- •Позиции Dell Computer на компьютерном рынке в начале 2000 года
- •Состояние рынка компьютерной техники в 2000 году
- •Падение цен на компьютеры и ужесточение конкуренции
- •Неопределенность перспектив компьютерной индустрии
- •Модели цепочек ценности в глобальной компьютерной индустрии
- •Dell создает условия для эффективной реализации своей стратегии
- •Последние изменения в стратегиях производителей пк
- •Майкл делл о главных задачах Dell Computer
Корпорация Dell Computer в XXI веке
Артур А. Томпсон Джон И. Гембл
Оценить, правильно ли разработан план, можно лишь тогда, когда он либо сработает, либо провалится. Что такое правильный план? Это план, который позволяет добиться успеха. Это план, который объединит и воодушевит всех сотрудников на достижение поставленных задач. Это план, который учитывает потребности потребителей и выгоду поставщиков и гармонично объединяет и то, и другое.
— Майкл Делл
В 1984 году девятнадцатилетний Майкл Делл организовал компанию Dell Computer для сборки компьютеров под заказ и сбыта продукции напрямую потребителям. По мнению Майкла Делла, такой подход к компьютерному бизнесу имел два существенных преимущества: во-первых, он позволял обойти дистрибьюторские и розничные сети торговли, следовательно, обойтись без наценок; во-вторых, при сборке компьютеров под заказ снижаются общие издержки и риски, связанные с хранением значительных запасов комплектующих и больших партий готовой продукции. На первых порах компании приходилось нелегко: нужно было выработать стратегию, создать необходимую инфраструктуру, добиться признания своей марки среди более известных на рынке. К началу 1990-х годов, когда рынок персональных компьютеров начал стремительно расти, стратегия компании Dell Computer — сборка под заказ, прямые поставки покупателям — уже доказала свои преимущества и привлекала все больше пользователей. Как и предвидел Майкл Делл, прямые поставки позволили компании значительно сократить издержки, повысить прибыль и добиться конкурентного преимущества перед крупными производителями компьютерной техники, которые в сети распространения и точках продажи хранили обширные запасы произведенной продукции.
Позиции Dell Computer на компьютерном рынке в начале 2000 года
Компания Dell Computer вошла в 2000 год лидером продаж компьютерной техники в США, имея долю рынка 17%, на 1% больше доли Compaq Компания Gateway оказалась на третьем месте (8,9%), за ней шли Hewlett-Packard ( (8,8%) и 1ВМ (7,2%). Dell бошла Compaq по объемам продаж в третьем квартале 1999 года, а перед этим, в 1998 году, потеснила 1ВМ и заняла второе место (табл. 6.1). На мировом рынке по объемам продаж Dell занимает второе место после Compaq (10,5% и 14,0% соответственно). 1ВМ находится на третьем месте (8,2%). С 1996 года доля Dell на мировом рынке стремительно растет — ее рост примерно втрое больше среднегодового темпа роста всего мирового рынка компьютерной техники, который составляет 18%. Даже несмотря на то, что азиатский кризис 1997-1998 и отчасти 1999 годов несколько приостановил рост рынка компьютеров, доля Compaq в общем объеме продаж компьютерной техники в азиатском регионе устойчиво держится на отметке 87%. Объем продаж Dell на европейских рынках также остается стабильным.
В начале 2000 года ежедневные поступления от продаж через сайт Dell (www.dell.com) составляли 35 млн. долл., тогда как в начале 1998 года этот показатель составлял 5 млн. долл., а в начале 1999 года — 15 млн. долл. По состоянию на конец финансового года (31 декабря 2000 года) валовые доходы Dell составили 25,3 млрд. долл., в 1995 году эта сумма равнялась 3,4 млрд. долл. Таким образом, достигнут совокупный рост в размере 49,4%. За аналогичный период прибыль компании выросла со 140 млн. долл. до 1,67 млрд. долл. (совокупный рост—64,1%). С момента начала официальных торгов акциями Dell в июне 1988 года (8,5 долл. за акцию) их стоимость менялась семь раз и в общей сложности выросла на 45000%. На протяжении 1990-х годов акции Dell входили в десятку наиболее активно продаваемых на Нью-йоркской фондовой бирже и по индексу NASDAC). В последнее время доходы Dell на вложенный капитал составляют 175% годовых.
