9952
.pdfРазвивающая |
Фанк- |
Самоуправляемое |
|
динамичное, |
|||
|
система (от англ. |
самоподстраивающееся |
образование |
с |
|||
|
TofunK- |
адаптивной |
(органической) |
структурой |
|||
|
уклоняться, |
(аналогичное команде спортсменов, экипажу |
|||||
|
убегать) |
космического корабля и т.д.), аналог – |
|||||
|
|
самообучающиеся |
организации. |
Модель |
|||
|
|
основана на динамичном целевом развитии |
|||||
|
|
потенциала работника, |
а затем – организации и |
||||
|
|
бизнеса в целом |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Гармонизир |
Фрактальна |
Каждый человек – |
прообраз организации, |
||||
ующая |
я система |
в которой он работает; способен развиться в |
|||||
|
|
систему отношений, а затем и в новую |
|||||
|
|
автономную систему. Основа модели – |
|||||
|
|
холистическое развитие личности. Пример – |
|||||
|
|
китайские организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фрактальная модель не описана, так как не изучена окончательно. Рассмотрим каждую новую модель более подробно, описав ее по
конкретным параметрам.
Таблица 4 – Авторитарная модель ОП
|
Параметр |
Свойства параметра |
|
|
|
|
|
|
|||
|
Цель |
Упорядочение, стандартизация, унификация процессов |
|||
|
|
внутри системы вообще |
|
|
|
|
|
|
|||
|
Форма |
Бюрократия, армия (коллегиальный гибрид) |
|||
|
|
|
|
|
|
|
Движущая |
Прямое силовое воздействие |
|
|
|
|
сила |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Устремления |
Упорядочение, |
стандартизация, |
|
управляемость; |
|
управляющего |
концентрация ресурсов; администрирование |
|
|
|
|
блока |
|
|
|
|
|
Устремления |
Уверенность в завтрашнем дне, стабильный невысокий |
|||
|
людей организации |
доход, понятные и простые обязанности; |
место в системе, |
||
|
|
другие гарантии; ощущение защищенности |
|
|
|
|
|
|
|||
|
Тип занятых |
Люди типа "X", иногда типа "Y" в режиме |
|||
|
по Макгрегору |
человеческих ресурсов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Морально- |
Холодный, |
формализованный, |
с |
элементами |
|
психологический |
манипуляций; психологическая зависимость от руководства; |
|||
|
климат |
появление ситуационных эмоций |
|
|
|
|
|
|
|||
|
Ответственность |
Должна находиться наверху системы - в |
|||
|
|
управленческом блоке; чаще всего распыляется |
|||
|
|
|
|
|
|
30
|
Права |
|
Находятся наверху системы, у остальных людей – |
|||||
|
|
|
минимально равные; полномочия линейные |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Власть |
в |
Распределена |
неравномерно, |
каждый |
элемент |
||
0 |
целом |
|
стремится ее получить; авторитарна, директивна, подавляет; |
|||||
|
|
|
жесткая иерархия, единоначалие и подответственность |
|
||||
|
|
|
|
|||||
|
Способ |
|
Индивидуальный – у руководства, соглашательство и |
|||||
1 |
принятия решений |
исполнение – для |
всех остальных; |
сужен |
диапазон |
|||
|
в коллективе |
|
альтернатив для окончательной выработки решений |
|
|
|||
|
|
|
||||||
|
Инициатива |
Не поддерживаются, так как мешают упорядоченности |
||||||
2 |
и инновации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Коммуникации |
|
Односторонние, |
сверху |
|
вниз, |
жесткие, |
|
3 |
|
|
формализованные; отсутствует обратная связь |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
|
Стиль |
|
Командно-авторитарный, |
автократический, |
не |
|||
4 |
управления |
|
предусматривающий никакого участия людей в управлении |
|
||||
|
|
|
|
|||||
|
Контроль |
|
Жесткий на протяжении всего трудовогопроцесса, |
|||||
5 |
|
|
скрупулезный |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Мотивация |
|
Страх, власть, голод; наказание для всех, поощрение – |
|||||
6 |
людей |
в |
для избранных |
|
|
|
|
|
|
организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Достоинства |
Высокая скорость принятия решений; высокая |
||||||
7 |
модели |
|
управляемость, экономия времени на все управленческие |
|||||
|
|
|
воздействия на систему; простые решения; возможность |
|||||
|
|
|
концентрации ресурсов |
|
|
|
|
|
|
Недостатки |
|
Стандартность операций; неадаптивность; отсутствие |
