8348

71

препятствием на пути попытки слияния крупнейших аэрокосмических компаний «Локхид Мартин» и «Нор-троп Грумман» летом 1997 г., поскольку у министерства возникли «серьезные опасения по поводу соблюдения норм конкуренции».

Министерства-заказчики наделены широкими аудиторскими правами и правом надзора за ходом выполнения работ в соответствии с заключенными ими контрактами. Исполнителю (подрядчику) вменяется в обязанность вести и сохранять определенную учетную документацию и предоставлять ее для аудиторской проверки по требованию заказчика. В случае, если такая аудиторская проверка выявит несоответствие требованиям контракта, подрядчик может быть подвергнут штрафным санкциям или же пересмотру цены. Определенные виды контрактов накладывают ограничения на размер получаемой прибыли, а также на размеры и виды затрат, подлежащих возмещению заказчиком. В соответствии с социальной политикой государства в госконтрактах обязательно наличие оговорок об обеспечении минимального уровня заработной платы, о гарантиях продолжительности рабочего дня, об условиях труда и т. п.

В отличие от коммерческих заказчиков, государственный заказчик имеет право в одностороннем порядке пересматривать условия заключенных им контрактов с соответствующей компенсацией подрядчику (поставщику) уже понесенных им или дополнительных затрат. Если Министерство-заказчик вносит изменения в сделанный ранее заказ, то поставщик обязан исполнить контракт со всеми его изменениями, однако имеет право на вытекающую из этих изменений корректировку цены и/или сроков поставки. Государственный заказчик имеет также право прекратить действие всего контракта или какой-либо его части, исходя из собственных соображений (с соответствующей компенсацией исполнителю), или же по причине невыполнения обязательств, если контракт исполняется подрядчиком неудовлетворительно.

Согласно Правилам FAR, краткое уведомление о любой предстоящей закупке Федерального Правительства на сумму свыше 25 тыс. долл. должно быть напечатано в «Ежедневной коммерческой газете», которая является органом Министерства торговли США и выходит по рабочим дням. Такое уведомление должно быть опубликовано по крайней мере за 15 дней до опубликования официального извещения. Официальные извещения должны предоставлять потенциальным подрядчикам по крайней мере 30 дней (45 дней для научноисследовательских работ и разработок) для того, чтобы они смогли оценить возможность и целесообразность своего участия в конкурсе на получение данного заказа и сообщить о своей заинтересованности. Государственные организации также должны публиковать информацию о возможностях заключения субподрядных контрактов.

Великобритания имеет богатейший опыт госзакупок. В частности, специальный орган по закупкам, обеспечивающий интересы «Короны» в колониях Британской империи, «Краун Эйдженс», был создан в 1833 г. В современном виде система закупок сложилась к 1984 г., когда были приняты 'Рекомендации по конкурсным закупкам». В 1990 г. при Казначействе была создана «Центральная организация по закупкам» в качестве центрального методического и контролирующего органа. Существует также отдел стратегии закупок в правительстве. В каждом министерстве есть департамент контрактной работы для обеспечения общих нужд остальных департаментов и территориальных подразделений. Для обеспечения своих специфических нужд департаменты

72

производят закупки самостоятельно. Для текущих мелких расходов выделяются электронные корпоративные кредитные карточки на ограниченные суммы.

Казначейство делегирует право распоряжения средствами отраслевым министерствам (департаментам), при этом чиновник Казначейства, курирующий данный департамент, согласовывает отдельные расходы. Закупки осуществляются отдельными департаментами самостоятельно в пределах их компетенции. Представитель Казначейства, работающий в каждом департаменте (инспектор финансов), обеспечивает соответствие расходов бюджетным ассигнованиям, каждый контракт должен получить его одобрение. Парламент Великобритании принимает Акт о закупках на каждый финансовый год. Казначейство, которое в составе проекта бюджета представляет в Парламент также проект государственных закупок, подтверждает расходы и осуществляет «разумное» руководство ими на базе принципа «value for money» — «адекватная ценность за уплаченные деньги». Аудит расходов по государственным контрактам осуществляет Счетная палата, которая предоставляет доклады Контролера или Главного аудитора соответствующему Комитету Парламента. Казначейство также является органом, принимающим нормативные документы по процедурам закупок, включая закупки товаров, работ и услуг.

