9599

6) поскольку технологии и методы управления время от времени приходиться обновлять, то большое значение для американских фирм имеет постоянный тренинг персонала.

В основе американской модели менеджмента лежит либеральная философия ведения бизнеса, которую характеризует невмешательство государства в компетенцию частного сектора, приоритет индивидуальных ценностей и ориентация на скорость принятия решения. Несмотря на повсеместную пропаганду американской модели, она подходит далеко не всем странам.

Японская модель менеджмента

Для Японии характерна очень высокая плотность населения. Запасы полезных ископаемых очень скудны. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы с их традициями групповой сплоченности, экономии, бережливости, дипломатичности, трудолюбием, эмоциональной сдержанности, восприимчивости к новому.

Основные принципы японской модели менеджмента:

1.Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством.

2.Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

3.Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

4.Система управления качеством. Сама идея принадлежит американцу Демингу, свое воплощение она получила в Японии. В ее основе лежит концепция тотального контроля качества. Система охватывает все стадии производства. В нее вовлечены все работники. На обеспечение высокого качества продукции «работает» и японская система организации производства «Канбан». Американцы назвали эту систему «точно во время».

5.Главный лозунг японского бизнеса и менеджмента – нововведения. Японцы склонны к заимствованию новых идей в других странах, но внедряют они эти идеи блестяще и часто лучше, чем на родине этих идей.

6.Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.

7.Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.

31

8.Принятие решений происходит «снизу вверх» – система ринги. Руководство фирмы в общих чертах определяет проблему и передает ее на детальную проработку в нижнюю секцию (сектор). Специально выделенный чиновник в этой секции готовит документ «рингисё» с предложениями и выводами. Рингисё – это письменный документ, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направляющийся по цепочке вверх.

9.Система японского менеджмента ориентирована на «социального человека». Социальный человек имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии их ценностей труд стоит на первом месте. К стимулам относятся также заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения.

10.Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается преданность идеалам фирмы. Представляясь, японец в отличие от американца обязательно скажет «Я из фирмы «Сони», «Я из фирмы «Хонда».

11.Уважение старших всегда были нормой поведения в Японии. В японских фирмах старший по возрасту получает более высокую зарплату. Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, считают, что возраст и стаж являются очень четким критерием при определении зарплаты, при определении кандидатов на выдвижение.

12.Единовременное рекрутирование. Учебный год в учебных заведениях длится с апреля по март. Финансовый год на большинстве японских компаний начинается в апреле и заканчивается в марте. В отличие от Европы, где прием на работу осуществляется в течение всего года, большинство японских предприятий не принимают на работу выпускников в середине финансового года.

Российская (евразийская) модель менеджмента

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной экономики к рыночной в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. Вместе с тем многие предприятия уже несколько лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока весьма неэффективной экономики.

Особенности современного российского менеджмента заключаются в следующем:

преобладание в организациях вертикальных, формальных связей и отношений, пирамидальных, иерархических организационных структур;

недооценка горизонтальных связей и отношений;

слабый учет современных тенденций в развитии организаций и использование новых типов организаций, партисипативных (вовлечение работников в управление), ориентированных на рынок;

ярко выраженный авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Однако со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Но в бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая,

32

которая бы органично дополняла демократическую. В идеале, компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса между этими сторонами управления. В тоже время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм. Все должно быть в меру. Каждому стилю управления присущи сильные стороны, и их необходимо разумно использовать;

нежелание менеджеров высшего звена делегировать полномочия второму эшелону менеджмента, стремление все лично контролировать. Слабое привлечение менеджерами сотрудников к управлению организациями и подразделениями;

перекладывание ответственности на правительство, привычка надеяться на помощь государства;

подавление инициативы подчиненных. Слабое привлечение сотрудников к управлению.

Но сейчас во многих организациях появляются и положительные

тенденции:

это стремление менеджмента к улучшению экономических показателей за счет реформирования системы управления (реорганизации и реструктуризации), использование инноваций;

повышение значимости профессионализма, стремление к росту квалификации управленческих работников и рабочих;

стремление к гармонизации отношений, к использованию эффективных форм мотиваций (наделение менеджеров акциями, а там, где это невозможно бонусами, процентами от прибыли);

появление в структурах новых элементов, необходимых в условиях

рынка;

творческий подход к решению возникающих проблем, способность быстро адаптироваться к требованиям окружающей среды, гибкость, маневренность.

