ТЕОРИЯ СИСТЕМ и СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ

Еще одна проблема функциональной организации — сложность координации функциональных подразделений. Потребность в согласовании действий подразделений возникает очень часто, ведь функции — это взаимосвязанные части общего процесса по производству некоторой продукции или оказанию услуги. Централизованная координация предполагает передачу информации о возникшей ситуации из низового подразделения по цепи высшему руководству. При этом могут возникать очень длинные пути прохождения информации, что негативным образом сказывается на оперативности решения межфункциональных проблем. Кроме того, централизованное управление возлагает на руководителя организации слишком большой груз обязанностей, что приводит к вероятности возникновения ошибок, задержке принятия решений. Уделяя большое внимание решению текущих проблем, руководитель меньше времени уделяет стратегическому планированию [25, 80].

Разновидностью функциональной является линейно-функцио- нальная структура. В ней функциональными менеджерами считаются лишь руководители подразделений, выполняющих обеспечивающие функции (обслуживание оборудования, снабжение, обеспечение энергоресурсами, финансовая деятельность и др.), руководители же подразделений, осуществляющих технологический цикл производства продукции, называются линейными. Функциональные менеджеры, помимо руководства непосредственными подчиненными, имеют полномочия отдавать распоряжения линейным менеджерам, по вопросам, связанным с их функцией (рис. 5.15). Например, менеджер отдела энергообеспечения может издавать директивы по энергосбрежению.

Директор

…

Рис. 5.15. Линейно-функциональная структура

241

Дивизиональная структура. Структура основана на выделении автономных центров (отделений), руководству которых делегируются обширные полномочия по управлению всей деятельностью центра.

В схеме подчиненности выделяется центральное руководство и несколько автономных центров, построенных на основе либо продуктового, либо территориального вида департаментализации (рис. 5.16).

Рис. 5.16. Дивизиональная структура

При создании автономных центров по продуктовому признаку в каждый из центров включаются подразделения, занимающиеся производственной, снабженческой, сбытовой, вспомогательной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов. При структуризации по территориальному признаку создаются региональные центры (филиалы), в рамках которых группируются все виды деятельности предприятия на данной территории.

Распределение полномочий характеризуется тем, что руководители автономных центров имеют все полномочия в области планирования, управления, контроля и несут ответственность за получение прибыли. Таким образом, отделения являются самостоятельно хозяйствующими подразделениями. Центральное руководство занимается корпоративным стратегическим управлением. Оно концентрирует свои усилия на поиске инвесторов, на освоении новых рынков и новых технологий. Высшее руководство также осуществляет централизованную оценку результатов работы автономных центров, их вклада в общую прибыль компании [25, 80].

242

Интенсивно используются коммуникации внутри автономных центров (причем линии коммуникаций довольно короткие из-за небольшого размера центров). Связи между отделениями, а также между отделениями и центральным руководством значительно слабее.

Основное достоинство дивизиональной структуры — высокая ответственность руководителей центров за получение прибыли. Причем в рамках сравнительно небольшого отделения легко оценить вклад каждого участника в конечный результат и общую прибыльность. Повышается мотивация новаторского предпринимательского подхода. За счет сравнительно небольших размеров автономных центров упрощается координация действий функциональных подразделений и повышается оперативность принятия решений. Руководство отделений расположено ближе к покупателям, оно получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Это позволяет быстрее приспосабливаться к изменчивым условиям рынка.

Отрицательная сторона автономности отделений – возникновение дублирующих работ. Зачастую центры параллельно решают одни и те же задачи, выполняют одинаковую работу. Кроме того, руководство корпораций теряет возможность контролировать деятельность отделений, а также влиять на принятие решений по управлению отделениями. В этих условиях руководству компании сложно проводить единую предпринимательскую стратегию и сохранять единый имидж корпорации.

Матричная структура. Схема подчиненности характеризуется использованием одновременно двух каналов управления (рис. 5.17). Чаще всего один канал соответствует функциональному признаку структуризации, а второй — проектному или процессному (продуктовому) признаку.