Вот основной перечень продукции Ое11: настольные персональные компьютеры, порта-тивные компьютеры, рабочие станции, серверы, устройства накопления и хранения информации. Она также занимается организацией сбыта продукции некоторых других производителей, в том числе устройств чтения компакт-дисков, модемов, мониторов, сетевого аппаратного обеспечения, чипов памяти, динамиков и принтеров. Каждую неделю около трех миллионов пользователей посещают официальный сайт компании, с которого можно перейти на 50 специализированных Web-сайтов для разных стран. Компания является мировым лидером по налаживанию общения с поставщиками и потребителями через 1п1ете1. В 1998 году компания открыла новый Web -сайт (www.gigabuys.com), на котором предлагается свыше 30 тыс. предложений по компьютерной технике с ценами ниже, чем у других производителей. Поступления от продаж настольных ПК составляют 65% от общих доходов Dе11; продажа ноутбуков дает 20—25% доходов, продажа серверов и рабочих станций — 10—15%. Продукция Dе11 распространяется в 170 странах мира. По состоянию на начало 2000 года в 34 странах на компанию работало 33,2 тысячи сотрудников (по сравнению с 16 тысячами в конце 1997 года); примерно треть из них работает за пределами США, и это количество постоянно растет.
КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ. Еще в третьем классе школы Майкл Делл обратил внимание на заголовок в одном журнале: "Пройдите простенький тест и получите аттестат об окончании школы!" В том возрасте Делл был нетерпелив и любопытен, старался все делать побыстрее и попроще. Уже тогда его интересовало все, что называется "коммерческими возможностями". В возрасте 12 лет Майкл Делл занимался торговлей почтовыми марками по почтовым каталогам, зарабатывая 2 тыс. долл. ежемесячно. В 16 лет он торговал подпиской на Houston Post, а в 17 лет на собственные деньги приобрел свой первый автомобиль — BMW за 18 тыс. долл. В 1983 году Делл поступил в Техасский университет, намереваясь стать врачом (такова была воля его родителей), однако вскоре его увлекли коммерческие возможности, которые открывала розничная торговля компьютерной техникой, и, превратив свою комнату в общежитии в офис, он начал торговать комплектующими для ПК. У дилеров компании IВМ он покупал по себестоимости модули ОЗУ и дисководы для IВМ-совместимых персональных компьютеров; это было возможно по той причине, что 1ВМ требовала от своих дилеров покупать большие партии товаров, и у них нередко на руках оказывалось товара больше, чем они могли сбыть. С помощью рекламы в газетах (а впоследствии и в общенациональных компьютерных журналах) Майкл перепродавал комплектующие по ценам на 10—15% ниже стандартных розничных цен.
К апрелю 1984 года ежемесячный объем продаж достиг 80 тыс. долл. В 18 лет Майкл Делл бросил университет и организовал компанию PCs Ltd., которая стала заниматься реализацией компьютеров и комплектующих под маркой PCs Ltd. Компания выкупала у дилеров нерас- проданные компьютеры по себестоимости и после замены графических карт, жестких дисков и чипов памяти перепродавала. Стратегия Делла была простой — поставлять товар напрямую пользователям; поскольку компания работала без посредников (и их наценок), она продавала клоны 1ВМ (так называются компьютеры с теми же функциями, что и ПК 1ВМ, собранные из комплектующих 1ВМ или их аналогов) на 40% дешевле ПК сборки 1ВМ. Такая ценовая стратегия отлично себя зарекомендовала, особенно среди покупателей с высокой ценовой чувствительностью, и компания быстро развивалась. К 1985 году, располагая производственными мощностями в виде нескольких столов длиной по два метра, за которыми работало по несколько человек, компания уже предлагала компьютеры собственной конфигурации. В штате компании было 40 человек, и сам Майкл Делл работал по 18 часов и зачастую спал на маленькой кушетке прямо в офисе. К концу 1986 финансового года объем продаж достиг 33 млн. долл.