|||||
8 |
модели |
|
возможности развития; боязнь ответственности; затраты на |
|||||
|
|
|
системы власти и контроля; отсутствие сильной материальной |
|||||
|
|
|
и нематериальной мотивации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 5 – Опекающая модель ОП
|
Параметр |
Свойства параметра |
|
|
|
|
|
||
|
Цель |
Привязать элементы системы к своему месту надолго |
||
|
|
(навсегда) – аналог пожизненного найма по-японски |
||
|
|
|
|
|
|
Форма |
Бюрократия – |
наиболее яркая; |
любая форма |
|
|
(организационная мимикрия) |
|
|
|
|
|
||
|
Движущая |
Косвенное силовое воздействие в форме социального |
||
|
сила |
давления и контроля, манипуляций и психологических игр со |
||
|
|
стороны руководства и людей в организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
Устремления |
Упорядочение, |
стандартизация, |
управляемость; |
|
управляющего |
концентрация ресурсов; администрирование; лояльность и |
||
|
блока |
преданность; постоянное нахождение трудовых ресурсов |
||
|
|
внутри системы |
|
|
|
|
|
|
|
31
|
Устремления |
|
Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий |
|||||||
|
людей организации |
доход; отсутствие обязанностей; место в системе, другие |
||||||||
|
|
|
гарантии; ощущение защищенности; равный доступ к |
|||||||
|
|
|
ресурсам для всех |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Тип занятых |
Люди типа "X" |
|
|
|
|
|
|||
|
по Макгрегору |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Морально- |
|
Теплый; большое количество слухов и сплетен; |
|||||||
|
психологический |
|
соблюдение равенства в "проедании" ресурсов; слежка за |
|||||||
|
климат |
|
своими, стукачество, подсидка |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|||||||
|
Ответственность |
|
Должна находиться наверху системы в управленческом |
|||||||
|
|
|
блоке, на самом деле полностью распыляется |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Права |
|
У всех |
людей |
организации |
– равные; |
формируется |
|||
|
|
|
социальный пакет; полномочия линейные |
|
|
|||||
|
|
|
|
|||||||
|
Власть |
в |
Распределена равномерно, каждый элемент старается |
|||||||
0 |
целом |
|
от нее избавиться; безответственность, фактически власть |
|||||||
|
|
|
отсутствует |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Способ |
|
"Забалтывание" |
|
|
|
|
|
||
1 |
принятия решений |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
в коллективе |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
Инициатива |
Наказуемы, так как заставляют напрягаться и |
||||||||
2 |
и инновации |
|
изменяют систему равноправного "проедания" ресурсов |
|||||||
|
|
|
|
|||||||
|
Коммуникации |
|
Многосторонние, фамильярные, несистематические; |
|||||||
3 |
|
|
слухи, сплетни |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Стиль |
|
На |
поверхности – |
авторитарный, |
фактически – |
||||
4 |
управления |
|
либерализм |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Контроль |
|
Разрушен |
|
|
|
|
|
||
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мотивация |
|
Разрушена; безделье; доступ к ресурсам; уверенность в |
|||||||
6 |
людей |
в |
завтрашнем |
|
дне, |
созданная |
самим |
|
коллективом; |
|
|
организации |
|
коллективизм, спаянность |
|
|
|
|
|||
|
Достоинства |
Отсутствуют для бизнеса и деятельности вообще, для |
||||||||
7 |
модели |
|
персонала |
– |
социальная |
защищенность |
(в |
роли собеса |
||
|
|
|
организация) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Недостатки |
|
Полная недееспособность |
|
|
|
||||
8 |
модели |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 6 – Поддерживающая модель ОП (разделение ответственности)
|
Параметр |
Свойства параметра |
|
|
|
|
Цель |
Обеспечение среднего достаточного качества, такой же |
|
|
инициативы, дисциплины и возможностей развития |
|
|
|
|
Форма |
Функциональная |
|
|
|
|
Движущая |
Мотивация; экспертная власть, основанная на |
|
сила |
разумной вере в профессионала |
|
|
|
32
|
Устремления |
|
|
Развитие системы в соответствии с условиями внешней |
||||||
|
управляющего |
|