По мнению многих ученых формирование системы управления должно начинаться с микроуровня, т.е. проектироваться для каждого предприятия. Создавая отечественную систему управления, определяя средства и методы управления, необходимо учитывать закон соответствия менеджмента и

менталитета.

Менталитет – подсознательная социально-психологическая программа действий и поведения отдельных людей, групп, коллективов и нации в целом. Так, анализируя формы и методы управления в разных странах, нельзя не учитывать немецкую пунктуальность, американский прагматизм, японский патернализм (покровительство, опека старших над младшими, забота о нуждах работников), российскую доброжелательность и небрежность. Все они находят отражение в методах управления в различных странах. Поэтому управление – это своеобразная форма выражения менталитета. Они находятся в неразрывной взаимосвязи, которую можно определить как закон соответствия менталитета и менеджмента. Соответствие их обеспечивает социально-экономическое развитие, отсутствие социальных конфликтов.

33

Таблица 2

Особенности системы менеджмента отдельной организации в зависимости от черт менталитета

Таким образом, создавая систему управления, необходимо учитывать стоящие перед организацией цели, особенности российской национальной культуры и российского менталитета не только на уровне всей организации, но и ее подразделений.

3.Функции менеджмента

3.1.Функции управления, их понятие и содержание

Всовременной теории менеджмента управление определяется как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Выполненные в процессе управленческой работы определенные управленческие действия по решению конкретных задач в организации получили название управленческих функций. В

1 АНТИНОМИЯ (в методологии науки) — контрадикторное противоречие между двумя суждениями, каждое из которых считается в равной степени обоснованным или логически выводимым в рамках некоторой концептуальной системы (научной теории).

34

переводе с латинского «функция» означает выполнение, деятельность, обязанность.

Под функцией управления следует понимать определенный вид управленческой деятельности, выполняемый специальными приемами и способами и необходимый для организации и руководства тем или иным объектом управления. Функциональное разделение управленческой деятельности и выделение функций управления является результатом специализации труда в управленческой сфере связанного с ростом масштабов производства и усложнением управленческих процессов. Концепция функционального разделения управленческого труда разработана в исследованиях представителей школы научного управления (Ф. Тейлор, А. Файоль). Например, А. Файоль выделял 5 основных функций управления: предвидение, организация, распорядительская деятельность, координация и контроль.

В современной теории менеджмента представлены различные классификации функций управления. Выделяют такие функции, как прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, учет, анализ, контроль, мотивация. Однако наиболее распространенным является мнение, что основных функций управления пять групп: планирование, организация, мотивация, контроль и координация (рис. 3).

Рис. 3. Основные функции управления

Это так называемые общие, универсальные функции управления, которые отражают содержание процесса управленческой деятельности и характерны для любой организации независимо от специализации ее деятельности, особенностей производства.

В современных классификациях функций управления выделяют также конкретные (производственные) функции управления, которые осуществляют соответствующие производственные (функциональные) подразделения: управление производством, управление маркетингом, управление качеством и т. п. Эти функции являются предметом исследования самостоятельных дисциплин.

3.2. Общие функции управления организацией

35

Функция планирования и прогнозирования. Планирование – это вид управленческой деятельности, включающий оценку и принятие комплекса экономических и социальных мероприятий по поводу дальнейшего развития субъекта хозяйствования.

Планирование включает:

установление целей и задач организации;

разработку стратегий, программ и планов достижения целей;

определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и

задачам;

доведение планов до всех исполнителей, ответственных за их реализацию.

Процесс планирования позволяет более четко сформулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности для обеспечения согласованности в работе подразделе-ний, стимулирования трудовой активности работающих на предприя-тии, контроля результатов.

Выделяют три уровня, или вида, планирования:

перспективное (стратегическое) планирование – разработка миссии и стратегии развития организации, а также планирование ее деятельности на долгосрочную перспективу (до 5 лет и более);

текущее планирование – характеризует планирование промежуточных целей реализации стратегии развития организации и рас-пределение задач и ресурсов между функциональными подразделени-ями. Текущие бизнес-планы составляются, как правило, на 1 год с разбивкой по кварталам и месяцам.

