7593

71

Все методы прогнозирования обладают своими достоинствами и недостатками. Поэтому для достижения эффективного результата рекомендуется комбинировать их друг с другом.

II. Методы планирования

Методы планирования — более узкое понятие, чем методы прогнозирования. Это методы подготовки одного или нескольких вариантов плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение.

1.Методы подготовки планов — как и методы прогнозирования, включают в себя эвристические и математические методы. Среди математических методов подготовки планов особое место занимают методы оптимального планирования.

Кроме математического программирования, при подготовке планов часто используют теорию игр, которая позволяет принимать решения в условиях неопределенности.

2.Методы реализации планов можно разделить на две группы:

— формирование планов, предназначенных для безусловного

исполнения (директивных планов). Такие планы должны быть однозначными и соответствующими возможностям объекта.

—формирование планов — ориентиров экономического развития (индикативных планов). Они не являются обязательными для исполнения и могут варьироваться в зависимости от условий.

При программно-целевом планировании эти методы обычно сочетаются. То есть разрабатываются как директивные планы для достижения каких-либо конкретных целей, так и индикативные, которые служат ориентиром при реализации программы.

При программно-целевом подходе к внутрифирменному планированию основой управления организацией является так называемая целевая программа предприятия, в которой сформулированы цели фирмы и комплекс мер по их достижению. Так как условия внешней среды постоянно изменяются, то программу предполагается периодически корректировать и приводить в соответствие с текущим состоянием среды. Проведение мероприятий по изменению целей фирмы и программы действий — это задача менеджера организации, руководителя высшего звена.

Процесс программно-целевого планирования в организации проходит поэтапно. При этом выделяются следующие этапы:

—разработка общих целей;

—определение конкретных, детализированных целей на

72

заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

—определение путей и средств их достижения;

—контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Кроме того, различают несколько видов управленческой деятельности, которые играют важную роль при внутрифирменном программно-целевом планировании. К ним относятся:

—распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

—адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением). Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям;

—внутренняя координация (координация стратегической деятельности для выявления сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективности внутренних операций);

—осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т. е. способность учиться на опыте).

Программно-целевой подход является теоретической основой стратегического управления, которое получает в современных условиях все большее распространение в кадровом менеджменте.

При проектировании различных проектов и планировании деятельности подразделений необходимо заранее четко определить их цели и интересы, а также точки их рассогласования. Эта процедура может помочь выявить и устранить конфликтные ситуации до их возникновения.

Во избежание возможных конфликтов цели должны быть: конкретными; доступными для понимания; измеряемыми, осязаемыми и проверяемыми; реалистичными и достижимыми; привязанными к временным и ресурсным ограничениям; обеспеченными наличными и планируемыми ресурсами; согласованными с планами, политикой, нормами и структурами организации.

Невыполнение этих условий может привести к конфликтным ситуациям.

Программно-целевое управление способствует разрешению

73

конфликтных ситуаций благодаря: системному подходу к планированию и получению результатов; стратегической ориентации на удовлетворение целей и интересов: персонала, подразделений, организации; предельно ясному формулированию требуемого вклада персонала и подразделений; структурированию целей, включая их ранжирование по приоритетам.

Программно-целевое управление — управление, ориентированное на достижение поставленных целей.

Преимущества программно-целевого управления персоналом заключаются:

—в активной позиции управленческого персонала;

—ориентации на достижение результатов;

—фокусировке на изменениях, инновациях и других способах улучшения эффективности.

Программно-целевой подход — один из основных методологических подходов в современном менеджменте. Этот подход предполагает четкое определение целей, формирование и осуществление программы действий, направленных на достижение этих целей. Программно-целевой подход является теоретической основой стратегического управления, которое получает в современных условиях все большее распространение.

5.Инновационное управление трудом

5.1Инновации в материальном стимулировании

Одним из новаторских решений в кадровом управлении может

считаться современная система стимулирования персонала. Стимулирование персонала строится на двух основных позициях — материальном и нематериальном стимулировании.

Материальное стимулирование — это направленные действия по предоставлению субъекту определенных материальных ресурсов в обмен на повышение им производительности труда.

В системе материального стимулирования распределение дополнительных доходов играет важнейшую роль. Успешно действующие фирмы постоянно используют систему распределения дополнительных доходов, поскольку ее применение приносит выгоды как работодателям, так и работникам. Однако в зависимости от цели и текущего положения организации системы существенно отличаются. Главные достоинства системы распределения дополнительных доходов состоят в том, что в ней сочетаются материальное

74

вознаграждение работников, их взаимодействие, групповая работа, ориентация на достижение цели, улучшение качества продукции и работы организации в целом. При этом организация и работники могут получить от внедрения такого рода кадровых инноваций следующее:

1) выгоды организации:

—повышение эффективности производства, сокращение издержек или увеличение выпуска продукции;

—увеличение степени отождествления работников с историей своей компании, ее проблемами, целями и возможностями;

—большая активность в идентификации и решении возникающих производственных проблем;

—содействие в установлении связи между вознаграждениями

иулучшением деятельности фирмы;

—улучшение взаимодействия и развитие отношений сотрудничества;

2) выгоды работников:

—более длительная гарантия сохранения рабочих мест благодаря растущей эффективности производства;

—большее признание их вклада в развитие производства;

—улучшение коммуникаций, групповая работа, налаживание отношений сотрудничества;

—участие в распределении дополнительного дохода, получаемого благодаря росту эффективности производства;

—улучшение трудовых отношений.