среды; сохранение динамической стабильности и способности |
|||||||
|
блока |
|
к выживанию системы |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Устремления |
|
|
Развитие |
профессионализма; |
|
получение |
|||
|
людей организации |
краткосрочного значимого материального результата; |
||||||||
|
|
|
удовлетворение потребностей согласно эго-модели |
|||||||
|
|
|
|
|||||||
|
Тип занятых |
|
Люди типа "Y", в основном предпринимательского |
|||||||
|
по Макгрегору |
|
типа, инициативные и умеренно агрессивные |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Морально- |
|
|
Предпринимательский: |
ценится |
|
инициатива, |
|||
|
психологический |
|
находчивость, |
энергия, |
индивидуальный |
результат; |
||||
|
климат |
|
улучшается за счет участия в управлении |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
||||||
|
Ответственность |
|
|
Должна быть на каждом рабочем месте системы; |
||||||
|
|
|
рождается ответственность у персонала за конечный |
|||||||
|
|
|
результат; персонал готов брать на себя частичную |
|||||||
|
|
|
ответственность за общий результат и более полную – за свое |
|||||||
|
|
|
рабочее место |
|
|
|
|
|
||
|
Права |
|
|
У всех людей организации равные возможности; не |
||||||
|
|
|
поддерживается социальный пакет; полномочия штабные |
|||||||
|
|
|
|
|
||||||
|
Власть |
в |
|
Распределена относительно равномерно в соответствии |
||||||
0 |
целом |
|
с |
решаемыми |
задачами; |
возникает |
делегирование |
|||
|
|
|
полномочий; снижается координация действий |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Способ |
|
|
В |
основном |
индивидуальный, |
|
творческий, |
||
1 |
принятия решений |
коллективный, иногда – |
коллегиальный; при коллективных |
|||||||
|
в коллективе |
|
способах принятия решений увеличивается время на их |
|||||||
|
|
|
создание и реализацию; требуется процесс согласования; |
|||||||
|
|
|
необходима фильтрация информации |
|
|
|||||
|
|
|
|
|||||||
|
Инициатива |
|
Поддерживаются, если незамедлительно приносят |
|||||||
2 |
и инновации |
|
ощутимый результат |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
||||||
|
Коммуникации |
|
|
Многосторонние, с обратной связью; хорошая |
||||||
3 |
|
|
циркуляция информации; оперируют в основном с фактами |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Стиль |
|
|
Демократический |
|
|
|
|
||
4 |
управления |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Контроль |
|
|
Гибкий, текущий; возникает режим мониторинга |
||||||
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Мотивация |
|
|
Весь диапазон мотиваторов– от высших до низших; |
||||||
6 |
людей |
в |
появляется самореализация в узком понимании смысла этой |
|||||||
|
организации |
|
категории мотиваторов |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|||||||
|
Достоинства |
|
Большая адаптивность по сравнению с авторитарной |
|||||||
7 |
модели |
|
моделью, опекой, коллегиальной моделью; большие |
|||||||
|
|
|
возможности развития; возможность привлечения большего |
|||||||
|
|
|
количества людей с развитой мотивацией; возможность |
|||||||
|
|
|
использования человеческого потенциала в большей степени, |
|||||||
|
|
|
чем в других моделях |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
33
|
Недостатки |
Сложность в управлении системной мотивацией и ее |
8 |
модели |
формировании; руководитель должен быть харизматической |
|
|
личностью и профессионалом; необходимы гибкий контроль |
|
|
и мониторинг; возрастают затраты на формирование и |
|
|
поддержание работоспособности системы; необходимы |
|
|
нематериальная мотивация и сложное системное управление |
|
|
|
|
Таблица 7 – |
Коллегиальная модель ОП (участие) |
|
|
|
|
||||
|
Параметр |
Свойства параметра |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|||||||
|
Цель |
|
Активизировать людей в авторитарной системе и |
|||||||
|
|
|
использовать их потенциал для достижения целей |
|||||||
|
|
|
организации, сохраняя управляемость |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|||||||
|
Форма |
|
Авторитарная по смыслу, функциональная по форме, |