оперативное планирование – планирование работы предприятия на более короткий период времени (месяц, декада, смена).

Система запланированных показателей в плане является системой ограничений для деятельности структурных подразделений организации соответствующего уровня управления (стратегические планы – высшее руководство, текущие бизнес-планы – среднее звено управления, оперативные планы – технический уровень).

Органической составной частью планирования является составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозирование предполагает построение различных моделей (анализ временных рядов, причинно-следственное моделирование и др.), которые позволяют с определенной долей вероятности предсказать (предвидеть) тенденции развития предприятия или исследуемого фактора (показателя) на перспективу. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых взаимоувязаны важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу для разработки текущих и оперативных планов, с помощью которых организуется работа предприятия и

осуществляется его целенаправленное развитие в условиях рыночной

36

экономики. Все три типа планов образуют общую систему планирования,

которую называют бизнес-планом функционирования организации.

Функция организации. Организация – это функция управления, задачей которой является формирование эффективной структуры организации, а также обеспечение ее всеми необходимыми ресурсами для нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т. д.

При реализации любого плана, составляемого на предприятии, всегда предполагается необходимость функции организации, т. е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с целью повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики, покупателей продукции. В структуры управления могут вводиться новые звенья или специальные команды (целевые группы), занимающиеся изучением рынка, разработкой стратегии развития предприятия, формированием новой продукции и т. п.

Второй задачей функции организации является создание условий для формирования корпоративной культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Эта работа сводится к работе с персоналом, развитию стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержке работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям, риску и ответственности.

Основными принципами организации управленческой деятель-ности являются:

принцип специализации – разделение управленческого труда на определенные элементы (функции), закрепленные за соответствующим подразделением в организационной структуре управления;

принцип пропорциональности – обеспечение взаимосвязи между целями и управленческими решениями руководителей различных подразделений, согласованность в их работе, осуществляемая посредством оперативных планов, совещаний, работы в команде;

принцип параллельности – возможность одновременной реализации задач в рамках различных управленческих функций;

принцип прямоточности – организация прямых каналов связи, обеспечивающих движение управленческой информации по наиболее короткому пути;

принцип непрерывности – необходимость постоянного обнов-ления информации и принятия управленческих решений в режиме ре-ального времени («on-line»), а также реализации функций координа-ции и контроля за деятельностью подразделений фирмы;

принцип ритмичности – осуществление своевременных заку-пок сырья и материалов для создания необходимых запасов и обеспе-чения

37

бесперебойной работы предприятия, а также своевременное принятие корректирующих мер по совершенствованию управленческого процесса и использованию современных технологий менеджмента (система поставок точно вовремя «just-in-time», система МВО, концепция «нулевого травматизма» и др.).

Функция мотивации. Мотивация – это управленческая деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения запланированных целей либо миссии. Реализация функции мотивации является основой построения механизма управления и достижения успешного результата, стимулируемого личным интересом работника.

Процесс мотивации включает три основных этапа:

1)установление неудовлетворенных потребностей работников;

2)формулировка целей, направленных на удовлетворение выявленных потребностей;

3)планирование действий для повышения мотивации к труду.

Действия по реализации функции мотивации включают организацию системы материального и морального стимулирования, обогащение содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Менеджеры должны постоянно воздействовать на такие факторы результативной работы трудового коллектива, как привлечение работника к управлению организацией, повышение значимости его роли, своевременная оценка результатов, разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, их удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т. д.

Мотивационный процесс обычно состоит из шести стадий: появление потребности, найти пут решения потребности, определить направления действий, осуществить действия, получить вознаграждение за осуществленные действия, устранить потребность.

1. Возникновение потребности

Потребности у человека могут возникнуть, когда он ощущает, что ему не хватает чего-либо. Потребность может проявиться в конкретное время и требовать от человека поиска возможностей и осуществления определенных шагов для ее устранения. Потребности бывают физиологического, психологического, социального характера и др.

2.Поиск пути устранения потребности. По причине возникновения потребности человек осознает для себя проблему, начиная поиск возможности для ее устранения или удовлетворения. На данном этапе появляется необходимость определенных действий.

