9597

Принципы структуризации компании по дивизионам

Отделения обычно создаются по одному из критериев.

Продуктовая линейка: в этом случае у компании будет дивизион под каждый вид товара или услуг (дивизионально-продуктовые структуры)

Ориентация на потребителя — это когда целевая аудитория сегментируется, и создаётся отделение по работе с каждой группой потенциальных клиентов (организационные структуры).

Региональный принцип: соответственно, в этом случае автономные единицы функционируют в разных регионах (дивизионально-региональные структуры).

Дивизионально-продуктовая структура.

В продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Выделяются продуктовые дивизионы (фактически — самостоятельные, может быть даже и юридически, монопродуктовые фирмы). Менеджеры вторичных подразделений подчинены руководителю этого дивизиона, который отвечает за все, что связано с производством и сбытом данного продукта или услуги.

Такая структура характерна и оптимальна для компаний, выпускающих большой ассортимент продукции или услуг, скажем, для химических концернов (блок бытовой химии, блок пестицидов, блок химкомпонентов производственного назначения и т.д.), мебельных предприятий (блок кухонной мебели, блок офисной мебели и т.д.)

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Дивизионально-потребительская структура.

В клиентской (потребительской) структуре подразделения выделяются в соответствии с группами потребителей (клиентским сегментом рынка), на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании. У потребительских структур те же преимущества и недостатки, что и у продуктовых. Дополнительный плюс клиентских структур – возможность более эффективного учета потребностей и запросов потребителей.

Подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности

71

конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

На основе потребительской структуры обычно строятся вузы (деление на факультеты, как правило, соответствует специальности, которую желают получить студенты), некоторые банки (выделяющие отделы обслуживания физических и юридических лиц), фирмы по производству одежды или косметики (для детей, женщин, мужчин), крупные издательства (детская литература, учебная литература, дамские журналы и т.п.).

Дивизионально-региональная структура.

Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Преимущества дивизиональных структур:

успешность в освоении новой продукции или удовлетворении запросов потребителя, использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

концентрация ответственности и управления, эффективный контроль, отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки дивизиональных структур:

дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

72

противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

5.4. Организационные структуры органического типа

Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.

Органические, или адаптивные, структуры управления стали развиваться, когда, с одной стороны, развитие международного рынка резко обострило конкуренцию среди предприятий и потребовало от них высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а, с другой стороны, очевидной стала неспособность структур бюрократического типа соответствовать этим условиям. Главное свойство структур органического типа

– это их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменениям внешних условий. Разновидностями структур данного типа являются проектные, матричные, бригадные формы структуры.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям,

73

органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы организации управления.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

сокращение числа иерархических уровней;

высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Проектная структура управления Проектная структура – эта временная структура, создаваемая для

решения конкретной задачи. Основным принципом построения структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В ее состав включены высококвалифицированные инженера, экономисты, аналитики, ученые, технологи, менеджеры.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов

74

приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. Проектные структуры обычно используются только для решения крупных и масштабных задач.

Рис. 11. Проектная структура управления

К важнейшим преимуществам проектного метода можно отнести следующее:

наличие интеграции разных видов деятельности, направленных на получение качественного результата;

комплексный подход к решению поставленной проблемы;

сосредоточение усилий для качественного решения одной задачи;

гибкость проектных структур;

усиление личной ответственности каждого руководителя за конечный результат.

Среди недостатков проектной структуры можно отметить:

дробление ресурсов предприятия и возможность усложнения развития производственного, научного и технического потенциала компании;

проектные группы, не являются устойчивыми образованиями, что приводит к отсутствию у работников осознания своего места в компании;

часто возникает дублирование функций внутри структурных подразделений.

Итак, мобильность и концентрированность на определенном виде деятельности данной структуры позволяет достичь высокого качества выполнения работ. Вместе с тем, узкая специализация используемых в проекте ресурсов, не позволяет найти им дальнейшее применение по завершении работ. Данный факт часто приводит ведет к увеличению расходов, поэтому несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен и

75

эффективен использование проектных структур по карману далеко не всем организациям и предприятиям.