Основой современных систем распределения дополнительных доходов являются следующие положения:

—большинство планов предусматривают выплату премий в зависимости от улучшения результатов работы в прошедшем периоде. Принимаемый за основу период может быть коротким или продолжительным;

—иные планы основываются на достижении определенных установленных показателей деятельности; такой подход становится все более общепринятым;

—на практике возможны также и комбинированные подходы. Например, в случаях, когда система премиальных выплат основана на прошлых и прогнозируемых показателях качества продукции, снижении издержек производства (в некоторых организациях есть целые наборы показателей производительности труда, разработаны

75

схемы решения проблем качества продукции и контроля над издержками производства).

Системы распределения прибыли считаются наиболее развитыми, и к ним следует переходить после освоения более простых методов поощрений, и в идеале желательно использовать их комплексно. Особенно эффективны системы распределения прибыли в малых фирмах, с числом занятых менее 500 человек. Такая система вознаграждает работников за результаты, на которые они могут оказывать прямое воздействие. Хотя эти системы появилась впервые около 50 лет назад, наибольшее распространение они получили в последние годы. Так, около 26 % американских компаний используют эту систему, причем около 75 % из них внедрили ее после 1980 г.

При введении различных систем материального поощрения необходимо помнить, что система распределения доходов не должна быть ориентирована на краткосрочные результаты, достижение легкого успеха или замену дополнительными доходами прибавок к заработной плате.

Также неплохие результаты дает применение методов стимулирования, основанных на добровольной инвестиционной активности работников. Примером такого рода может служить технология «рисковых бонусных фондов».

Что касается классического метода материального стимулирования — премирования, то стоит отметить, что ему предшествует тщательный экономический анализ.

Премия — мера поощрения за определенное (выгодное организации) поведение работников.

Определяющим фактором при решении вопроса о введении системы премирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства и увеличение массы прибыли. В ходе обоснования системы определяется круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий. Все это находит отражение в коллективном договоре или специальном положении о премировании, являющемся приложением к нему. Показатели, на основании которых выплачивается премия: объем реализации (абсолютная величина прироста по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками.

76

Критерии распределения могут быть различными: пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение рассматриваемого периода дней, с учетом стажа работы и т. д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация: солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию. При любом варианте распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели — соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, их ориентации на достижение стоящих перед организацией задач при соблюдении двух условий: значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10 % годового оклада) и понимании каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер. Многие компании, внедряющие подобные премиальные системы, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.

Правила материального стимулирования — определенные обязательные условия, которым должна соответствовать система материального стимулирования.

Классическим примером инновационных подходов к материальному стимулированию являются системы премирования Дж. Н. Скэнлона, А. В. Раккера и «Импрошейр». При этом широкой общественности о данных системах известно лишь в общих чертах, так как все они являются собственностью создателей (например, права на систему стимулирования «Импрошейр» принадлежат управленческому консультанту М. Фаину). Из доступной информации известно следующее.

В системе Скэнлона основным мотивирующим материальным фактором является распределение прибыли организации среди работников по специальной схеме, причем система Скэнлона предусматривает, как было сказано выше, развитие рационализаторского движения и построена на достаточно формализованной схеме представления и рассмотрения рационализаторских предложений. Система вознаграждений за рационализаторские предложения охватывает только тех сотрудников, которые выдвигали различные предложения по улучшению деятельности фирмы — по повышению производительности труда, росту качества выпускаемой продукции и снижению издержек производства. Кстати, система Скэнлона впервые

77

была внедрена в американскую промышленность еще с середины 1930-х годов. Несмотря на то, что результаты внедрения этой системы большей частью являются коммерческой тайной и широко не рекламируются, по оценкам американских специалистов, в настоящее время она действует почти на 1 тыс. фирм.

Система Раккера является более сложной с точки зрения самих расчетов. Она основывается на расчете чистой продукции, точнее, ее средней за предшествующие 3-7 лет, и последующем вычислении «нормы Раккера», т. е. доли чистой продукции, выплачиваемой работникам в виде заработной платы. Фактически она представляет собой чистую продукцию на каждый доллар заработной платы. Сами расчеты премий сходны с вычислениями по системе Скэнлона за исключением некоторых частностей, к которым относится и то, что распределение прибыли распространяется на всех работников, кроме руководства.

Система «Импрошейр» отличается от прочих систем распределения прибыли несколькими моментами. Выгоды от повышения производительности труда измеряют не в денежном эквиваленте, а в рабочих часах. Учитываются как непосредственно, так и косвенно занятые в производстве работники. Обычно такая программа не рассчитана на административный персонал и руководство предприятия. В рамках программы оценивается не только рост производительности, но и процент брака. При низком качестве, даже при наличии высокой производительности, расчетные премиальные будут низкими и даже отрицательными.

