10133

151

взаимосвязанных по целям и задачам обучения и воспитания разнообразной педагогически целесообразной содержательной информации в виде электронных образовательных ресурсов, необходимых для получения высшего образования по определенной специальности с применением технических средств и новых информационнотелекоммуникационных технологий [1].

Основными компонентами информационно-образовательной среды вуза являются:

1)предметная среда (содержание конкретной предметной области, адекватное целям, задачам и содержанию подготовки специалистов в вузе);

2)коммуникационно-техническая среда (совокупность современных информационных технологий, технических средств и средств связи, ориентированных на удовлетворение потребностей участников образовательного процесса и его научно- и учебно-методическое сопровождение);

3)программная среда (совокупность программных средств для хранения, обработки, передачи учебных материалов, обеспечивающих оперативный доступ к ним и телекоммуникационное взаимодействие студентов и преподавателей в интересах достижения целей обучения);

4)методическая среда (инструкции, порядок пользования, оценка эффективности).

Эффективное управление познавательной деятельностью студентов, обучающихся в информационно-образовательной среде вуза, невозможно без развитой организационной составляющей, которая должна быть необходимой компонентой информационно-образовательной среды вуза, так как выполняет функции организации, планирования и учета. Мы имеем

ввиду при этом, что остальные управленческие функции (целеполагание, мотивация, контроль) распределены в рамках других структурных составляющих. Поэтому информационно-образовательную среду вуза, по нашему мнению, можно представить в виде схемы (рис. 2).

Информационно образовательная среда вуза предполагает развитую информационную систему вуза, которая в сочетании с коммуникационными технологиями позволяет организовывать и координировать информационные потоки информации, хранящейся в базе данных вуза. Все ЭВМ, которые расположены на территории вуза, таким образом, оказываются связанными единой сетью. Это позволяет педагогической информации с любого автоматизированного рабочего места, не зависимо от уровня иерархии (ректор, заведующий кафедрой, преподаватель, студент), оперативно передаваться в необходимое место по соответствующему запросу. Стоит отметить, что развитие сетевых технологий и технологий баз данных информационной системы вуза позволят создавать качественно новые интегрированные информационные ресурсы, расширяя возможность доступа к разнообразной информации. Эта информация органически включается в образовательный процесс,

152

социальные явления и процессы описываются всесторонне, ускоряется процесс актуализации, освоения учебной информации.

Рис. 2. Структура информационно-образовательной среды вуза

В системе управления познавательной деятельностью обучаемых и образовательного процесса вуза в целом реализуется многосторонняя оперативная связь. Информационно-образовательная среда вуза позволяет создавать интеллектуальные тьюторные и экспертные системы, что также делает процесс управления познавательной деятельностью более эффективным.

Жизнь современного общества, техническая, социальная инфраструктура значительно усложнена по сравнению с концом XX века. Необходима интеграция науки, практики, образовательной среды в единое информационное пространство, имеющее связь с мировой наукой и практикой. Именно такая организация образования даст возможность как индивидуального роста каждого человека, так и развития общества в целом.

Литература

1.Лобанова, Е.В. Дидактическое проектирование информационнообразовательной среды высшего учебного заведения: дис….докт. пед. наук: 13.00.08/ Е.В.Лобанова. – М., 2005. – 314 с.

2.Роберт, И.В. Толкование слов и словосочетаний понятийного аппарата информатизации образования/ И.В. Роберт// Информатика и образование, 2004. – № 5. – С. 22-29.

3.Толковый словарь терминов понятийного аппарата информатизации образования. – М.: ИИО РАО, 2009. – 98 с.

153

Э К О Н О М И К А

УДК 65.011

Д.П. Агафонов

Повышение эффективности деятельности предприятий сетевой экономики на основе аналитической платформы Deductor

В современных рыночных условиях происходит сокращение жизненного цикла изделия, возрастает значимость единичного и мелкосерийного производства. Поэтому предприятиям необходимо быстро

игибко реагировать на любые изменения и непредвиденные ситуации. Смена деятельности предприятий, связанная с внедрением новых технологий и систем управления, выходом на новые рынки, разработкой и выведением на рынок новых продуктов, – становится нормой в работе предприятия. Процесс изменений может стать неконтролируемым и безрезультатно поглощать большое количество ресурсов, финансов и времени сотрудников и менеджеров.