|||||||
|
|
|
партисипативная по типу системы управления |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Движущая |
Прямое |
силовое |
воздействие; |
|
мотивация |
||||
|
сила |
|
(ограниченно); косвенное силовое воздействие в форме |
|||||||
|
|
|
социального давления и контроля, манипуляций и |
|||||||
|
|
|
психологических игр со стороны руководства и людей в |
|||||||
|
|
|
организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Устремления |
|
Упорядочение, |
стандартизация, |
|
управляемость; |
||||
|
управляющего |
|
концентрация ресурсов; администрирование; лояльность и |
|||||||
|
блока |
|
преданность, постоянное нахождение трудовых ресурсов |
|||||||
|
|
|
внутри системы; использование потенциала людей для |
|||||||
|
|
|
выработки решений или их экспертной оценки; активизация |
|||||||
|
|
|
высших потребностей человека (кроме власти) |
|
||||||
|
|
|
|
|||||||
|
Устремления |
|
Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий |
|||||||
|
людей организации |
доход; отсутствие масштабных обязанностей; место в |
||||||||
|
|
|
системе, другие гарантии; ощущение защищенности; доступ к |
|||||||
|
|
|
ресурсам для всех при условии выполнения правил системы; |
|||||||
|
|
|
возможность ограниченного творчества и развития |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Тип занятых |
по |
Люди |
типов |
"X" |
и |
"Y", |
|
в |
основном |
. |
Макгрегору |
|
самодисциплинированные, ответственные |
|
|
|
||||
|
|
|
||||||||
|
Морально- |
Теплый; большое количество слухов и сплетен; |
||||||||
|
психологический |
соблюдение равенства в доступе к руководству; при этом |
||||||||
|
климат |
|
коллектив единомышленников под эгидой носителя идей; |
|||||||
|
|
|
сочетается с жестким управлением сверху в целях |
|||||||
|
|
|
организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
Ответственность |
Должна находиться на каждом рабочем месте системы, |
||||||||
|
|
|
на самом деле распыляется, когда система подходит к |
|||||||
|
|
|
конечному результату |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Права |
|
У всех людей организации – |
равные; |
поддерживается |
|||||
|
|
|
социальный пакет; полномочия линейные |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Власть |
в |
Распределена |
неравномерно, |
сконцентрирована |
|||||
0 |
целом |
|
наверху; люди в организации выполняют экспертные |
|||||||
|
|
|
функции советников по важным вопросам, отвечая за |
|||||||
|
|
|
собственное рабочее место |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
34
|
Способ |
Коллегиальный (собрания |
и |
совещания); |
коллектив |
||||||
1 |
принятия |
решений |
может увязнуть в бесконечном обсуждении проблем |
||||||||
|
в коллективе |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Инициатива |
Поддерживаются, если одобрены коллективом, в |
|||||||||
2 |
и инновации |
соответствии с ресурсами системы и возможностью ее |
|||||||||
|
|
|
упорядоченного существования |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|||||||||
|
Коммуникации |
Многосторонние; слухи, сплетни; управляемые, с |
|||||||||
3 |
|
|
обратной связью; хорошая циркуляция информации |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|||||||
|
Стиль |
На поверхности |
– авторитарный, |
фактически – |
|||||||
4 |
управления |
партисипативная система |
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
||||||||
|
Контроль |
Жесткий, присущий авторитарной модели |
|
||||||||
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мотивация |
Уверенность |
в |
завтрашнем |
дне, |
созданная самим |
|||||
6 |
людей |
в |
коллективом; |
коллективизм, |
спаянность; |
частичное |
|||||
|
организации |
творчество; причастность, нужность, защищенность; главное |
|||||||||
|
|
|
– общение, уважение других, статус в коллективе |
|
|||||||
|
|
|
|||||||||
|
Достоинства |
Большая адаптивность по сравнению с авторитарной |
|||||||||
7 |
модели |
|
моделью; внутреннее тепло и защищенность благодаря опеке; |
||||||||
|
|
|
ограниченные возможности развития и трансформации за |
||||||||
