, т.к. все участники ознакомлены с замечаниями предшествующих по списку специалистов. Метод позволяет сократить время проведения совещания на 15–30 %.

Мозговая атака – это метод принятия коллективного решения. Он основан на эффекте «синергии». Этот эффект заключается в том, что результат коллективного взаимодействия выше, чем сумма входящих в него эффектов.

Этапы:

1.Перед группой ставится проблема для обсуждения и предлагается выдвигать идеи по её разрешению. Основной принцип проведения первого этапа – отсутствие критики идеи. Все идеи вплоть до абсурдных фиксируются без обсуждения.

2.Высказанные идеи обсуждаются, и определяются приоритеты.

Мысленный групповой анализ реальной ситуации.

Мысленный групповой анализ реальной ситуации применяется в тех случаях, когда проблемной ситуации можно дать количественную оценку на основе интуиции или здравого смысла. Для обсуждения необходимы не менее 20 человек.

Дерево решений» – это графическое изображение проблемы принятия решений при наличии альтернатив. Этот метод является одним из лучших путей анализа решений в условиях вероятностной определенности. На «Дереве решений» отмечаются точки принятия решений и возможные случайные события с обозначением их вероятности.

Платежная матрица – это двумерная таблица взаимосвязей между различными стратегиями и различными реакциями конкуренции.

Тема 8. Основы управления персоналом на предприятии инвестиционностроительной сферы

Управление персоналом – это процесс системного, планомерно организованного с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

Понятие «управление персоналом» (его синонимы – «менеджмент персонала», «управление человеческими ресурсами», «экономика персонала») подразумевает три аспекта: функциональный, организационный, образовательный.

Вфункциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются все задачи и решения, связанные с деятельностью в сфере персонала (например, подбор персонала, введение в работу, использование персонала, повышение квалификации, оплата труда и увольнение работников).

Ворганизационном отношении это понятие охватывает всех лиц и все службы на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом (например, линейных менеджеров, отдел персонала, совет работников предприятия).

Вкачестве учебной и научной дисциплины менеджмент персонала является важной составной дисциплиной науки об управлении организацией.

Сущностью управления персоналом является системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических

исоциальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств

30

работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

В узком смысле слова под человеческими ресурсами понимают списочный состав работников в рамках отдельно взятой организации. В этой связи основными признаками человеческих ресурсов являются:

1)постоянство работы в организации;

2)участие в выполнении комплекса операций, присущих данной хозяйственной

единице;

3)наличие специальной профессиональной подготовки работников;

4)наличие комплекса республиканских, региональных и внутрихозяйственных законодательных и юридических положений, определяющих характер управленческого воздействия со стороны субъектов управления.

В широком смысле слова под человеческими ресурсами понимают главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

И все же если сравнивать понятие «человеческие ресурсы» с терминами «трудовые ресурсы» и «персонал», то можно констатировать, что первое более емкое, ввиду того что содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностнопсихологических свойств людей (Управление персоналом организации. М., 2003. С. 51).

Человеческие ресурсы – это главный ресурс общества, обеспечивающий его процветание при условии обеспечения воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги.

Трудовые ресурсы – это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике. Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах страны, региона, отрасли экономики, в рамках какой-либо профессиональной группы.

Персонал – это совокупность всех наемных работников, работающих собственников

исовладельцев в рамках определенной организационной единицы, совместно реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.

Кадры организации – эта часть кадрового пространства организации, которая обладает профессиональной способностью к труду, то есть имеет специальную подготовку (Экономика труда (социально-трудовые отношения). М., 2003. С. 42).

Тем самым, численность персонала организации больше численности кадров на часть, которую составляют неквалифицированные и малоквалифицированные рабочие.

Структура персонала предприятия – совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий.

В зависимости от участия в производственном процессе выделяется:

– промышленно-производственный персонал (ППП) – это работники, связанные непосредственно с производством;

– непромышленный персонал – это работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием, и работники социальной инфраструктуры предприятия (работники детских и медицинских учреждений, находящиеся на балансе предприятия и т. д.).