Предприятия сетевой экономики подвержены как внешним, так и внутренним факторам риска. Поэтому столь актуальной стала проблема поиска и внедрения в широкую практику таких форм и методов управления, которые могут обеспечить прочное положение предприятия на рынке, стабильность и устойчивость его финансов при любых экономических, политических и социальных изменениях в стране. Предприятия сетевой экономики можно разделить на следующие составные части: поставщики сырья, производители продукции и услуг, логистические центры и сетевой ритейл. Деятельность большинства предприятий имеет сезонный характер, поэтому правильное планирование

ипрогнозирование спроса позволит с максимальной выгодой и минимальными потерями использовать производственные мощности, эффективно выстроить всю производственную цепочку от производителя до потребителя. Особенно это актуально для предприятий продуктового ритейла, так как всплеск продаж приходится на национальные праздники.

Мировой финансовый кризис выявил и обострил все существующие проблемы российских предприятий сетевой экономики. Во время стабильной экономической ситуации российские компании стремительно развивались за счет привлекаемых заемных средств, расширения сети и увеличения территориального покрытия, чтобы иметь влияние на поставщиков, конкурентов и клиентов, считая это достаточным для выживания. Розничные сети не задумывались о сервисе для покупателей и часто не заботились об экономической эффективности новой точки.

Операторы розничного рынка вместо того, чтобы расширять свою инфраструктуру, сокращать издержки, строить развитую систему логистики, внедрять современное программное обеспечение, занимаются

154

простыми «поборами», которые никакого отношения к укреплению бизнеса не имеют. Но одна из широко распространенных ошибок предприятий заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Внастоящий момент издержки работы торговой компании достаточно велики и составляют в основном 6-15% от товарооборота. Эти цифры не позволят в дальнейшем конкурировать с компаниями с развитой логистикой, где издержки будут составлять 3-7% или меньше (что вполне возможно, судя по опыту зарубежных стран). В первую очередь большие издержки объясняются неразвитой инфраструктурой предприятия, неправильной организацией бизнес-процессов и технологических цепочек, отсутствием грамотной складской и транспортной логистики, неотрегулированностью транспортных потоков, отсутствием передовых информационных технологий, высокой стоимостью кредитных ресурсов.

Эффективная закупочная политика современной розничной компании невозможна без построения системы управления розничной сетью. Оптимизация организационной структуры, бизнес-процессов и потоков информации в розничной торговой сети – это насущное требование времени. В условиях растущей конкуренции на рынке розничной торговли особенное значение приобретают способы повышения управляемости и эффективности работы ритэйлера.

Для построения системы управления в розничной сети должно быть обеспечено наличие информации о работе этой самой сети, достаточной для эффективного управления, наличие бизнес-процессов, обеспечивающих получение такой информации и возможность осуществления управляющих воздействий, наличие квалифицированного управленческого персонала, а также наличие информационных потоков, снабжающих информацией все элементы сети.

Все эти инструменты должны быть связаны в единую систему, работающую по циклу: планирование – выполнение – контроль – коррекция. Оптимизация же текущей деятельности должна основываться на комплексном подходе, учитывающем структуру сети, доступные для работы ресурсы, сложившуюся практику работы самой сети и ее окружения [1].

Вкачестве примера производителя продуктов и услуг для сетевых предприятий рассматривается предприятие малого бизнеса, выпускающее на нижегородский рынок с 2004 года продукт под ТМ «Белоручка». Данное предприятие является единственным сертифицированным в России

155

по производству очищенных и нарезанных овощей в вакуумной упаковке, а также квашений, солений и мочений разнообразных ягод, овощей и фруктов. За годы существования предприятия ассортиментный перечень увеличен на 300%, а объем выпускаемой и реализуемой продукции возрос в 30 раз (рис. 1).

