76-1
.pdf– нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?
4.Определить основные ключевые показатели стратегической деятельности торгового предприятия и заполнить их в таблице 10.
5.Составить примерный прогноз этих индикаторов на ближайшие 3-5 лет, исходя из информации, полученный из проведенных ранее исследований внешней и внутренней среды организации.
ЗАДАНИЕ 9. Разработка стратегических альтернатив с использованием модели родовых стратегий М. Портера
Исходная информация для выполнения задания: Использовать данные о торговой организации первого, пятого, шестого, седьмого и восьмого заданий практикума, а также информацию о внутренней и внешней среде организации.
Постановка задачи
1.Определить место торговой организации на рынке и заполнить таблицу 11. При этом все факторы необходимо оценивать в бальной системе от 1-5, т. е. 1 – слабая позиция предприятия или конкурента, а 5 – сильная позиция предприятия или конкурента.
2.Сравнить позицию торговой организации с основными конкурентами и определить ее конкурентные преимущества.
3.Построить модель М. Портера и определить позицию торговой организации в рамках этой модели.
4.Составить аналитическое заключение относительно конкурентной позиции торгового предприятия на рынке.
Методические указания к выполнению задания
1.Подготовить информацию для построения матрицы М. Портера и заполнить таблицу 11.
2.Разбить матрицу М. Портера по оси абсцисс на две части, выделив две области, в одну из которых попадают бизнес-области с низкими затратами, а во вторую – с дифференцируемым товаром
(рис. 6).
3.На оси ординат отметить рамки конкуренции торговой компании (рис. 6).
4.На матрицу нанести 4 окружности, каждая характеризует одну из бизнес-областей. Окружности строятся на пересечении соответствующей величины конкуренции и преимуществ торговой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (рис. 6).
5.Составить аналитическое заключение.
|
|
Источник преимуществ |
|
|
|
Низкие затраты |
Дифференциация |
Рамки конкуренции |
Широкие |
низкие затраты и |
широкий охват рынка, |
широкий охват рынка |
дифференциация товара |
||
|
низкие затраты и |
дифференциация |
|
|
направленность на |
товара с направленностью |
|
Узкие |
узкий круг |
на узкий круг |
|
|
потребителей |
потребителей |
|
|
|
Рис. 6. Матрица М. Портера
Таблица 11
Исходная информация для построения модели родовых стратегий М. Портера
|
Торговая |
Конку |
Конкуре |
Конкуре |
Конкуре |
Факторы |
компания |
рент А |
нт Б |
нт В |
нт Г |
|
Х |
|
|
|
|
Угроза со стороны |
|
|
|
|
|
новичков рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рыночная власть |
|
|
|
|
|
поставщиков |
|
|
|
|
|
фирмы |
|
|
|
|
|
Рыночная сила |
|
|
|
|
|
клиентов фирмы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Угроза товаров |
|
|
|
|
|
заменителей |
|
|
|
|
|
Интенсивность |
|
|
|
|
|
соперничества |
|
|
|
|
|
между |
|
|
|
|
|
конкурентами |
|
|
|
|
|
Таблица 11 (Окончание)
Затраты
компании (низкие / средние / высокие)
Степень
дифференциации товаров (низкая / средняя / высокая)
ЗАДАНИЕ 10. Разработка стратегических альтернатив с использованием матрицы BCG (формирование продуктовой стратегии)
Исходная информация для выполнения задания: Использовать данные о торговой организации из заданий практикума, а также информацию, полученную на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды организации.
Постановка задачи
1.Подготовить информацию для построения матрицы BCG и заполнить таблицу 12.
2.Разбить матрицу BCG по оси абсцисс на две части, выделив две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 0,5 (рис. 6).
3.На оси ординат отметить темпы роста рынка. Деления выбираются произвольно исходя из имеющихся данных о темпах роста (рис. 7).
4.На матрицу нанести 4 окружности, каждая характеризует одну из бизнес-областей. Окружности строятся на пересечении соответствующей величины темпа роста и величины доли рынка. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка
(рис. 7).