Спустя несколько лет для PCs Limited настали тяжелые времена — не хватало средств, ресурсов и персонала. Майкл Делл пришел к выводу, что пора менять модель бизнеса — увеличить производственные мощности, пригласить квалифицированных менеджеров, создать эффективную инфраструктуру, удерживая при этом цены на прежнем уровне. В 1987 году компания была переименована в Dell Computer, и в этом же году открылись первые представительства компании за границей. В 1988 году Dе11 увеличила количество персонала для обслуживания крупных заказчиков, наладила поставки своей продукции государственным структурам и трансформировалась в открытую акционерную компанию, впервые разместив на фондовом рынке обычные акции на сумму 34,2 млн. долл. Вскоре главной составляющей бизнеса компании стала продажа компьютеров крупным клиентам. К 1990 году объем продаж Dell составил 388 млн. долл., доля рынка — 2-3%, а в компании появился отдел исследований и разработок со штатом в 150 человек. Стратегической целью Майкла Делла стало вхождение компании в первую тройку крупнейших мировых производителей компьютерной техники.
Решив, что политика прямых продаж уже не обеспечивает необходимых темпов роста, в течение 1990—1993 годов компания начинает продавать свою продукцию через сети магазинов Soft Warehouse Superstores (сейчас СотрUSA), Staples (лидер торговли офисными принадлежностями), Wall-Martin Stores, Sam’s С1иb и Price С1иЬ (сегодня Price/Costco). Кроме того, Dе11 продавала свою продукцию в 16 штатах через сеть магазинов Веst Виу и в 19 странах Латинской Америки через сеть Xerox. Однако Делл вскоре заметил, что торговля через посредников резко снижает объем прибыли, и быстро исправил ошибку: в 1994 году компания отказалась от распространения через сеть розничной торговли и прочих посредников и вернулась к прямым продажам. Теперь продажа через розничные магазины обеспечивает лишь 2% всех доходов Dе11.
Вторая волна неудач постигла компанию в 1993 году: Dе11 сообщила, что во втором квартале потеряла 38 млн. долл. из-за использования рискованной стратегии страхования валютных рисков; кроме того, возникли проблемы с качеством ряда моделей компьютеров, производимых для Dе11 другими компаниями на контрактной основе. В том же году покупателям почему-то перестали нравиться лэптопы Dе11. Компании пришлось взять кредит на 40 млн. долл. И заняться принципиальным изменением конструкции лэптопов; старая линия по производству лэптопов была закрыта, а готовые модели отозваны из продажи, и результате убытки компании на 30 января 1994 (конец финансового года) составили 36 млн. долл.
Из-за того, что продажи физическим лицам и домохозяйствам отличались высокими издержками и низкой прибылью, Dе11 Сomputer не особенно настойчиво пыталась занять эту нишу рынка, однако ситуация изменилась, когда продажи через Web-сайт Dе11 начали стремительно падать. Руководство заметило, что по мере того, как средняя по рынку продажная цена физическим лицам снижалась, доходы Dе11 росли: потребители, покупающие второй или третий компьютер, заинтересованные в мощных ПК с большим набором функций и свободно обходящиеся без технической поддержки, почти всегда выбирали продукцию Dе11. Стало очевидно, что опытные пользователи оценили преимущества, связанные с приобретением машины у Dе11: они могли заказать нужную конфигурацию и получить готовую машину в считанные дни. В начале 1997 года в компании было создано специальное подразделение продаж и маркетинга, рассчитанное исключительно на сегмент индивидуальных пользователей, а также установлена линия для сборки ПК под заказ.
К концу 1997 года Dе11 стала лидером глобальной индустрии ПК, сохраняя минимальные издержки производства и достигнув максимальной эффективности своей модели бизнеса, в основе которой лежат прямые продажи и сборка ПК под заказ. В самом начале 2000 года Dell Compure еще сильнее рационализировала свое производство; уже никто не сомневался, что среди всех мировых производителей ПК Dе11 эффективнее всех управляет закупками, производством и сбытом. Компания первой стала внедрять технологии электронной коммерции и использовать Internet в своей повседневной деятельности и остается лидером в этом направлении. Новая цель компании — достижение "виртуальной интеграции" (термин Майкла Делла, который означает синхронизацию в реальном времени бизнеса Dе11 с деятельностью поставщиков и клиентов таким образом, чтобы в итоге получилась единая организационная структура2). Миссия компании формулировалась следующим образом: "стать самой преуспевающей компанией в мире и обеспечить максимальное удовлетворение клиентов в каждой стране, где мы работаем"3.
В табл. 6.2 и 6.3 представлены некоторые финансовые показатели деятельности компании Dell Computer 1995-2000 годы.
Майкл Делл.