Проектные структуры чаще всего применяются при создании новых предприятий, инновационных продуктов, проведении масштабных научноисследовательских работ.

Матричная структура управления

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура, которая впервые начала применяться в наиболее развитых, высокотехнологичных областях, таких как военная и космическая промышленность, электронная промышленность, медицина.

Данная структура появилась в следствии возникновения необходимости проведения высокоскоростных технологических изменений в производстве.

При ней используется закрепление двух направлений: вертикального, отвечающего за функциональные и линейные структурные подразделения компании, и горизонтального, которое управляет кадровыми ресурсами предприятия. При этом осуществляется разделение прав руководителей подразделениями, и менеджеров, к компетенции которых относится руководство всем проектом. В данном случае задачей главного менеджера является поддержание баланса между двумя рассматриваемыми организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами, таким образом, возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного. Поэтому матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной на линейно-функциональную структуру управления.

Главным принципом в матричной структуре является улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений, направленное на эффективного решения определенной поставленных проблем.

76

Рис. 12. Матричная структура управления

В матричных структурах, часто параллельно с функциональными и линейными структурными подразделениями, в целях решения конкретных производственных задач формируются специальные проектные группы, которые формируются за счет сотрудников подразделений, имеющих различный иерархический статус, поэтому, главным принципом формирования матричной структуры становится развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями иных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, по аналогии с проектными, имеют полномочия, которые могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до небольших консультационных, обьем указанных полномочий непосредственно делегируется и регламентируется только руководством компании.

Руководители проектов в матричной структуре полностью отвечают за эффективное использование всех материальных, производственных, административных, технических, людских ресурсов, которые им были делегированы и сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи.

Преимущества матричных структур:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

77

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений

ипроектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Бригадная структура управления

Основу бригадной структуры составляет бригадная форма организации труда и производства. Такая форма организации возникла в следствии ускорения всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В этот период стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

автономная работа бригады;

самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

Бригадная (Кросс - функциональная) организационная структура основана на организации работ по рабочим группам (бригадам), в соответствии со следующими принципами: автономностью, самостоятельностью в принятие решений, координацией деятельности по горизонтали, замене жестких

78

управленческих связей бюрократического типа гибкими, привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений одной организации (рис. 13).

Рис. 13. Бригадная структура управления

Данные принципы разрушают, характеризующие иерархические структуры, параметры: жесткое распределение сотрудников по аналитическим, производственным, экономическим, инженерно-техническим, и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими интересами, задачами и целевыми установками.

В организации построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.

1. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). При этом отдельные работники могут входить в состав только одной бригады, или работать сразу в нескольких бригадах. Кроме того, они еще могут работать по планам своего структурного подразделения. Осуществление руководства в таких условиях непростая задача.

Такая структура называется кросс-функциональная.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

работа в группах создает условия для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

79

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям.

2. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, все работы локализованы в единой бригаде – бригадная организация. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Бригадная структура хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. В рамках более широкой основной структуры предприятия из управленческого и рабочего персонала для решения этих задач создается самостоятельное структурное подразделение.

В настоящее время бригадная организация используется, в основном, как дополнение к действующим оргструктурам с целью максимальной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия.

Преимущества бригадной структуры

замыкание основных процессов внутри бригады, высокая эффективность работы;

автономность бригадной деятельности;

гибкость взаимосвязей;

оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней

среды.

Недостатки бригадной структуры

сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами

высокие расходы на организацию деятельности из-за дублирования функций.

6.Характеристика основных видов организаций

6.1.Общая классификация организаций

Организация – это группа людей, деятельность которой сознательно, управляемо или спонтанно координируется для достижения определенной цели.

Организация является социальным образованием (группой людей) с определенными границами, функционирующим на относительно постоянной основе и сознательно координирует свою деятельность для достижения общей цели.