5.Составить аналитическое заключение.
Таблица 12 Исходная информация для построения матрицы BCG
|
|
Объем |
Годовые |
Крупнейш |
Объем |
Относитель |
|
|
|
продаж / |
|||||
|
|
размер |
темпы |
ие |
продаж |
ная доля на |
|
Бизнес- |
прироста |
конкурент |
крупней |
рынке |
|||
область |
области, |
рынка в |
ы в данной |
ших |
соответств |
||
|
|
приведенн |
20 __ – |
бизнес- |
конкуре |
ующего |
|
|
|
ый к |
20__гг. |
области |
нтов |
сегмента |
|
|
|
среднему |
|||||
Конфеты |
|
30% |
|
|
|
|
|
Зефир |
|
20% |
|
|
|
|
|
Мармелад |
|
15% |
|
|
|
|
|
Печенье |
|
15% |
|
|
|
|
|
Вафельные |
|
10% |
|
|
|
|
|
торты |
|
|
|
|
|
|
|
Шоколад |
|
20% |
|
|
|
|
|
Наборы |
|
15% |
|
|
|
|
|
конфет |
|
|
|
|
|
|
|
Чай |
|
20% |
|
|
|
|
|
Кофе |
|
30% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 7. Модель BCG
Методические указания к выполнению задания
Формирование продуктовой стратегии торгового предприятия осуществляется в следующей последовательности:
1. Оценка продуктовой стратегии начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий, которые были проанализированы в задании
6.
2.Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий.
3.Экстраполяция прежних тенденций спроса и роста рентабельности.
4.С помощью анализа факторов, определяющих спрос (табл. 13), оценить возможные изменения в сложившихся тенденциях спроса. Если в будущем сохранятся прежние характеристики, то ставится оценка 0. В нижней части табл. 13 с помощью балов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции. Таким же образом делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности (табл. 14).
5.Сочетание перспектив роста (О), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности конкретного товара в будущем.
6.При построении матрицы BCG в качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: по оси РР значения бальной оценки от - 5 до 5, и относительная доля рынка (ось ОДР) – средняя величина в диапазоне от минимального до максимальногозначения относительнойдоли на рынке(рис. 7).
На основе анализа матрицы БКГ необходимо сформировать продуктовую стратегию предприятия. Она формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения:
– убрать из продуктового портфеля предприятия;
– увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;
– изменить относительную долю на рынке;
– увеличить инвестирование;
– ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т. п.
При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:
– «звезды» оберегать и укреплять;
–по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
–«дойным коровам» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;
–«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;
|
|
|
|
Таблица 13 |
|
|
Оценка изменений в прогнозируемом росте |
||||
|
|
|
|
|
|
|
Параметры |
Шкала интенсивности |
|||
|
-5 |
-5 - +5 |
+ 5 |
|
|
|
|
|
|||
1. |
Темп роста |
|
|
|
|
соответствующего сектора |
понизится |
|
повысится |
|
|
экономики |
|
|
|
|
|
2. |
Прирост численности |
|
|
|
|
потребителей данного сектора |
понизится |
|
повысится |
|
|
в составе народонаселения |
|
|
|
|
|
3. |
Динамика географического |
сужение |
|
расширение |
|
расширения рынков |
|
|
|||
|
|
|
|
||
4. |
Степень устаревания |
снизится |
|
повысится |
|
продукции |
|
|
|||
|
|
|
|
||
5. |
Степень обновления |
снизится |
|
повысится |
|
продукции |
|
|
|||
|
|
|
|
||
6. |
Степень обновления |
снизится |
|
повысится |
|
технологии |
|
|
|||
|
|
|
|
||
7. |
Уровень насыщения спроса |
повысится |
|
понизится |
|
8. |
Общественная |
понизится |
|
повысится |
|
приемлемость товара (услуги) |
|
|
|||
9. |
Государственное |