Майкл Делл считается одним из легендарных героев компьютерной индустрии, "образцом американского предпринимателя" и "главным новатором десятилетия в торговле компьютерами". В 1992 году в возрасте 27 лет Майкл Делл стал самым молодым президентом компании из списка 500 лучших фирм журнала Fortune, а к 31 году— миллиардером. Из пухленького подростка в очках к 35 годам Майкл Делл превратился в физически развитого, привлекательного мужчину в контактных линзах, предпочитающего здоровую пищу и проживающего в трехэтажном особняке площадью почти 300 кв. метров в собственном имении площадью в 24 га неподалеку от Остина, штат Техас. В начале 2000 года Майкл Делл владел 14% обычных акций Dell Coputer на сумму 12 млрд. долл. Офис компании — современное здание из стекла и бетона — располагался в пригороде Остина, в районе Раунд-Рок. Внутри можно было увидеть непритязательную скромную мебель, абстрактную живопись, дипломы Майкла Делла, стенды с журналами, посвященными деятельности компании и лично Деллу, награды компании за вклад в развитие компьютерной индустрии, выполненные в бронзе копии патентов компании, а также копию первого собранного вручную компьютера Dell.
На заре деятельности компании Майкл много времени проводил со своими инженерами. Говорили, что он был очень застенчив, а коллеги, близко его знавшие, характеризовали его как приятного молодого человека, легко сходившегося с людьми5. Вот как сам Майкл описывает начало своей деятельности.
В школе и университете нас не учили, как начинать и вести бизнес, поэтому многое мне пришлось постигать самому. Я шел методом проб и многочисленных ошибок. Первое, что я понял, была связь между числом промахов и опытом — чем больше я делал ошибок, тем быстрее учился.
Я старался окружить себя умными советчиками и не повторять ошибок. ... Поскольку мы развивались очень быстро, ситуация менялась постоянно. Мы все время задавали вопрос:
"Как лучше всего сделать то или это?" и обязательно находили ответ. Какое-то время найденное решение давало эффект, потом устаревало и требовало корректировки или поиска новых подходов.... Вся наша работа была одним большим экспериментом.
С самого начала мы старались подходить ко всему сугубо с практической точки зрения. Я постоянно спрашивал: "Как выполнить то или это максимально эффективно?" В результате мы искоренили в зародыше зачатки бюрократии, и это тоже помогало набираться опыта.
Постоянное переосмысление привычных стереотипов стало частью корпоративного мышления нашей компании, а стремительный темп ее развития воспитал у наших сотрудников дух товарищества и умение преодолевать трудности.
Мы постоянно ставили перед собой трудные задачи, старались превзойти себя и еще лучше удовлетворять потребности своих клиентов; всякий раз, когда впереди появлялась новая цель, мы не сомневались, что достигнем ее. Победа давала краткий миг передышки и торжества, мы поздравляли друг друга и снова бросались в бой — уже за новые цели6.
В 1986 году, когда компания стала испытывать недостаток в управленческом и финансовом опыте, Майкл Делл пригласил на должность президента 51-летнего Ли Уокера, имеющего богатый опыт работы с рискованным вложением капиталов. Ли Уокер годился в отцы всем работникам компании, знал каждого по имени и обеспечил блестящую внутреннюю поддержку идей Майкла Делла для развития компании. Г-н Уокер стал наставником Майкла, воспитал в нем уверенность в себе и навыки управления, научил трансформировать интуитивное предпринимательское чутье в эффективные бизнес-планы и мероприятия, наконец, он сделал Делла сильным и умелым менеджером7. Под руководством Ли Уокера Майкл Делл успешно познал все тонкости бизнеса, преодолел природную робость, в совершенстве постиг науку управления стремительно развивающимся предприятием и превратился в харизматического лидера, умеющего убедить, вдохновить и вести за собой, добиться признания и уважения. После преобразования компании в 1988 году в открытое акционерное общество тот же Ли Уокер помог Майклу Деллу подобрать в Совет директоров незаурядных и опытных специалистов. Однако в 1990 году г-ну Уокеру пришлось покинуть компанию из-за ухудшения состояния здоровья, и Майкл Делл обратился за помощью к Мортону Мейерсону, бывшему исполнительному директору корпорации и главе Electronic Data System. Взвешенные советы М. Мейерсона помогли Майклу превратить Dell Computer, быстро развивающуюся компанию средних размеров, в мощное предприятие с многомиллиардным капиталом.
