9636

169

3.2. Методические аспекты измерения и стратегического

прогнозирования экономического роста корпораций

При изучении развития региональных корпоративных систем одним из важнейших вопросов является вопрос измерения экономического роста. Действительно, если под развитием обычно понимается совокупность связанных и направленных изменений свойств и процессов исследуемой системы, то понятие «рост» означает количественную меру этого развития. А численное измерение уровня и динамики прогресса является чрезвычайно важным как для собственников корпорации, так и для всех ее контрагентов и участников бизнес-процесса (ибо сложно управлять тем, что не измеряется).

Современная теория экономического роста базируется на подходах системного анализа и содержит следующие основные тезисы [20, 29, 52,

58и др.]:

1.Экономический рост какого-либо объекта – это, прежде всего, выражение динамики между спросом и предложением. Человеческие потребности безграничны, так же как безграничны и стремления в новых знаниях, направленных на удовлетворение потребностей. Поэтому экономический рост, теоретически, не имеет границ.

2.Экономический рост ‒ это не только количественные позитивные изменения, но и структурно-качественная динамика объектов и процессов. В силу многофакторности и системно-структурной сложности адекватное измерение экономического роста представляет собой достаточно сложную проблему.

3.Базу экономического роста составляет совершенствование технологий, развитие потенциала экономических систем. При этом технологи-

170

ческие уклады имеют циклическую природу, а продолжительность циклов обуславливается темпами воспроизводства основного капитала.

4.Основным «мотором» экономического роста являются инновации

ипредпринимательская инициатива.

5.Экономический рост современных производственных систем непременно должен содержать социальную направленность (социальноориентированные предприятия).

По образному выражению Карла Х. Оппенлендера в книге «Экономический рост: теория и практика»: «Рост – это динамика, коренящаяся в постоянных изменениях структуры, которую определяют сами люди. Динамика – это «творческое разрушение» старого, движение вперед, которому необходимы определенные рамочные условия (действующие как стабилизаторы, снимающие экстремальные перепады)». В качестве таких стабилизаторов К.Х. Оппенлендер предлагает так называемый магический треугольник»: стабилизацию ожиданий, целевое субсидирование развития инфраструктуры, содействие структурным изменениям. К аналогичным выводам приходят и авторы известной книги «Пределы роста» Д. Медоуз, Й. Рэндерс и В. Беренс, которые указывают на ограниченность практически всех природных ресурсов и на необходимость «перевода стрелок» с чисто количественного наращивания объемов выпускаемой продукции на качественное совершенствование жизни людей за счет духовных ценностей и осознанного ограничения потребления. Переход к экономике знания, к информатизации и интеллектуализации позволил бы сместить акцент с бесконечного развития ассортимента предметов не первой необходимости на развитие ценностей сознания.

Однако на рынках, которые весьма далеки от насыщения, эти теоретические рассуждения остаются без практического применения. Конкретные действия и реакции потребителей определяют экономический рост

171

предприятий в большей степени, чем конечные и вполне определенные факторы роста, такие как демографическая ситуация или объем вовлекаемых в производство естественных ресурсов. При разработке стратегий развития владельцы компаний чаще всего заявляют обеспечение своего экономического роста как программное требование.

Выделяют четыре типа базовых стратегий экономического роста:

‒ стратегия максимизации роста. Она применяется, в основном, в динамично развивающихся отраслях. При этом допускается как внутренний, органический рост (за счет реинвестирования прибыли и повышения эффективности использования потенциала фирмы), так и внешний (путем слияний и поглощений);

–стратегия ограниченного роста. Используется в отраслях со стабильной технологией и на рынках, близких к насыщению. Цели развития при этом нередко устанавливаются методом «от достигнутого» и незначительно корректируются на изменяющиеся условия;

–стратегия сокращения роста – характеризуется установлением целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. Может быть использовано несколько вариантов: отсечение лишнего, переориентация бизнеса, продажа непрофильных активов, ликвидация фирмы и т.п.;

–комбинированная стратегия ‒ представляет собой сочетание рассмотренных выше альтернатив. Характерна для диверсифицированных по разным регионам и отраслям корпораций. Так, по приоритетным региональным бизнес-единицам может быть принята стратегия неограниченного роста, а по отстающим ‒ стратегия сокращения.

В качестве основных математических моделей, описывающих тренды роста, используются:

1. Модель «традиционный рост» ‒ отображается экспоненциальной

172

функцией:

W= eat (рис. 27).

2.Модель «граница роста», которая описывается логистической функцией:

3. Модель «растущие границы насыщения»:

Как видим, данные модели оперируют, по сути, одним фактором ‒ фактором времени t. Параметры S, е, α, β ‒ влияют лишь на «крутизну» трендов и величину пределов роста.

Если же перейти от моделирования трендов к многофакторному моделированию, то чаще всего модель роста представляется обобщенной функцией зависимости потенциала экономического роста (С) хозяйствующего субъекта в виде: С = F(L,K,R.T), где L ‒ показатель трудового потенциала; К ‒ капитал; R ‒ величина естественных ресурсов; Т ‒ технический прогресс. Как видим, в данной модели основной акцент сделан на внутренние (генетические) причины роста хозяйствующего субъекта, на формирование его потенциала дальнейшего развития.