ужесточится |
|
ослабеет |
|
регулирование издержек |
|
|
|||
|
|
|
|
||
10. Государственное |
ужесточится |
|
ослабеет |
|
|
регулирование роста |
|
|
|||
|
|
|
|
||
11. Неблагоприятные факторы |
возрастут |
|
уменьшатся |
|
|
для роста / рентабельности |
|
|
|
|
|
12. Благоприятные факторы |
уменьшатся |
|
возрастут |
|
|
для роста / рентабельности |
|
|
|||
|
|
|
|
||
13. Прочие факторы |
|
|
|
|
|
Общая оценка изменений |
|
|
|
|
|
Оценка изменений рентабельности |
Таблица 14 |
|||
|
|
|
|||
|
|
Шкала интенсивности |
|
||
|
Параметры |
|
|||
|
-5 |
-5 - +5 |
+5 |
|
|
|
|
|
|||
1. Колебания рентабельности |
отсутствуют |
|
очень велики |
|
|
2. Колебания объема продаж |
отсутствуют |
|
очень велики |
|
|
3. Цикличность спроса |
отсутствуют |
|
очень велики |
|
|
4. Уровень спроса по |
очень |
|
очень низкий |
|
|
отношению к мощностям |
высокий |
|
|
||
|
|
|
|||
5. Характеристика |
высокая |
|
равномерное |
|
|
концентраци |
|
распределе- |
|
||
структуры рынка |
|
|
|||
я |
|
ние |
|
||
|
|
|
|
||
6. Стабильность структуры рынка |
высокая |
|
низкая |
|
|
7. Обновление состава продукции |
редкое |
|
очень частое |
|
|
8. Продолжительность |
большая |
|
малая |
|
|
жизненных циклов |
|
|
|||
|
|
|
|
||
9. Время разработки |
длительное |
|
короткое |
|
|
новой продукции |
|
|
|||
|
|
|
|
||
10. |
Расходы на НИОКР |
крупные |
|
небольшие |
|
11. |
Затраты, необходимые для |
|
|
|
|
доступа на товарный рынок |
высокие |
|
низкие |
|
|
(ухода с него) |
|
|
|
|
|
12. |
Агрессивность ведущих |
низкая |
|
очень |
|
конкурентов |
|
высокая |
|
||
|
|
|
|||
13. |
Конкуренция зарубежных фирм |
слабая |
|
очень сильная |
|
14. |
Конкуренция на рынках |
слабая |
|
очень сильная |
|
ресурсов |
|
|
|||
|
|
|
|
||
15. |
Интенсивность торговой |
низкая |
|
очень |
|
рекламы |
|
высокая |
|
||
|
|
|
|||
16. |
Послепродажное обслуживание |
отсутствует |
|
значительное |
|
17. |
Степень удовлетворения |
очень |
|
низкая |
|
потребителей |
высокая |
|
|
||
|
|
|
|||
18. |
Государственное регулирование |
отсутствует |
|
очень |
|
конкуренции |
|
|
жесткое |
|
|
19. |
Государственное регулирование |
отсутствует |
|
очень |
|
производства товаров (услуг) |
|
|
жесткое |
|
|
20. |
Давление потребителей |
слабое |
|
очень сильное |
|
Прочие факторы |
|
|
|
|
|
Общая оценка сдвигов в перспек- |
|
|
|
|
|
тиве рентабельности |
|
|
|
|
–комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта
иприбыли;
–комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;
–комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.
На основании анализа построенной матрицы BCG формулируется продуктовая стратегия торгового предприятия. Рекомендации по изменению продуктового портфеля и перераспределению денежных средств целесообразно представить в табличной форме.
ЗАДАНИЕ 11. Разработка стратегических альтернатив с использованием матрицы GE / McKinsey
Исходная информация для выполнения задания: Использовать данные о торговой организации из заданий практикума, а также информацию, полученную на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды организации.
|
Победитель (1) |
Победитель (2) |
Вопрос |
|
|
|
|
Привлек |
Победитель (3) |
Средний бизнес |
Проигравший (1) |
|
|
|
|
ательнос |
Создатель |
|
|
ть рынка |
Проигравший (2) |
Проигравший (3) |
|
|
прибыли |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 8. Модель GE / McKinsey Относительное
преимущество на рынке
Постановка задачи
1. Каждую бизнес-область торговой организации разместить в той или иной клетке, в зависимости от сочетания ее
привлекательности на рынке и относительных преимуществ на рынке
(рис. 8).