Франция и Бельгия. В этих странах сложилась отличная от других система государственных финансов, которая повлияла на систему организации госзакупок. Исторически все государственные расходы контролировались на всех этапах (принятие решения, расчет сметы расходов, анализ соответствия планируемых расходов возможностям бюджета, визирование расходных документов и контроль оплаты контрактов) специально делегированными в ведомства чиновниками Минфина. С 30-х годов во Франции существует Национальное агентство торгов, однако его роль как регулятора закупок отдельных министерств все более сокращается. Состав этого Агентства следующий: Административный отдел, который занимается разработкой нормативной документации, Экономический отдел, который анализирует воздействие государственных закупок на состояние национальной экономики, Технический отдел, который отрабатывает технические спецификации для проводимых конкурсов и дорабатывает тендерную документацию, Ценовой отдел, который проводит маркетинговые исследования и готовит соответствующие рекомендации. В составе Агентства есть также Секретариат, функционально подведомственный Министерству финансов. Для Франции характерно создание специальных комиссий, которые выборочно проверяют правильность заключения контрактов. Каждое ведомство и местный орган власти формируют собственное подразделение по закупкам с функциями заключения контрактов и контроля за их исполнением.

Восточноевропейские страны (Чехия, Польша, Венгрия, Эстония) в середине 90-х

годов приняли законы и другие нормативные акты, соответствующие требованиям Типового закона ЮНСИТРАЛ (Комиссия ООН по праву международной торговли). Несмотря на то, что законодательство о закупках в этих странах принято совсем недавно, в ближайшем будущем оно подлежит полному пересмотру в связи со вступлением (или заявкой на вступление) перечисленных стран в Европейское Сообщество. В основу нового законодательства будут положены директивы ЕС.

73

5.9. Разработка сводного плана проекта

Сводный план проекта (СПП) – это единый, последовательный и согласованный документ, который включает результаты планирования по всем подсистемам УП и является основой для выполнения и контроля проекта.

При разработке СПП используется вся имеющаяся информация, а также все основные и вспомогательные результаты, полученные при планировании по отдельным подсистемам УП (т.е. предметной области, времени, стоимости). Также используется архивная информация, содержащая данные по ранее выполненным аналогичным проектам.

При разработке СПП применяются различные методы моделирования и календарного планирования, экспертные оценки, а также неформальные методы - анализ, обсуждения, дискуссии. При этом используется опыт и знания членов команды и других участников проекта.

В процессе формирования сводного плана проекта используются методы и средства информационного обеспечения проекта, которые обеспечивают сбор, интегрирование и распределение результатов планирования по всем подсистемам управления проектом.

Результатом разработки СПП является формально утвержденный документ (или комплект документов), который используется для выполнения и контроля проекта. Форма этого документа зависит от типа проекта, а также традиций и фирменных стандартов организации, в которой он выполняется. В общем случае сводный план проекта содержит концепцию управления проектом, основой которой являются результаты планирования по всем подсистемам, а именно: предметной области, временным параметрам, стоимости, качества, персонала, коммуникаций, риска, поставок и контрактов. Эти результаты могут входить в состав сводного плана проекта в качестве вспомогательных планов.

СПП также содержит перечень вопросов, которые не были решены в ходе его разработки. Он также может включать дополнительную информацию, которая стала известна после разработки этого плана. В состав СПП также включается различная техническая документация (стандарты, спецификация, проектносметная документация и т.д.).

6.УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТА

6.1.Основные положения по управлению выполнением

сводного плана проекта

Основным содержанием фазы реализации в рамках жизненного цикла проекта является выполнение сводного плана проекта. В этом процессе менеджер проекта и его команда должны организовать работу в проекте, координировать и направлять усилия участников проекта на его эффективное выполнение.

На этом этапе вводится в действие разработанная система УП, в том числе – средства и способы коммуникации и связи участников проекта, мотивации и стимулирования команды проекта. Здесь также осуществляется координация всех работ, согласование темпов их выполнения, а также контроль и регулирование основных показателей проекта.

74

В общем виде процесс управления выполнением СПП включает решение следующих задач:

1)определение выполненных и невыполненных работ проекта;

2)определение степени отклонения от плана по всем подсистемам УП;

3)составление запросов на изменение показателей СПП;

4)осуществление корректирующих (т.е. регулирующих) воздействий по ликвидации отклонений значений показателей проекта от запланированных параметров;

5)получение модифицированного СПП, содержащего изменения или дополнительную информацию, которые доводятся до сведения соответствующих участников проекта;

6)документирование причин отклонений, а также обоснования выбора корректирующих воздействий и другого накопленного опыта с целью анализа и создания архивной базы данных этого проекта для ее

дальнейшего использования при выполнении других аналогичных проектов.

