- •Управление как функция и процесс
- •Типы коммуникаций
- •Рекомендации по эффективному восприятию управленческой информации
- •Определение этики менеджмента.
- •Социальная роль бизнеса в обществе.
- •Критерии принятия этически сложных решений.
- •Факторы, определяющие этический выбор.
- •Определение социальной ответственности.
- •Заинтересованные в деятельности организации группы.
- •Оценка результатов социальной деятельности.
- •Действия организации в случае возникновения социальных дилемм.
- •Управление этикой и социальной ответственностью компании
-
Виды управленческой деятельности, связанные с планированием работы организаций книжного дела.
Управление как функция и процесс
Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Это произошло в связи с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента. В нем существенную роль стали играть менеджеры, профессионально подготовленные для того, чтобы направлять деятельность других членов организации и эффективно решать задачи, отражающие предназначение организации. Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. Впервые их состав был сформулирован А. Файолем, который выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль. В последующих разработках состав универсальных управленческих действий несколько видоизменялся, отражая важность или приоритетность тех или иных видов работ. В их составе выделялись: планирование, организация, координирование, мотивация и контроль. В настоящее время в большинстве учебников управленческий процесс рассматривается в составе четырех базовых составляющих: планирование, организовывание, руководство (лидерство) и контроль. Их содержание раскрывается следующим образом: • планирование — вид управленческой деятельности, связанной с установлением целей, разработкой стратегии и планов организации и ее составных частей; • организовывание — формирование структуры организации и управления, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы: персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами, рабочими местами и пр.; • руководство (лидерство) — деятельность по мотивации персонала, активизации людей, работающих в организации, выбору наиболее эффективных каналов коммуникации и разрешению организационных конфликтов; • контроль — мониторинг исполнения, сравнение результатов с целями, корректировка существенных отклонений, а также количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в пространстве и времени. Подробно эти вопросы рассматриваются в последующих главах. Процессный подход к управлениюотражает необходимость интегрировать все виды деятельности по решению управленческих задач в единую цепочку, разорванную в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Таким образом, управление представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации. |
Мотивация. Наиболее трудная задача управляющего состоит в том, чтобы его подчиненные заинтересованно выполнили все, намеченное планом, или, как иногда говорят, «обеспечить выполнение работу чужими руками». Говоря о мотивации, мы, конечно, имеем в виду такое регулирование побудительных стимулов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации.
37. Сравните предварительный, текущий и заключительный виды контроля на примере организации книжного дела.
Эффективный управленческий контроль |
Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. Контроль тесно связан с планированием, поскольку планирование без контроля бессмысленно, а контроль без планирования невозможен. Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах. Избыточная сложность помимо увеличения затрат ведет к тому, что персонал не понимает и не поддерживает систему контроля. Рассмотрим три основных типа контроля и требования к его эффективному осуществлению.
Автор: Петр Васильевич Шеметов, доктор экономических наук, профессор кафедры управления Новосибирского государственного университета экономики и управления.
Контроль как функция менеджмента — это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.
Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. При этом решаются следующие задачи:
-
определение достигнутого уровня;
-
анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;
-
решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;
-
оценка роли контроля при принятии решений;
-
анализ позитивных и негативных воздействий контроля;
-
накопление опыта для последующей выработки целей.
Контроль тесно связан с планированием, поскольку планирование без контроля бессмысленно, а контроль без планирования невозможен. На основе системы целей предприятия осуществляется стратегическое планирование, затем разрабатываются среднесрочные и текущие планы, далее — конкретные мероприятия, становящиеся основой для заданий исполнителям. После их выполнения осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями.
Системы контроля с обратной связью обеспечивают выработку управляющих воздействий для изменения «входа», с тем чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». Руководитель-менеджер, оценивая информацию обратной связи, воздействует на производственную систему, внося изменения как в ее цели, так и в процесс функционирования.
Возникающие отклонения предполагают следующие действия:
-
срочное вмешательство в работу предприятия (принятие решений);
-
пересмотр планов;
-
пересмотр системы целей организации.
Таким образом, объектом контроля служат как результаты деятельности (отклонения между плановыми и фактическими показателями по различным причинам), так и сами методики осуществления планирования и контроля, призванные максимально реалистично отражать деятельность организации в прошлом и будущем.
