Анализ кадрового потенциала
Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).
Трудовой потенциал предприятия - совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.
Все работники предприятия в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непромышленный персонал.
К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.
К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно-просветительных и т.п., а так же принадлежащих предприятию.
Промышленно-производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на:
- рабочих (участвующие в осуществлении производственного процесса. );
- инженерно-технических работников (специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а так же управления предприятием.);
- служащих (делопроизводители, коменданты, секретари, кассиры и пр);
- младший обслуживающий персонал (осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.);
- работников охраны;
Параметры трудового потенциала подразделяются на две группы: количественные и качественные.
Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:
-
наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определённой сфере деятельности;
-
определённые профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации: наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности.
Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:
-
численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
-
структура персонала (половозрастная, семейная, по стажу работы и т.д.)
-
движение кадров
Трудовые перемещения персонала
Трудовые перемещения персонала состоят из следующих процедур:
-
Повышение в должности или квалификации, когда работник занимает более высокую должность или получает новый разряд.
-
Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд.
-
Увольнение, когда работник полностью меняет работу в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.
-
Горизонтальная карьера, обеспечивает возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации в одной специальности, осуществляется в двух видах: ротация и обогащение труда.
Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.
Ротация имеет две разновидности:
-
Перемещение, которое предполагает выполнение работником тех же обязанностей на новом месте с целью укрепления отстающего участка, повышения квалификации и т.д.
-
Перестановка, которая предполагает получение новых обязанностей на том же уровне, т.е. могут осуществляться между линейными и функциональными звеньями, между различными подразделениями без изменения ранга.
Можно выделить следующие положительные черты ротации:
-
снижение текучести кадров;
-
высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
-
снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
-
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
-
в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
-
работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
-
ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.
Слабые черты ротации состоят в следующем:
-
падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
-
необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
-
при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
-
при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих "хорошие" должности, перейти на "плохие" и др.
Для более глубокого уяснения сущности ротации нами предлагается ее проклассифицировать. Основаниями классификации выступают следующие признаки.
По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д.
В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою "стартовую" должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях "Сони" и "Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.
По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО "Газпром", ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.
По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.
Обогащение труда – качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как расширение ответственности, предоставление больших прав по распоряжению ресурсами, участие в различных комитетах и творческих группах. Сюда относятся: чередование видов работы, временное назначение на более высокую должность, предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.