Майкл Делл, хотя и производил подчас впечатление человека нетерпеливого, всегда говорил тихим задумчивым голосом и выглядел умудренным опытом и не по годам зрелым руководителем. Его сильной стороной было не блестящее техническое образование, а удачное сочетание предпринимательского инстинкта, хороших технических знаний и маркетингового чутья. К концу 1990-х годов он стал самым желанным докладчиком на отраслевых и корпоративных конференциях. (В 1997 году он получил 100 приглашений на подобные мероприятия, в 1998 — 800, а в 1999 — свыше 1200.) Майкл Делл считается опытным оратором, а к его мнению относительно будущего компьютерной индустрии, развития Internet и электронной коммерции прислушивались и капитаны компьютерного бизнеса, и руководители компаний во всем мире. Обычно его выступления содержат массу полезной информации о бизнесе Dell Computer и о преимуществах использования электронных технологий для ведения бизнеса. В одной из статей USA Today Делла даже назвали "гуру электронного бизнеса", поскольку руководители компаний во всем мире, затаив дыхание, следят за его использованием возможностей Internet и повышением эффективности Dell Computer за счет внедрения электронной коммерции в повседневную деятельность компании*.
Майкла Делла считают очень успешным руководителем и отличным примером для начинающих менеджеров, поскольку он достиг всего того, к чему многие из них стремятся. Он охотно делегирует полномочия подчиненным, считая, что лучший результат получается тогда, когда "у талантливых людей, на которых можно положиться, достаточно свободы в выполнении своих обязанностей". Деловые партнеры считают Майкла энергичным руководителем, который умеет рисковать и ведет игру на грани фола. Кроме того, Делл подбирает в свою компанию людей примерно одинакового склада, формирующих активную, приверженную духу конкурентной борьбы, яркую корпоративную культуру Dе11, проникнутую осознанием миссии компании и ее целей. Сотрудники особенно ценят Майкла Делла за его постоянное и неусыпное внимание ко всем деталям — это качество работники компании называют шутливым термином "Майклменеджмент".
Философия бизнеса по Майклу Деллу. За годы, прошедшие со времени основания компании, у Майкла Делла полностью сформировалось понимание принципов управления компанией на стремительно меняющемся и быстро развивающемся рынке. Опыт работы в Dе11 Сотриter, сотрудничество с клиентами и поставщиками помогли ему выработать собственный стиль руководства. Приведенные ниже высказывания дают представление о его теории и практике бизнеса.
“Верьте в свое дело. Если у вас есть действительно ценные идеи, не слушайте тех, кто предрекает им крушение, и окружите себя людьми, поддерживающими ваши взгляды.
Очень важно знать, что надо делать, но не менее важно знать, чего делать не надо.
Мы ввели практику менеджмента на основе прибыли и убытков. Требуя от каждого подразделения подробного отчета о прибыли и убытках, мы получаем бесценную информацию, необходимую для управления столь сложным бизнесом. По мере роста компания все больше зависит от достоверности информации, в том числе от информации о прибыли и убытках. Информация — ключ практически ко всему, что мы делаем.
Рост для нас означает поиск путей объединения нашего фирменного неформального стиля и подхода "делать то, что хочется" с требованием "делать все, что можем"; именно такая комбинация, на наш взгляд, обеспечивает рост и развитие нашей компании. Это означает внедрение в повседневную деятельность тех уроков, которые мы получаем из анализа данных о прибыли и убытках. Это означает, что все наши сотрудники должны принять точку зрения акционеров. Это означает соблюдение трех основных правил Dе11: не создавать запасов, всегда слушать потребителя и не торговать через посредников.
Я всегда стремился окружить себя талантливыми людьми. Руководитель компании, независимо от ее размера, не может все делать сам. Но чем больше в вашем распоряжении толковых людей, тем продуктивнее работаете и вы, и ваша компания.
Успех компании всегда определяется стратегией и идеями, и он не должен зависеть от возможностей возглавляющих ее людей. ... Развивая новый бизнес, опирайтесь на познания людей, уже имеющих опыт в подобных делах: они знают много такого, о чем вы даже не подозреваете.