|
|
|
счет использования потенциала людей |
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Недостатки |
Сложность |
в |
управлении |
и |
формировании |
|||||
8 |
модели |
|
многослойной идеологии; уходит человеческий капитал; |
||||||||
|
|
|
имеется возможность экспертной оценки принимаемых |
||||||||
|
|
|
решений |
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 8 – Развивающая модель ОП (партнерство)
|
Параметр |
Свойства параметра |
|
|
|
|
|
|
Цель |
Развитие бизнеса за счет развития личности |
|
|
|
|
|
|
Форма |
Адаптивные структуры (органические) – команда |
|
|
|
|
|
|
Движущая |
Творчество |
|
|
сила |
|
|
|
|
|
|
|
Устремления |
Развитие системы; динамическая стабильность; |
|
|
управляющего |
способность системы к выживанию; конкурентные |
|
|
блока |
преимущества (прорывы) |
|
|
Устремления |
Метамотиваторы (развитие, путь, цель, процесс, |
|
|
людей организации |
достижение, спасение, |
патриотизм, помощь, формирование, |
|
|
создание и др.) |
|
|
|
|
|
|
Тип занятых |
Люди типа "Z" – |
творцы |
|
по Макгрегору |
|
|
|
|
|
|
|
Морально- |
Гармония; полное отсутствие конкуренции внутри |
|
|
психологический |
образования; возможны трения с материнской организацией; |
|
|
климат |
необходим малочисленный штат работников |
|
|
|
|
|
35
|
Ответственность |
|
Вся полнота ответственности за конечный результат |
||||||||
|
|
|
передается в организации от человека к человеку исходя из |
||||||||
|
|
|
профессионализма и потенциала – |
способности эффективно |
|||||||
|
|
|
достичь поставленной цели |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Права |
|
У |
всех людей |
организации |
равные полномочия |
|||||
|
|
|
(органическая власть) |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
||||||||
|
Власть |
в |
Распределена относительно равномерно, перетекает; |
||||||||
0 |
целом |
|
координация находится в режиме автоподстройки; система |
||||||||
|
|
|
самообучающаяся |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Способ |
|
В |
основном |
индивидуальный, |
творческий, |
|||||
1 |
принятия решений |
коллективный, |
иногда |
– |
коллегиальный; |
сферы |
|||||
|
в коллективе |
|
ответственности разделены, но у |
всех – |
универсальный |
||||||
|
|
|
характер деятельности |
|
|
|
|
|
|
||
|
Инициатива |
Развиваются |
|
|
|
|
|
|
|||
2 |
и инновации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
Коммуникации |
|
Многосторонние, с обратной связью; хорошая |
||||||||
3 |
|
|
циркуляция информации; оперируют в основном с фактами; |
||||||||
|
|
|
единое информационное поле |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
||||||||
|
Стиль |
|
Единство, ценность личности, доверие, равный |
||||||||
4 |
управления |
|
профессионализм – стиль невмешательства |
|
|
||||||
|
|
|
|
||||||||
|
Контроль |
|
Жесткий контроль за результатами труда и мониторинг |
||||||||
5 |
|
|
целей, ценностей и методов достижения целей |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|||||||
|
Мотивация |
|
Весь диапазон мотиваторов– |
от высших до низших; |
|||||||
6 |
людей |
в |
появляется самореализация в |
широком понимании |
смысла |
||||||
|
организации |
|
этой категории мотиваторов |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|||||||||
|
Достоинства |
Максимальная эффективность при изменяющихся и |
|||||||||
7 |
модели |
|
непредсказуемых условиях; адаптивность; гибкость и |
||||||||
|
|
|
нестандартность решений; сильный синергетический эффект |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Недостатки |
|
Сложность |
в |
управлении |
и |
формировании; |
||||
8 |
модели |
|
руководитель |
должен |
быть |
|
суперпрофессионалом; |
||||
|
|
|
необходимы жесткий контроль и мониторинг; возрастают |
||||||||
|
|
|
затраты на формирование и поддержание работоспособности |
||||||||
|
|
|
системы; необходима нематериальная мотивация и сложное |
||||||||
|
|
|
системное управление целями и ценностями |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Тенденции развития моделей организационного поведения
1.Тенденция к применению новых моделей.