Рис. 5.17. Проектная матричная структура

243

Матричная структура, как правило, строится на основе функционально ориентированной структуры. Однако в ней кроме функциональных подразделений создаются команды — временные подразделения, занимающиеся выполнением определенной сложной многофункциональной задачи. Это может быть проект, выполняемый для конкретного заказчика, либо некоторая целевая программа, либо процесс, заканчивающийся созданием некоторого продукта или услуги. Соответственно матричная структура может быть проектной, программно-целевой или процессной.

Влюбом случае в одну команду собираются работники разных специальностей из разных функциональных подразделений для выполнения комплекса разнообразных работ, обеспечивающих решение поставленной задачи. Как правило, команда является временным подразделением, действующим до тех пор, пока не будет завершена задача (программа, проект). После этого работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят в новую команду для выполнения другой задачи. Исключение составляет процессная структура, в которой команды процесса могут действовать длительное время, если процесс является циклически повторяющимся. Примером такого процесса является обслуживание авиарейса (от регистрации пассажира до выдачи багажа по при-

бытии) [80].

Матричная структура характеризуется следующим распределением полномочий. Руководители команд (менеджеры проектов, руководители программ, владельцы процессов) имеют полномочия для руководства выполнением многофункциональной задачи и несут ответственность за конечный результат. Они осуществляют планирование, координацию, оперативное управление, контроль всех работ. Функциональные управляющие несут ответственность за выполнение определенной функции во всех командах. Они несут долговременную ответственность за находящихся в их распоряжении исполнителей, распределяют их по различным командам, обеспечивают профессиональный рост. Центральное руководство занимается стратегическим управлением, осуществляет общий контроль за финансовой деятельностью компании [25, 80].

Вматричной структуре активно используются как вертикальные, так

игоризонтальные связи, т. е. образуется сетчатая схема коммуникации. Основное достоинство матричной структуры — высокая согласован-

ность в работе каждой команды и оперативное решение межфункциональных проблем. В отличие от функционально ориентированной структуры координация осуществляется непосредственно руководителем команды, а не через согласование решений руководителями функциональных подразделений или вышестоящим руководством. Таким образом, снима-

244

ются барьеры между исполнителями, входящими в различные функциональные подразделения, организуется совместная работа, оперативно координируемая менеджером команды.

Немаловажно и то, что руководители команд несут ответственность за конечный результат задачи (проекта, программы, процесса), что повышает их заинтересованность в повышении качества выполнения работ и сокращении стоимости. Возрастает мотивация к применению новаторского инновационного подхода. Одновременно повышается степень ответственности всех членов команды за конечный результат, т. к. оценка и оплата работы осуществляется в соответствии с полученным результатом.

Недостатком матричной структуры является то, что нечеткое разграничение обязанностей и ответственности между руководителями команд и функциональными менеджерами может привести к конфликтам. Функциональные руководители часто не заинтересованы в передаче своих ресурсов руководителям команд, т. к. это приводит к некоторой потере власти и влияния. Для устранения этого недостатка организуется «внутренний рынок»: функциональные менеджеры как бы «продают» свои ресурсы руководителям команд.

5.2.3. Методы анализа и синтеза оргструктур

Рассмотрим применение некоторых методов теории систем и системного анализа для анализа и синтеза организационных структур.

Экспертная оценка эффективности оргструктуры. Оценка эффек-

тивности позволяет определить уровень действующей организационной структуры с целью принятия решения о необходимости ее совершенствования, а также разрабатываемых вариантов структур с целью выбора наиболее оптимального варианта.

В качестве критериев эффективности структуры могут служить объективные измеряемые показатели, характеризующие конечные результаты деятельности организации, например, объем (увеличение объема) выпуска продукции, объем реализации, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений и т. д. [25]. Однако они лишь косвенно характеризуют структуру управления и к тому же они не могут быть использованы для оценки предлагаемых, но еще не реализованных вариантов структуры. Поэтому часто используют экспертные оценки, характеризующие потенциальную эффективность управления организацией.