Выделяют следующие типы контроля: предварительный, текущий, заключительный.
Задача предварительного контроля — проверка готовности организации к началу работы. Предварительный контроль в организациях направлен на области персонала, материальных и финансовых ресурсов:
-
персонал: тщательный анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей;
-
материальные ресурсы: предварительный контроль связан с выработкой стандартов минимально допустимого их качества, необходимого для производства, с проведением проверок соответствия поступающего сырья выработанным требованиям, выбором поставщиков, обеспечением запасов материалов, необходимых для бесперебойной работы организации;
-
финансовые ресурсы: механизм предварительного контроля финансовых ресурсов — бюджет, позволяющий также осуществить функцию планирования.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ по промежуточным целям, называемым «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем больше должно быть число таких точек, а промежутки между ними короче. Это позволяет своевременно выявить отклонения и принять меры к их устранению.
Система текущего контроля включает следующие блоки:
-
информационный — перечень параметров, подлежащих проверке (совокупность воспринимающих устройств и информационных потоков);
-
оценочный, воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющий их соответствие тому, что было запланировано;
-
механизм корректировки.
Текущий контроль на оперативном уровне призван обеспечить выполнение всех работ и событий в соответствии с планом. Менеджеры стратегического уровня обычно сосредоточивают внимание на квартальных результатах и ключевых точках (например, завершение проекта) для того, чтобы оценить весь производственный процесс и траекторию его развития в целом и, соответственно, внести необходимые коррективы.
Заключительный контроль. Несмотря на то что заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет важное значение. Оперативный заключительный контроль выполняет следующие основные функции:
-
обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для оценки эффективности деятельности, за которую они ответственны;
-
его результаты образуют базу для оценки и вознаграждения персонала;
-
воздействует на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их активизации.
Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высших руководителей информацией, используемой для корректировки или изменения будущих планов организации и совершенствования процесса стратегического планирования.
Эффективность контроля определяется следующими требованиями к его осуществлению.
-
Объяснение персоналу сущности проводимого контроля как корректирующего процесса. Недопущение чрезмерного контроля, который воспринимается персоналом как тактика давления и ограничитель свободы.
-
Обеспечение гибкости, т.е. выбор наилучшего при данных обстоятельствах «стиля контроля», в целях избегания неточности и деспотичности и преодоления сопротивления людей. Не только слабые исполнители противодействуют контролю (чтобы не выявились результаты их плохой работы), но и добросовестные работники сопротивляются контролю, когда оценивают его как неточный, плохо организованный, деспотичный. С другой стороны, гибкость означает своевременное включение в процесс контроля новых факторов и приспособление к происходящие изменениям.
-
Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля таким образом, чтобы исключить использование непригодной информации. Это явление наблюдается, например, при подаче завышенных заявок на ресурсы, при установлении заниженных целей и т.д. Всеэто может привести к упущению важных возможностей для развития организации в связи с практической невозможностью оценки ее реального потенциала.
-
Обеспечение стратегического характера контроля, основанного на абсолютном контроле приоритетных направлений деятельности, даже если они с трудом поддаются измерениям, и специальном механизме контроля в областях, не имеющих стратегического значения.
-
Ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка эффективности контроля с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.
-
Формирование механизма контроля, соответствующего контролируемому виду деятельности и обеспечивающему своевременность. Значение временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и их анализ.
-
Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах. Избыточная сложность помимо увеличения затрат ведет к тому, что персонал не понимает и не поддерживает систему контроля.
-
Общие затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые ею преимущества, в противном случае организации следует отказаться от данной системы. Обязательно следует учитывать, что затраты на контроль состоят не только из затрат времени, расходуемого менеджерами и всеми работниками на сбор, передачу и анализ информации, на все виды используемого при этом оборудования и т.п. В контроле скрыто много побочных затрат, например рабочего времени и ресурсов, которые можно направить на решение других задач. Следовательно, контроль экономически оправдан, если отношение затрат к возможной прибыли остается достаточно низким.
-
Перечислите и охарактеризуйте препятствия в организационных коммуникациях.