2.Модификация и развитие в различных направлениях.
3.Переход к более глубоким и многослойным моделям. Не существует одной всегда "наилучшей" модели, потому что понятие оптимальности зависит от наших знаний о поведении человека в конкретной окружающей среде в определенный момент времени.
4.Создание новой системы ценностей и практического применения соответствующих ей поведенческих навыков.
36
Прослеживаются устойчивые тесные связи характеристик моделей ОП и человеческих потребностей. Очевидно, что опекающая модель (обеспечивающая удовлетворение потребностей работников в безопасности) в сравнении с авторитарной (должным образом удовлетворяющей только основные физиологические потребности людей) обеспечивает некий качественный скачок в процессе эволюционного развития. Аналогично поддерживающая модель призвана удовлетворитьдругие потребности работников (потребности в принадлежности к группе и в уважении), что невозможно в рамках опекающей модели.
5.Модели ОП развиваются в направлении совершенствованияличности и организации.
Комплексная модель ОП – это модель управления человеческим капиталом.
6.Использование поддерживающей и коллегиальной моделей будет расширяться.
7.Управление через национальные границы. Передислокация сборочных производств в менее развитые страны позволяет компаниям удержать (укрепить) конкурентные позиции по издержкам, и в то же время данная практика поднимает некоторые проблемы сочетания моделей ОП.
Некоторые исследователи высказывают мнение о том, что каждая новая модель ОП отрицает своих предшественниц, но наш анализ позволяет заключить, что каждая модель строится на достижениях предыдущей. В
действительности предыдущая модель просто отходит на второй план, поскольку развитие работников достигло такого уровня, при котором начинают доминировать новые потребности.
Ситуационное применение моделей. Хотя в то или иное время обычно превалирует какая-либо одна модель, возможности использования других сохраняются. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, строго контролируются руководством, а их выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской моделей). Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы.
Таким образом, вряд ли что-то может помешать сосуществованию всех четырех моделей ОП, но мере развития общества передовые модели будут находить все более широкое применение.
Гибкость руководства.Задача руководителей состоит не только в идентификации используемых в организации поведенческих моделей, но в осознании современных требований и проявлении гибкости. В случае изменения внешних условий и появлении новых потребностей они должны безжалостно отбрасывать устаревшие парадигмы и методы руководства. Чтение специальной литературы, ее анализ, общение с коллегами и учеными, умение воспринимать контраргументы – вот прямые обязанности
37
современных руководителей.
Раздел 3. Организация в системе организационного поведения. Сущность организации.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1.Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.
2.Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3.Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Классификация организаций
1.ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Для большей точности скажем, что приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. В соответствии с общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы так и будем их называть. А используя слово организация, мы всегда будем иметь ввиду формальную организацию.
2.СЛОЖНЫЕ И ПРОСТЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Простые организации, это те, которые имеют одну цель. Сложные имеют комплекс целей. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.
3.КОММЕРЧЕСКИЕ И НЕКОММЕРЧЕСКИЕ. Коммерческие организации имеют своей основной целью – получение прибыли. Некоммерческие организации основной целью имеют достижение определенных социальных эффектов. Такими эффектами могут быть: повышение образовательного уровня населения, подготовка специалистов для народного хозяйства страны, сохранение здоровья населения, пропаганда различных ценностей, благотворительность и т.д. Однако любая некоммерческая организация может заниматься предпринимательской деятельностью, то есть получать прибыль. В этом случае вся прибыль должна быть направлена на некоммерческую составляющую деятельности организации, на достижение социального эффекта.
38
ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организации характеристики. Этими общими характеристиками являются:
1.Ресурсы
2.Зависимость от внешней среды
3.Горизонтальное разделение труда
4.Подразделения
5.Вертикальное разделение труда
6.Необходимость управления
РЕСУРСЫ. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.
Организации используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результатов.
ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.
ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания, позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся
39