2.В соответствии с позицией бизнес-областей на матрице GE / McKinsey для каждой из них выбрать стратегию, предложенную для каждой конкретной ситуации.
3.Составить аналитическое заключение.
Таблица 15 Исходная информация для построения матрицы GE / McKinsey
|
Удельный вес, % |
Торговая |
Конкурент |
Конкурент |
Конкурент |
||||
Относительные |
компания Х |
|
А |
|
Б |
|
В |
||
преимущества в |
Баллы |
Общая оценка |
Баллы |
Общая оценка |
Баллы |
Общая оценка |
Баллы |
Общая оценка |
|
конкуренции |
|||||||||
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 = |
|
6 = |
|
8 = |
|
10=2* |
1 |
2 |
3 |
= 2 * 3 |
5 |
= 2 * 5 |
7 |
= 2 * 7 |
9 |
9 |
|
|
|
/ 100 |
|
/ 100 |
|
/ 100 |
|
/100 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Цена |
25 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Соблюдение сроков |
11 |
|
|
|
|
|
|
|
|
поставок |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Качество товара |
13 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Эффективность |
12 |
|
|
|
|
|
|
|
|
сбыта |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вероятность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
наступления |
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
банкротства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рост доли рынка |
15 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Кредитоспособност |
14 |
|
|
|
|
|
|
|
|
ь предприятия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ИТОГО ОПР: |
100 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Привлекательность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рынка (доля рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(%)) (ОДР %) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Методические указания к выполнению задания
1. На основании данных таблиц 12-14 заполнить таблицу 15 для построения матрицы GE / McKinsey (рис. 8). Бальная оценка
конкурентных преимуществ осуществляется от 10 (наихудшее положение) до 100 (наилучшее положение). Привлекательность доли рынка (ОДП %) определяется как разность всего рынка, принятого за 1, и отношения общей бальной оценки конкретной компании (ОПР) к удельному весу показателей конкурентного преимущества компании.
2.В соответствии с позицией бизнес-областей на матрице GE / McKinsey для каждой из них выбирать стратегию, предложенную для каждой конкретной ситуации (табл. 16).
3.Заполнить динамику позиций по матрице GE / McKinsey для торгового предприятия Х и его конкурентов, исходя из занимаемой доли рынка каждым предприятием (ОДР %) и относительными конкурентными преимуществами каждой торговой организации на рынке (ОПР) в виде таблицы (табл. 17).
4.Составить аналитическое заключение, с указанием места и доли торговой компании Х на рынке.
5.Заполнить отчет по практикуму.
Таблица 16 Стратегические альтернативы для различных позиций
матрицы GE/McKinsey
ПозициявматрицеGE/McKinsey |
Стратегическая альтернатива |
|
Победитель 1 |
Инвестировать |
|
|
|
|
Победитель 2 |
Расти |
|
|
|
|
Победитель 3 |
Расти |
|
|
|
|
Вопрос |
Извлекать доход |
|
|
|
|
Средняя |
Извлекать доход |
|
|
|
|
Производитель прибыли |
Извлекать доход |
|
|
|
|
Проигравший 1 |
Извлекать доход сокращаться |
|
|
|
|
Проигравший 2 |
Извлекать доход сокращаться |
|
|
|
|
Проигравший 3 |
Уходить из бизнеса |
|
|
|
|
|
Таблица 17 |
Динамика позиций торговых организаций по матрице GE/McKinsey
Наименование |
ОДР % |
ОПР |
Положение |
|
предприятия |
по матрицы |
|||
|
|
|||
Торговая компания Х |
|
|
|
|
Конкурент А |
|
|
|