Согласно этой схеме производится контроль и регулирование основных показателей по всем подсистемам управления проектом (рассмотрим на примере основных подсистем: управление предметной областью, управление временем и управление стоимостью).

6.2. Контроль и регулирование предметной области проекта

Контроль изменений предметной области проекта должен быть полностью интегрирован с другими процессами контроля и регулирования (т.е. контроль времени, стоимости, качества и т.д.).

Задача контроля и регулирования предметной области проекта включает:

1)определение изменений, которые необходимо внести в предметную область проекта;

2)анализ причин этих изменений и разработка корректирующих воздействий для выполнения предметной области;

3)документирование изменений и их причин, принятых корректирующих воздействий и их внесение в архивную базу проекта.

Изменения в предметной области связаны с модификацией структурной декомпозиции работ проекта (СРР). Изменения в предметной области могут быть вызваны различными причинами, например:

1)ошибки или упущения в определении результатов проекта (например, появилась возможность улучшить характеристики результатов проекта, повысить их ценность. Например, в каком-то экологическом проекте уже после разработки предметной области появилась новая технология, которая улучшает результат);

2)ошибки или упущения в определении предметной области проекта (например, недостаточная детализация структурной декомпозиции работ проекта);

3)внешние причины (например, изменение исходных данных со стороны заказчика проекта, выход новых нормативных актов и т.д.).

Изменения предметной области потребуют приведения в соответствие запланированных стоимостей, сроков, качества и других параметров проекта. Это в свою очередь требует выполнения определенных корректирующих воздействий.

75

Корректировка здесь сводится к любым мероприятиям или действиям, которые предпринимаются для того, чтобы привести предметную область и другие параметры в соответствие с принятым планом проекта. Обо всех изменениях участников проекта извещают в установленном порядке.

В результате контроля и регулирования предметной области проекта все причины изменений, обоснования выбора корректирующих воздействий, а также другой накопленный опыт должны быть документированы с целью создания архивной базы данных проекта.

6.3. Контроль выполнения расписания работ проекта

Контроль выполнения расписания работ проекта (календарного плана) производится с целью:

1)определения фактического состояния работ в проекте;

2)выявления отклонений в расписании от запланированного хода работ;

3)определения факторов, оказывающих негативное влияние на сроки выполнения проекта;

4)корректировки расписания работ проекта с учетом изменений;

5)утверждения уточненного расписания и его доведения до основных исполнителей и других участников проекта.

Для реализации задачи контроля выполнения расписания работ проекта необходима следующая исходная информация:

1)календарный план работ проекта;

2)план управления расписанием проекта (это такой план, который определяет порядок и правила внесения изменений и дополнений в календарный план);

3)отчетность об исполнении проекта;

4)запросы на изменения.

Утвержденный календарный план проекта является основным документом, который необходим для оценки фактического уровня выполнения работ и составления отчетов.

Эти отчеты содержат информацию о сроках выполнения работ, анализ отклонений фактических сроков работ от запланированных, а также прогнозируемые сроки выполнения работ.

Предполагаемые изменения расписания работ проекта оформляются в виде запросов. Все вводимые в расписание корректировки должны согласовываться с другими подсистемами УП. Так, например, изменение расписания работ может потребовать перераспределения ресурсов, пересмотра зависимостей между работами и их последовательности, т.е. может затронуть существующую СРР. Также возможно изменение стоимости выполнения работ по проекту.

Для контроля и регулирования расписания работ используются те же методы и средства, которые применяются при его разработке (т.е. метод критического пути, метод сглаживания, методы сжатия и калибровки).

В результате контроля и регулирования календарного плана получается модифицированное (т.е. уточненное) расписание работ проекта, которое после утверждения доводится до соответствующих участников проекта.

Все основные результаты процесса контроля календарного плана (т.е. модифицированное расписание работ, причины отклонений, обоснование

76

корректирующих воздействий) должны быть документированы в рамках создаваемой архивной базы данного проекта.

6.4. Контроль и регулирование стоимости в проекте

Контроль и регулирование стоимости в проекте включает:

1)мониторинг исполнения бюджета проекта с целью выявления отклонений фактических затрат от планируемых;

2)внесение соответствующих изменений в бюджет проекта;

3)информирование всех заинтересованных участников проекта о внесенных в бюджет изменениях;

4)прогнозируемая оценка стоимости проекта.

Как отмечалось выше, основным эталонным документом, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов, является утвержденный бюджет проекта.