W

t

Рис. 27. Традиционный рост (W ‒ показатель развития корпорации, t ‒ параметр

времени)

173

W

S

t

Рис. 28. Модель ограниченного роста (S ‒ граница роста)

W

S(t)

t

Рис. 29. Модель ограниченного роста с изменяющейся во времени границей S(t)

Рассматривая модели роста корпораций, нельзя не отметить известную рыночно ориентированную матрицу, разработанную специалистами Бостонской консультационной группы (модель БКГ) (см. рис. 30). Матрица предлагает следующую образную классификацию корпораций: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки» в соответствии с особенностями их экономического роста.

Относительный темп роста отрасли

низкий

Рис. 30. БКГ-матрица состояния и развития корпорации (или ее бизнес-единиц)

Таким образом, акцент в модели БКГ делается на рыночные факторы успеха корпорации, а рост ассоциируется с увеличением доли рынка. Этот инструмент очень удобен при изучении развития отдельных бизнесединиц крупной корпорации и их «вклада» в общие результаты, а также для исследования отдельных ассортиментных позиций продукции (услуг) для целей позиционирования по ним в будущем.

Формализация экономического роста корпорации с помощью БКГматрицы сильно упрощает корпоративное управление портфелем (продукции, проектов, подразделений), сводя этот процесс к поддержанию оптимального соотношения между составляющими матрицы. Это позволяет владельцам корпорации наглядно и просто представлять возможности роста в разрезе продукции и рынков и принимать эффективные управленческие решения. Вместе с тем, модель БКГ в конкретных ситуациях обладает низкой информативностью и не позволяет точно определить, в какой из рассматриваемых бизнесов следует вкладывать инвестиции.

175

Для преодоления этого недостатка корпорация GE на базе матричной модели БКГ разработала модель численной оценки конкурентных преимуществ, как основных измерителей потенциала роста, что было представлено в форме следующей формулы (в модификации автора данной работы): КПij = aij * KCij + bj * КПОj ,

где КПij – конкурентное преимущество i-ой бизнес-единицы в j-м регионе,

aij, bj – весовые коэффициенты, определяемые экспертами,

KCij ‒ конкурентоспособность i-ой бизнес-единицы в j-м регионе (отражающая относительную долю единицы бизнеса на местном рынке и ее изменение во времени, имидж и динамику развития бизнес-единицы, ее относительную прибыльность),

КПОj – конкурентоспособность рассматриваемой отрасли в j-м регионе (производственный и маркетинговый эффект масштаба, величина входных и выходных барьеров в отрасль, стратегическая прибыльность и т.д.).

Рассмотренные выше модели стали хорошим инструментом для описания и прогнозирования развития корпораций с акцентом на их рыночные позиции. Однако экономический рост корпораций обуславливается не только внешними факторами, но и внутренней логикой их становления и развития. Известная теория жизненного цикла организации (ЖЦО), в которой выделяются этапы создания, расцвета, зрелости, старения и умирания фирмы, позволяет понять циклическую природу развития корпораций. Распознавание этапа, на котором находится та или иная структура в конкретный момент времени, позволяет строить прогноз темпов ее развития на будущее. Так, для корпорации, находящейся на этапе расцвета, темпы экономического роста могут превышать 100‒200% в год. А на этапе зрело-

176

сти, например, нормальным считается поддержание скорости на уровне 3‒5% роста объемов продаж в год.

Удачную интеграцию теории ЖЦО и матрицы БКГ осуществил, на наш взгляд, известный американский ученый К. Хоуфер (рис. 31). Модель оптимизирует портфель сфер бизнеса по параметру «стадия жизненного цикла отрасли». По оси Х справа налево по возрастающей откладываются величины конкурентных позиций сфер (единиц) бизнеса, а по оси Y сверху вниз ‒ конкретные стадии развития отрасли. Сферы (единицы) бизнеса ‒ окружности – имеют радиусы, пропорциональные долям сфер (единиц) бизнеса в портфеле. Сегменты ‒ это величины рыночных долей сфер (единиц) бизнеса в соответствующих отраслях. Таким образом, матричные инструменты позволяют количественно выстроить привлекательности инвестиций между множеством сфер (единиц) бизнеса корпорации в ее портфеле по отдельным составляющим.

Теоретическую модель развития на основе объединения теории ЖЦО с моделью развития качества корпоративного управления построил другой известный ученый – Л. Грейнер (рис. 32). Данная модель показывает, что поступательное развитие корпорации сопровождается организационными кризисами, которые служат естественными границами для пяти характерных стадий развития:

1. Стадия развития на базе творчества. Это время от возникновения организации до наступления первой разрушительной ситуации – кризиса лидерства. Основатели бизнеса – лидеры – развивают фирму за счет своего таланта, творчества, трудолюбия, используя, в основном, неформальные методы управления. Но рано или поздно с ростом компании возникает потребность усиления функций контроля и необходимость формализации отношений.

178

ном обеспечении корпорации и возникновения стратегического звена с одновременным усилием координации деятельности подразделений фирмы. Однако очередной кризис может возникнуть между разным пониманием процессов в штаб-квартире и в обособившихся подразделениях корпорации.

Рис. 32. Модель организационного развития Л. Грейнера

5. Стадия развития на основе сотрудничества. Кризис границ преодолевается с участием специалистов по внутриорганизационным и групповым конфликтам. Гармонизация отношений и формирование команды в корпорации достигается через общность интересов, ценностей и организационном обучении на основе нового знания. Возникновение команды единомышленников дает новый импульс развитию, но также может завершиться кризисом (усталости и доверия). Преодоление данного кризиса может привести опять к начальной стадии на новом уровне к появлению новых лидеров и новой энергии развития корпорации. Циклические изме-