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

Рис. 1. Объем выпускаемой продукции ООО «Белоручка»

С расширением предприятия и диверсификацией производства процессы управления, сформировавшиеся на стадии становления предприятия, оказались неэффективными и затратными, так как руководитель не в состоянии отследить все происходящие на предприятии процессы. Без эффективной системы управления и контроля невозможно обеспечить конкурентоспособность производства.

На основе анализа процессов предприятия «Белоручка» выявлена проблема неэффективного использования склада. Результаты показали, что в процессе отгрузки товара клиентам ожидание в очереди занимает 24% от времени процесса, а поиск товара при погрузке потребителям – 27%.

Анализ графика загрузки склада (рис. 2) показывает неравномерность нагрузки персонала на протяжении рабочего дня. С одной стороны, это вызвано отсутствием регламента процессов на протяжении всего рабочего дня на предприятии, а с другой – отсутствием связи между подразделением склада, службой поставок и сбыта. Анализ показывает максимальную загрузку склада с 10 до 12 и с 15 до 1830, в остальное время объемы значительно ниже. Причиной данной проблемы является то, что склад не представляется открытой информационной системой, поэтому отсутствует связь между главными подразделениями, которые участвуют в формировании материальных потоков предприятия. В результате снижается качество обслуживания клиентов, так как им приходится выполнять множество лишних функций. Также отсутствует

В торговых организациях, таких как «Белоручка» постоянно обновляется ассортимент товаров. Если ассортимент вовремя не обновится, организация вскоре может потерять конкурентное преимущество и часть клиентов. С другой стороны, чрезмерное пополнение ассортимента новинками может не соответствовать текущим требованиям рынка.

Для анализа деятельности предприятия и создания законченных аналитических решений применена интеллектуальная аналитическая платформа DEDUCTOR [2]. В нем сосредоточены самые современные методы извлечения, манипулирования, визуализации данных, кластеризации, прогнозирования и многие другие технологии интеллектуального анализа данных. Поэтому алгоритм поиска решения для данного предприятия может быть следующим. В каждой сегментной группе клиентов ищутся те, которые в большей степени предпочитают данную группу товара, и именно им предлагается новинка из той товарной группы, которая наиболее предпочтительна для данного сегмента.

После сегментирования можно узнать, какие именно сегменты являются наиболее активными, какие приносят наибольшую прибыль и где находятся наиболее лояльные клиенты, выделить характерные для них признаки. Наиболее простой и наглядный способ определения предпочтений клиентов к той или иной группе товаров – это применение

157

карт Кохонена, полученных после кластеризации клиентов по выбранным характеристикам. Для анализа используется информация обо всех сделках с клиентами на приобретение товара.

Также наиболее важным для предприятия является прогнозирование успеха сделки потому, что в случае отказа клиента организация теряет не только затраченное на его привлечение и работу с ним время, но и затраченные на него средства, а также самого клиента, который, видимо, уйдет к конкуренту. Когда у организации накопилось достаточно много информации о завершенных сделках, успешных и неуспешных, можно использовать эту информацию для выяснения факторов, которые в большей степени влияют на конечное состояние сделки.

Предприятие стремится свести к минимуму время, которое товар лежит на складе, а также место, которое он там занимает. С другой стороны, необходимо, чтобы на складе всегда лежал требуемый в настоящее время товар. Прогнозирование объемов продаж является важным шагом на пути принятия решения по оптимизации работы предприятия, что осуществляется в программе DEDUCTOR на данных статистики продаж за предыдущие периоды. Прогноз строится на предположении сезонности продаж и общего развития рынка.

Используя аналитическую платформу DEDUCTOR, основанную на технологиях OLAP и Data Mining, предприятие даже в условиях финансового кризиса способно эффективно расширять ассортимент товаров и увеличивать объемы производства и продаж.

Литература

1.Калянов, Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов / Г.Н. Калянов. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 240с.