Существуют два основных метода контроля и регулирования стоимости проекта:

1)традиционный метод;

2)метод освоенного объема.

Традиционный метод использует следующие понятия (или показатели):

1)плановые (или бюджетные) затраты (БЗ) – это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием или количество ресурса, предполагаемое для использования к текущей дате (текущая дата

– это дата на которую имеется фактическая информация);

2)фактические затраты (ФЗ) – это стоимость фактически выполненных

работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченного на выполнение работ до текущей даты.

Проиллюстрируем на графике. Пусть мы имеем бюджет в виде линейной диаграммы кумулятивных затрат.

Текущая дата

Рабочие периоды (недели, месяцы)

77

определенная терминология и соответствующая ей аббревиатура:

плановые (бюджетные) затраты – BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled); фактические затраты – ACWP (Actual Cost of Work Performed);

освоенный объем – BCWP (Budgeted Cost of Work Performed).

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не оперирует временем, т.е. графиком выполнения работ. При этом здесь нет связи с расписанием работ.

Метод освоенного объема основан на анализе соотношения фактических и плановых затрат, исчисленных на фактический объем работ, который выполнен к определенной дате. При этом методе, кроме двух указанных выше показателей, используется показатель освоенного объема.

Освоенный объем – это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе.

Фактический

бюджет

Перерасход

Бюджет проекта по бюджета контракту

Плановый Фактические бюджет затраты (ФЗ)

Поскольку метод освоенного объема (назовем его ОО) учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальные отклонения по затратам, так и

78

Отклонения по расписанию:

ОР = БЗ – ОО. (6.3) Прогнозируемая оценка стоимости проекта выполняется в процессе контроля и регулирования его стоимости. При этом используется как

традиционный метод, так и метод освоенного объема.

Существуют следующие варианты прогнозной оценки конечной стоимости проекта:

1)фактические затраты на текущую дату плюс оставшаяся часть бюджета. Этот подход используется в том случае, если текущие изменения рассматриваются как нетипичные и команда проекта предполагает, что подобные изменения в будущем больше не проявятся;

2)фактические затраты на текущую дату плюс оставшаяся часть бюджета, скорректированная на некий фактор, например, на индекс изменения цен. Этот подход используется в том случае, если текущие отклонения рассматриваются командой проекта как типичные для будущего развития проекта;

3)фактические затраты на текущую дату плюс новая смета на оставшуюся часть проекта. Данный подход используется в том случае, если предыдущая практика выполнения проекта показала, что изначальные сметы были принципиально неверны или что они больше не могут действовать по причине изменения условий.

В результате контроля и регулирования стоимости в проекте формируется модифицированный (т.е. пересмотренный) бюджет проекта, который доводится до соответствующих участников проекта. После завершения всех работ по проекту в качестве итогового документа составляется фактический бюджет, в котором отражаются реальные фактические затраты на выполнение работ по проекту.

Все основные результаты процесса управления стоимостью проекта (т.е. динамика стоимостных показателей при корректировке бюджета, причины изменения стоимости и принятые меры) должны быть документированы таким образом, чтобы стать частью архивной базы данных этого проекта.

7.УПРАВЛЕНИЕ ЗАВЕРШЕНИЕМ ПРОЕКТА

7.1.Общие положения по управлению завершением проекта

Фаза завершения проекта включает следующие этапы:

1)проведение пуско-наладочных работ, эксплуатационных испытаний конечного продукта, приемка объекта в эксплуатацию;

2)закрытие проекта;

3)послепроектное обслуживание;

4)оценка и анализ результатов проекта, подведение итогов.

В процессе выполнения этих этапов устанавливается соответствие решений, которые заказчик принимал при разработке концепции проекта, полученным при его реализации результатам.

К пуско-наладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, которые выполняются в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний и комплексного опробования смонтированного оборудования. При этом

79

под оборудованием подразумевается вся технологическая система объекта, то есть все виды оборудования, трубопроводы, сооружения и устройства, которые обеспечивают выпуск продукции или оказание услуг, предусмотренных проектом.

Порядок и условия выполнения пуско-наладочных работ и эксплуатационных испытаний конечного продукта проекта определяются соответствующими нормативными документами (инструкции завода – изготовителя, стандарты предприятий и т.д.).

После проведения пуско-наладочных работ и эксплуатационных испытаний производится приемка объекта в эксплуатацию.