Залог успеха любой компании — правильное распределение сил. Необходимо сосредоточиться не на достижении власти — потому что ваша личная власть не имеет ничего общего с интересами акционеров и потребителей, а на достижении стратегических целей. В компании должна царить атмосфера взаимоуважения, а общение между сотрудниками должно быть достаточно тесным, чтобы существовало полное единство взглядов по ключевым проблемам компании.
Я дважды сознательно сокращал свое поле деятельности. Впервые — в 1993-1994-х годах, когда осознал, что работы слишком много, а возможности слишком широки, чтобы я смог справиться со всем в одиночку.... Это одна из причин, почему я пригласил Морта Топфера на должность вице-президента компании. ... Компания росла, и я снова почувствовал, что пора перераспределить обязанности. В 1997 году мы выдвинули на пост председателя компании Кевина Роллинса, который до этого в течение года был одним из ведущих менеджеров нашей команды. Вот втроем мы и управляем компанией.
Просто привлечь и удовлетворить клиента мало, старайтесь дать клиенту больше, чем он ожидает, — и не один раз, а снова и снова. Примерно 40% своего времени я провожу в обществе потребителей. ... Клиенты знают, что я не жду от них фальшивых восторгов или уверений в нашем превосходстве. По количеству времени, которое я им уделяю, и по вопросам, которые задаю, они знают, что я хочу знать только правду. Они понимают, что моя цель — получить от них новые идеи, которые сделают наше сотрудничество с ними еще более значимым.... Если вы постоянно предлагает лучшие товары и услуги и вызываете у своих клиентов глубокое чувство удовлетворения, вы обретаете их уважение и лояльность. Делая для своих клиентов больше, чем они ожидают (постоянно!), повышая качество товаров и обслуживания, вы создаете сильную приверженность вашей торговой марке. Но вы можете пойти дальше и дать клиенту незабываемое общее впечатление, и тогда вы завоюете его навсегда. Наша каждодневная цель — чтобы каждый покупатель говорил: "Да, покупать компьютеры надо только у DеШ"
Сегодня жизнь требует быстрого принятия решения и не оставляет времени на долгие раздумья. И хотя мы всегда стараемся сделать правильный выбор, я считаю, что лучше быть первым, рискуя ошибиться, чем быть полностью уверенным в своей правоте пару лет спустя. При этом нельзя быстро принять правильное решение, не имея информации. Информация — вот основа любого конкурентного преимущества, однако она не появляется сама собой. Приходится за ней охотиться. Я занимаюсь этим постоянно. Мне не нравятся запланированные отклики, я предпочитаю спонтанные реакции и замечания.... Я люблю оказаться рядом с работником, которого вопрос покупателя поставил в тупик, и помочь с ответом (если он у меня есть).... Чтобы пообщаться с людьми, я появляюсь на заводе без предупреждения, я общаюсь с покупателями в торговых залах, я все должен увидеть своими глазами. Два-три раза в месяц я встречаюсь с сотрудниками на их рабочих местах во время обеденного перерыва, я общаюсь со всеми категориями служащих компании9.”
Изменения в Dell в начале 2000 года.
Общее количество произведенной и отгруженной продукции в четвертом квартале 1999 года составило 33,6 млн. единиц по сравнению с 2,3 млн. за аналогичный период 1998 года. По производству лэптопов в 1999 году Dе11 заняла второе место на рынке США и четвертое место на мировом рынке; Dе11 имеет вторую по величине в США и третью в мире долю рынка таких высокодоходных аппаратных средств, как рабочие станции и серверы, работающие в среде Windows NT, Windows 2000 и Linux. В европейских странах у Ве11 самая большая доля рынка в Великобритании, третья по величине — во Франции, а в целом компания занимает второе место после Compaq Computer. В 1998 году, несмотря на экономический спад в ряде азиатских стран, доля рынка Ве11 в этом регионе увеличилась до 87%.
В 1999 году примерно половину всех продаж по отрасли составили компьютеры дешевле тысячи долларов. Средняя продажная цена одного компьютера Dе11 в 1999 году составляла 2 тыс. долл., снизившись по сравнению с первой половиной 1998 года (2,5 тыс. долл.). Недавно компания открыла линию по производству компьютеров серии Web РС, предназначенных в первую очередь для работы в Internet. На падение средней по отрасли продажной цены компьютера компания ответила увеличением производства серверов линии Power Edge и рабочих станций Ргecision, средняя цена на которые была 4 тыс. долл. и выше, в зависимости от модели.