2.BaseGroup Labs Анализ данных CRM-систем / [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.basegroup.ru

УДК (338.515)

Ю.М. Аникеева

Управление прибылью в период экономического кризиса

Экономический кризис сильно усложнил жизнь компаниям практически во всех отраслях. Набирающий обороты с августа 2008 года кризис повлиял на прибыль большинства компаний в России. Многим оказалось не по силам бороться, и они закрыли свою деятельность. Многие держаться «на плаву», но ощущают серьезное уменьшение прибыли. Руководителей таких компаний волнует вопрос о том, как приспособиться к новым условиям, не допустить дальнейшего снижения рентабельности или даже повысить прибыль своего бизнеса. Какие решения принимать

158

руководителям для минимизации влияния экономического кризиса?

В первую очередь необходимо провести проверку финансовой, производственной, маркетинговой деятельности своей компании. Выявить слабые и сильные стороны, определить запас ресурсов трудовых, производственных, сбытовых. После того как будет составлена наиболее детальная картина процессов бизнеса и их проблем, необходимо разработать ряд антикризисных мер, направленных на увеличение эффективности всех бизнес-процессов.

Уделять внимание нужно в первую очередь проблемам, которые могут привести к банкротству или остановке бизнеса. Рассмотрим те меры, которые можно предпринять в период кризиса с целью увеличения прибыльности бизнеса.

Прежде всего, необходимо уменьшать расходы. Прибылью любой организации является разница между доходом и расходом. Во время кризиса невозможно наращивание дохода, поэтому возникает необходимость в сокращении расходов, каждая статья которых должна пройти многогранную проверку, доказав свою необходимость и эффективность.

Не следует стараться сокращать расходы предприятия за счет сокращения персонала. Увольняя кадры, организация теряет потенциал, который она наращивала в течение долгого времени и который будет тяжело восстановить после окончания кризиса.

Необходимо также не забывать о таком принципе, как ставка на персонал. Этот принцип заключается в том, что именно в этот период, когда во многих организациях осуществляется сокращение кадров, лучше всего искать квалифицированный персонал, который будет работать за небольшую плату, гарантируя ему достойную зарплату после окончания кризиса.

Сокращение расходов компании выражается в увеличении эффективности использования ее финансовых ресурсов. Эффективность должна быть во всем, от использования арендуемых площадей и трудовых ресурсов до расхода канцтоваров. Должны быть пересмотрены административные расходы, остановлены декоративные ремонты, которые не связаны непосредственно с производством, остановлена любая деятельность, не приносящая доход. Необходимо пересмотреть структуру расходов на операции основного производства с целью их структуризации и отделения более важных и малоэффективных.

Следующий принцип состоит в усилении прибыльных и перспективных подразделений. Проанализировав деятельность структурных подразделений, всегда можно выделить наиболее прибыльные, донорские и иждивенческие и осуществить перелив ресурсов, как финансовых, так и трудовых, в более прибыльные виды деятельности. Убыточные и малоэффективные виды деятельности следует приостановить.

159

Затраты на аренду недвижимости (офиса, склада или здания) составляют существенную долю в расходах компании. Если эти площади используются не на 100% либо их использование не направлено на получение прибыли, то необходимо освободить метры или сдать их в субаренду.

Во время кризиса также следует обратить внимание на расходы на рекламу. Всем известно, что эффективность рекламы весьма сложно поддается оценке. Именно по этой причине средства выделяемые на проведение рекламных кампаний, часто расходуются нерационально, реклама оказывается неэффективной. Рекламный бюджет можно сократить, отказавшись от тех каналов распространения рекламы, которые недостаточно таргетированны и имеют слишком высокую стоимость контакта с целевой аудиторией. Полный отказ от рекламы лишь усугубит ситуацию, повлияв на объемы продаж.

Экономить нужно на всем, что не сказывается на качестве продаваемых товаров и услуг. К текущим расходам относятся расходы на электроэнергию, на бензин, на связь (телефон, интернет), офисные принадлежности и канцтовары и другие. Экономия в данном случае означает более полное и рациональное использование.