Таким образом, при введении различных инновационных систем материального стимулирования необходимо помнить, что они не должны быть ориентированы на краткосрочные результаты, достижение легкого успеха. В инновационном материальном стимулировании наиболее важным являются системы участия работников в прибылях, к которым следует переходить после того, как освоены более простые методы поощрений.

5.2 Инновации в нематериальном стимулировании

Инновационные методы нематериального стимулирования базируются на следующих принципах:

1. Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, ее ценностями и целями, что мотивирует работников на повышение эффективности труда.

78

2.Мотивирование через саму работу, использование внутренних стимулов интереса к ней, получение чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

3.Поощрение достижений сотрудников, мотивирующее их к улучшению дальнейшей деятельности, желательно, чтобы поощрение было разнообразным: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда).

4.Упражнение в руководстве; применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала.

5.Ограничение отрицательных факторов, таких как несправедливая система оплаты, плохие условия работы, неадекватный надзор, неоправданно ограничивающие или бюрократические практики и др.

6.Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, что причастны к ней, проявляли бы личную ответственность за ее результаты; ощущали ценность достигнутых результатов, конкретную их важность для кого-то. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и давать возможность добиться успеха.

7.Обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

8.Признание, которое может быть личным и публичным. Личное признание состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

На протяжении нашей жизни уровень мотивации подвержен колебаниям. Причины этого различны. Известно, например, что одним из влиятельных факторов снижения трудовой мотивации

79

является длительное пребывание человека в одной и той же должности. Трудности, сопровождающие при переходе от одного этапа служебной карьеры к другому, также отражаются на мотивации сотрудника.

Нематериальное стимулирование — направленные действия по психологическому воздействию на субъект или по созданию для него определенных психологически опосредованных условий, влекущих за собой повышение производительности труда.

В рамках применения кадровых инноваций особую значимость имеет уровень развития мотивации профессионального самосовершенствования специалистов.

Мотивация профессионального самосовершенствования специалиста — это направленность мотивационно-личностного процесса на профессиональное самосовершенствование субъекта. Под развитием мотивации профессионального самосовершенствования специалистов следует понимать переход к сложной иерархической системе побуждений, к автономному мотиву самосовершенствования, превращению отдельных попыток в работе над собой в постоянно действующий процесс, образ мышления.

Основными направлениями эффективного влияния на процесс развития мотивации профессионального самосовершенствования специалистов являются следующие:

1.Формирование положительных мотивационных установок на профессиональное самосовершенствование.

2.Формирование прочных знаний, умений и навыков в работе по профессиональному самосовершенствованию.

3.Актуализация потребностей профессионального самосовершенствования у специалистов в процессе ведущей деятельности.

Одной из форм практической реализации обозначенного направления работы с персоналом может быть введение квалификационных паспортов для работников различных специальностей, в которых должна быть представлена совокупность их профессионально значимых качеств, знаний, умений, навыков, профессиональных позиций, психологических качеств с указанием перспективы их развития и т. д.

Следующим направлением эффективного влияния на процесс развития мотивации профессионального самосовершенствования является формирование у специалистов прочных знаний, умений и

80

навыков в работе по профессиональному самосовершенствованию. При формировании навыков и умений профессионального

самосовершенствования хорошо зарекомендовала себя система специфических конкретных влияний в ходе мотивационных тренинговых программ:

а) обучение способам поведения, типичным для специалиста с высоким уровнем профессиональной компетентности, высокоразвитыми профессионально значимыми качествами, высоким уровнем мотивации;

б) изучение конкретных примеров из своей повседневной жизни, а также из деятельности специалистов, обладающих высоким уровнем профессионального мастерства; попытки перевоплотиться в различных ситуациях профессиональной деятельности; анализ этих примеров и действий;

в) изучение, апробация и последующий анализ основных методов эмоционально-волевой саморегуляции; объяснение механизмов взаимосвязи между использованием «резервных возможностей» человека и эффективностью процесса профессионального самосовершенствования специалиста.

Третье направление развития мотивации самосовершенствования — актуализация потребностей профессионального самосовершенствования у специалистов в процессе ведущей деятельности. Основные требования, которым должны отвечать ситуации самосовершенствования, следующие:

—наличие цели, задачи. Поставленная задача, которая психологически воспринимается специалистом как цель, является пусковым моментом функционирования процесса профессионального самосовершенствования;

—поставленная задача на оптимально допустимом уровне превышает уровень наличных возможностей специалиста (единство репродуктивного и творческого в характере и содержании производственных задач).

Важно, в интересах оптимизации процесса профессионального самосовершенствования, конкретного специалиста сравнивать не с другими специалистами, а прежде всего с ним самим, его прежними результатами, оценивать его по индивидуальному вкладу в решение тех или иных производственных задач.

Многое также зависит от правильного определения того, что важно для конкретного человека, каковы его доминирующие мотивы,