Приемку законченных строительством объектов от исполнителя работ (генерального подрядчика) может производить как сам заказчик, так и любое другое уполномоченное им лицо. Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию), проектировщиков, страховые общества, а также других юридических и физических лиц, создавая в необходимых случаях приемочные комиссии.

Законченные строительством объекты производственного назначения принимаются в эксплуатацию приемочными комиссиями только в том случае, если они подготовлены к эксплуатации. Сюда входят:

1)укомплектование эксплуатационными кадрами;

2)обеспечение энергоресурсами и сырьем;

3)устранение всех недоделок и дефектов;

4)начало выпуска продукции или оказание услуг в объеме, предусмотренном в договоре подряда.

Законченные строительством объекты жилищно-гражданского назначения, предъявляются к приемке в эксплуатацию после выполнения всех основных СМР и работ по благоустройству территории, а также при условии обеспеченности объектов оборудованием и инвентарем в полном соответствии с проектом.

Для приемки объекта в эксплуатацию исполнитель (генподрядчик) должен предоставить заказчику или приемочной комиссии следующую документацию:

1)перечень организаций, участвующих в производстве СМР, с указанием видов выполненных ими работ, ответственных исполнителей (ИТР), а также соответствующих лицензий;

2)комплект рабочих чертежей на строительство объекта, который предъявляется к приемке, со всеми изменениями (т.н. исполнительная документация);

3)сертификаты, технические паспорта и другие документы, которые удостоверяют качество материалов, изделий и конструкций, применяемых при производстве работ;

4)акты на скрытые работы;

5)акты об испытаниях оборудования, трубопроводов, электроустановок

исетей, а также других систем и устройств. (например, телефонизация, сигнализация, взрывопожаробезопасность).

6)журналы производства работ и авторского надзора проектных организаций.

Приемка законченного строительством объекта оформляется актом. Все участники инвестиционного процесса, (т.е. заказчик, проектные и строительномонтажные организации) несут ответственность за нарушение требований законодательства, техники безопасности, строительных, санитарных и других

80

норм, за устранение недоделок и за своевременный ввод в действие объекта.

7.2. Закрытие проекта

Закрытие проекта – это процедуры по завершению договорных обязательств между участниками проекта, а также комплекс организационных мероприятий по доведению ряда административных задач.

Как следует из зарубежного опыта (в отечественной практике отсутствуют нормативные документы, регламентирующие процесс закрытия проекта), закрытие проекта осуществляется в несколько этапов:

1 этап – проверка финансовой отчетности заказчика и подрядчика; 2 этап – паспортизация. Заключается в регистрации заказчиком ранее

предоставленной ему документации на предмет ее соответствия существующим нормам, стандартам, техническим условиям (например, различные сертификаты качества, паспорта на оборудование). При правильно организованном процессе управления проектом вопросы паспортизации должны решаться своевременно, т.е. не только на этапе его закрытия, а на более ранних стадиях выполнения проекта;

3 этап – выявление невыполненных обязательств. Должно производиться постоянно в течение всего времени выполнения проекта. На этапе закрытия проекта все выявленные невыполненные обязательства должны быть полностью завершены;

4 этап – завершение невыполненных обязательств. На этом этапе предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок в соответствии с требованиями заказчика. При этом должна быть урегулирована финансовая часть этих обязательств. Например, вместо устранения недоделок в случае дороговизны и большой длительности этого процесса подрядчик платит заказчику штраф. Это обходится ему дешевле исправления;

5 этап – окончательный расчет, т.е. выписка счета для осуществления окончательного платежа: сопровождает закрытие проекта. При окончательных расчетах в контракте могут быть предусмотрены штрафные санкции за нарушение сроков строительства, а также возможность вознаграждения подрядчика за экономию издержек производства;

6 этап – подготовка итогового отчета. Осуществляется при завершении проекта. В итоговом отчете описываются все проблемы строительства, пусконаладки и организации эксплуатации. Этот отчет отражает опыт реализации проекта и используется для разработки последующих аналогичных проектов;

7 этап – гарантийное обслуживание. Осуществляется после закрытия проекта специальной функциональной группой, а не командой проекта;

8 этап – демобилизация; включает в себя: расформирование организационной структуры проекта и его команды, возврат арендованного имущества и оборудования, реализацию оставшихся ресурсов.

7.3. Послепроектное обслуживание объекта

Послепроектное обслуживание объекта включает мероприятия по его гарантийному обслуживанию, подготовку кадров для эксплуатации созданного объекта, а также накопление данных для реализации последующих проектов.

Гарантийное обслуживание созданного объекта представляет собой