Экспертное оценивание осуществляется по таким критериям, как оперативность принятия решений, адаптивность структуры к изменениям, экономичность аппарата управления, уровень мотивации, возможность

245

компетентного управления, контролируемость работы подразделений и т. д.

В табл. 5.3 приведен пример экспертной оценки двух вариантов (В1 и В2) организационной структуры.

При определении весов критериев эксперты должны исходить, прежде всего, из условий функционирования организации. Так, для организаций, действующих на нестабильных рынках с постоянно изменяющимися условиями, приоритет имеют критерии «адаптивность оргструктуры» и «оперативность управления». Если организация действует в условиях, при которых очень высока цена ошибки, важны критерии «возможность компетентного управления» и «контролируемость решений». Для обслуживающих организаций, ориентированных на клиентов с индивидуальными потребностями, повышенный вес должны иметь критерии «ответственность подразделений за результат», «мотивация новаторского подхода». Веса могут быть определены путем непосредственной оценки важности критериев или путем парных сравнений.

Экспертные оценки вариантов по каждому критерию также могут быть получены любым из методов выявления мнений экспертов. Оценки могут измеряться в баллах, например числом в интервале от 0 до 1. Вместо количественных оценок можно использовать качественные оценки, которые затем уже будут переведены в баллы. Например, может использоваться следующая схема: отлично (о) = 1,0; очень хорошо (ох) = 0,75; хорошо (х) = 0,625; удовлетворительно (у) = 0,5; посредственно (п) = 0,25; неудовлетворительно (н) = 0.

Оценки выставляются исходя из особенностей структуры, таких как степень централизации, длина путей коммуникации, признаки разделения

246

сфер управления, распределение ответственности и др. Например, централизованные структуры по критериям «контролируемость работы подразделений» и «координируемость решений» оцениваются, как правило, довольно высоко, зато по критериям «оперативность управления» и «адаптивность оргструктуры» – низко (особенно при большом размере организации, длинных путях коммуникации и жестком закреплении задач подразделений). Децентрализованные структуры, как правило, высоко оцениваются по критериям «ответственность подразделений за результат» и «мотивация новаторского подхода». Оценка по критерию «Экономичность аппарата управления» тем выше, чем меньше отношение численности управленцев к общей численности персонала.

Интегральная оценка определяется с помощью методов интеграции измерений. Например, итоговые оценки структур В1 и В2, приведенные в табл. 5.3, вычислялись по формуле аддитивной свертки. Вычисление оценки для В1: 0.1 ∙ 0.75 + 0.15 ∙ 0 + 0.05 ∙ 1 + 0.15 ∙ 0.625 + 0.15 ∙ 0.25 + + 0.05 ∙ 0.5 + 0.15 ∙ 0 + 0.2 ∙ 0.25 = 0.33; для В2: 0.1 ∙ 0.5 + 0.15 ∙ 1 + 0.05 ∙ ∙ 0.5 + 0.15 ∙ 0.5 + 0.15 ∙ 0.75 + 0.05 ∙ 0.625 + 0.15 ∙ 075 + 0.2 ∙ 1 = 0.76.

Формирование вариантов структуры методом морфологического анализа. Рассмотрим пример применения метода морфологического анализа (см. п. 2.4.2) для выработки концепции построения организационной структуры. В качестве комбинируемых признаков выбираются параметры, характеризующие принципы, на которых будет построена структура, способы ее создания, форму реализации и т. д. Для каждого признака формируются альтернативные варианты.