3.Определение направления действия

На третьей стадии мотивационного процесса человеком производится фиксация того, что и какими средствами ему необходимо сделать для того, что бы потребность была устранена. В этот момент он увязывает такие вопросы, как: что необходимо получить для устранения потребности, что необходимо

38

осуществлять для получения желаемого результата; в какой степени возможно добиться желаемого; насколько полученный результат сможет устранить потребности?

4.Осуществление действий. Мотивационный процесс на данной стадии предусматривает часто корректировку целей. Человек затрачивает усилия для осуществления действий, в итоге предоставляющих возможность получения чего-либо для устранения потребности.

5.Получение вознаграждения и 6. устранение потребностей

Осуществив определенную работу, человек может получить то, что он

может использовать для устранения потребности, или то, что он может обменять на желаемый объект. На 6 этапе можно понять, в какой мере выполнение действий дает желаемый результат. В соответствии с этим мотивация к действию может ослабиться, а также или усилиться или сохраниться на прежнем уровне.

В зависимости от степени снятия напряжения, которое было инициировано потребностью, человек может прекратить действия до возникновения новой потребности. Также при другом варианте развития событий человек будет продолжать поиски возможности для устранения потребности.

Функция контроля. Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Контроль означает процесс измерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными показателями деятельности организации.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка качества работы всех служб предприятия, проведение учета и анализ эффективности производственной, экономической и финансовой деятельности предприятия. Иногда функцию учета и анализа выделяют в качестве самостоятельной функции управления, на результатах которой построена система контроля на предприятии.

Впроцессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда руководители организаций стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, в связи с чем существенно сокращаются контрольные функции менеджера. Это дает менеджеру больше времени на решение важных стратегических задач, что повышает эффективность управления. Однако в системе контроля существует двоякая направленность – недостаток контроля снижает ответственность работника, излишний же контроль снижает инициативу. Поэтому современный руководитель должен найти золотую середину и выработать эффективный механизм контроля.

Вменеджменте выделяют три вида контроля:

39

предварительный – осуществляется на этапе планирования деятельности до непосредственного выполнения задачи и заключается в проведении анализа запланированных мероприятий (показателей), а также выявлении оптимального варианта развития организации с уче-том состояния внешнего окружения;

текущий контроль (оперативный) – осуществляется в процес-се выполнения задачи или плана и заключается в своевременном об-наружении отклонений от запланированных показателей с целью их своевременного устранения. Текущий контроль обычно осуществля-ется специальным подразделением, подчиненным руководству орга-низации (аналитические отделы, диспетчерская служба и т. п.);

заключительный контроль – базируется на анализе достигну-тых результатов деятельности по итогам работы за определенный от-четный период

ипредставляет основу для дальнейшего этапа плани-рования деятельности организации на перспективу, а также представ-ляет информацию для использования системы материального стиму-лирования работников по конечным результатам работы.

Процедура контроля осуществляется поэтапно, с соблюдением очередности ступеней реализации. Основные этапы процесса контроля:

1-й этап — стандартизация, выработка эталона. На данном этапе осуществляется установка норм, требований, оптимальных показателей, с которыми будут сравниваться реальные результаты, достигнутые каждым подразделением в частности и организацией в целом;

2-й этап — подготовка к реализации и конкретизация предмета контроля, сбор сведений, сортировка. Кроме того, в этот период возможно формирование временной группы подготовленных сотрудников, которые выполняют дифференцированные задачи. После ознакомления с материалом уточняются нормативы, и формируется план действий;

3-й этап — измерение реальных результатов. Данная ступень крайне трудоемкая и часто вызывает затруднения. Она требует использования как качественных, так и количественных методов оценки, потому что некоторые виды деятельности невозможно подвергнуть фактическому изменению. Необходимо не только максимально точно подобрать единицы измерения, их частоту и скорость, но и определиться с масштабами контроля;

4-й этап — сравнение полученных фактических результатов с установленными ранее стандартами с целью выявления отклонений. В итоге отмечается превышение, снижение или соответствие принятым в начале нормам. На данном этапе важным является определение допустимых отклонений, оказание помощи в устранении недостатков, формирование предложений для подготовки заключения;

5-й этап — заключительный — подведение итогов, оценка и коррекция.

Функция координации. Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации

40