Остановимся также на ценовой политике. В условиях недостатка денег потребители уделяют наибольшее внимание цене продукта. На многих рынках данный критерий выбора становится основным. Очень важно грамотно построить свою ценовую политику. Следует избегать крайностей и стараться удерживать оптимальные цены примерно на одном уровне с конкурентами и как можно дольше не поднимать их.

Кризис отрицательно влияет на покупательскую способность населения. Люди стараются экономить деньги либо тратить их более осознанно. Возрастает недоверие ко всем новым предложениям. Поэтому для компаний весьма актуальными являются меры, направленные на удержание постоянных клиентов, покупателей. К таким мерам можно отнести повышение качества обслуживания постоянных клиентов, предоставление им некоторых дополнительных бесплатных услуг, программы лояльности. Стоит напомнить о себе тем, кто раньше был в числе постоянных клиентов, организовав целевую рассылку, информирующую о специальных условиях, акциях, и т.д. Скидки следует использовать с особой осторожностью, особенно накопительные, так как они ведут к существенным финансовым потерям предприятия.

Все более актуальной становится тема создания конкурентного преимущества и донесения его до умов потенциальных клиентов. Этому должны предшествовать исследования рынка, конкурентов и потребителей с учетом их особенностей. Есть две маркетинговые стратегии, которые стоит использовать в условиях кризиса: дифференциация и фокусирование. Первая предполагает создание качественных отличий от продуктов, предлагаемых конкурентами. Вторая предполагает выбор

160

узкого сегмента целевой аудитории, учет его основных характеристик, особенностей и создание продукта, наиболее полно удовлетворяющего потребности данной целевой группы. Любая из этих маркетинговых стратегий предполагает позиционирование компании (марки), что достигается грамотным воздействием на потребителя через рекламные коммуникации.

После принятия всех возможных мер для предотвращения банкротства и сохранения рентабельности компании необходимо позаботиться о росте продаж. При этом нельзя увеличивать рекламный бюджет, так как это может привести к неэффективному использованию финансовых ресурсов компании. Выходом служит налаживание новых каналов продаж продукции и услуг. Вот несколько примеров. Розничный магазин для увеличения продаж может прибегнуть к оказанию услуг по доставке товаров на дом. Небольшие компании, ориентированные на рядового потребителя, могут начать предоставлять услуги или продавать товары корпоративным клиентам. Продажи через Интернет также становятся все более актуальными. Существует множество возможных каналов продаж, специфичных для отдельных видов деятельности. Возможно попробовать найти их и применить на практике. Развитие этих направлений потребует дополнительных ресурсов и позволит избежать сокращения штата сотрудников, чей труд оказался не востребованным. Работа в новых направлениях может оказаться полезной для профессионального развития сотрудников.

Возможны меры для стимулирования продаж. Это различные акции с вручением подарков, конкурсы, бесплатная раздача образцов продукции, дегустации и т.д. Полезны стимулирующие меры, направленные не на самих клиентов, а на персонал, контактирующий с клиентами. Это могут быть обучающие мероприятия, бонусы, подарки и др. Обычно мероприятия по стимулированию продаж проводятся после вывода на рынок нового продукта. Не менее эффективно и стимулирование продаж уже известного продукта. Данные мероприятия позволяют на непродолжительное время повысить продажи компании и узнаваемость ее продукции.

В данной статье перечислены основные меры, которые позволяют преодолеть трудные для компании времена. Некоторым компаниям данные меры не помогут подняться до уровня рентабельности. Но существуют компании, которым экономический кризис идет только на пользу и является своеобразным фактором успеха, так как часть предпринимателей, разоряясь, приостанавливает свою деятельность, освобождая много свободных ниш на рынке. Имея достаточные капиталовложения, можно не только успешно удержаться на рынке во время кризиса, но и занять освободившиеся ниши. Если один бизнес в условиях кризиса выживает, то другой нет, и решающее значение в этом будет иметь эффективность решений, принимаемых менеджерами компаний.