Примеры признаков и вариантов их значений для синтеза вариантов структуры:

тип оргструктуры – функциональная (а11), дивизиональная с продуктовыми отделениями (а12), дивизиональная с региональными отделениями (а13), матричная процессная (а14);

правовая форма – государственное предприятие (а21), ОАО (а22),

ЗАО (а23), ООО (24);

источники обновления основных средств – собственные средства (а31), инвестиции сторонние (а32), кредитные ресурсы (а33);

форма владения недвижимостью – аренда (а41), покупка (а42), строительство (а43);

расчет за приобретаемые технологии и оборудование – за счет заемных средств (а51), за счет собственных средств и готовой продукции

(а52), лизинг (а53).

247

После того, как будут выбраны подходящие признаки, осуществляется комбинирование альтернатив и отбрасывание наихудших комбинаций

– несовместимых, наименее эффективных и труднореализуемых, не соответствующих требованиям. При этом лучше использовать пошаговую процедуру с последовательным перебором признаков.

Пример результатов комбинирования вышеперечисленных признаков приведен в табл. 5.4 – 5.7. В табл. 5.4 отражены результаты комбинирования признаков «тип оргструктуры» и «правовая форма», в табл. 5.5 – выбранных на предыдущем шаге комбинаций с признаком «источники обновления основных средств», в табл. 5.6 – оставшихся комбинаций с признаком «форма владения недвижимостью», в табл. 5.7 – оставшихся комбинаций с признаком «расчет за приобретаемые технологии и оборудование».

Сформированные в результате морфологического анализа перспективные варианты организационной структуры затем детально прорабатываются. Окончательный выбор может осуществляться с помощью метода экспертной оценки эффективности оргструктуры, описанного выше.

Выбор типа организационной структуры на модели зависимо-

стей атрибутов. Данный метод заключается в выработке рекомендации относительно типа организационной структуры, исходя из характеристик (атрибутов), описывающих внешние и внутренние условия деятельности организации, а также опираясь на знания экспертов в сфере организационного проектирования.

248

лее непредсказуемы, тем выше степень изменчивости среды. Технологическая сложность определяется степенью диверсификации производства (широтой ассортимента продукции, степенью ее разнообразия) и степенью стандартизации технологии. Сложность координации во многом зависит от размера организации и ее территориальной разбросанности.

При выборе типа структуры помимо сложности управления необходимо учитывать потребность в контроле – ту степень самостоятельности, которая может быть предоставлена исполнителям. Она определяется, с одной стороны, профессиональными качествами работников, а, с другой стороны, характером их труда и особенностями рабочей обстановки. Предоставлению большей самостоятельности способствуют высокий уровень квалификации персонала, творческий характер труда, необходимость в ориентации на индивидуальные потребности клиента. Степень самостоятельности приходится ограничивать, если существует риск здоровья, когда часто возникают экстремальные условия, требующие быстрого принятия решений и строгого соблюдения дисциплины при их реализации.

Атрибуты a1 – a11 и a13 – a20 могут принимать следующие значения: в

– высокое, вс – выше среднего, с – среднее, нс – ниже среднего, н – низкое, о – отсутствует. Множество допустимых значений для атрибута a12 («размер организации») включает: крупное, среднее, малое, а для атрибута a21 («тип оргструктуры»): простая, функциональная, дивизиональная, матричная. Зависимости между атрибутами могут задаваться в виде формул или правил-продукций. Примеры правил:

If (a12 = малое) & (a15 = н˅нс˅с) & (a20 = в) then (a20 = простая);

If (a12 = среднее) & (a15 = нс˅с) & (a20 = с˅в) then (a20 = функциональная); If (a12 = крупное) & (a15 = с ˅ в) & (a20 = н) then (a20 = дивизиональная).

Для вывода заключения о рекомендуемом типе структуры сначала задаются значения базовых атрибутов, а затем с помощью правил определяются значения остальных атрибутов.

5.2.4. Развитие систем организационного управления

Полный цикл выполнения реорганизации предприятия, основанный на системной последовательности принятия решения, включает в себя следующие этапы: анализ существующей организационной структуры; постановка целей и направлений развития структуры; корректировка структуры управления; выполнение преобразований (собственно реорганизация); оценка результатов. Ниже приводится краткая характеристика этих этапов.

250