3. Методы совершенствования процессов

1. Выявление критического инцидента – это метод идентификации проблемной области, которую стоит совершенствовать. Необходимым условием для использования этого метода является свобода всех участников в изложении своих взглядов. Любая цензура или сокрытие информации не допускаются.

Метод включает три этапа:

а) Выбираются участники процесса, которыми могут стать не только сотрудники одного отдела, но и сотрудники из других отделов, если они вовлечены в рассматриваемый процесс.

б) Участникам обсуждения предлагается ответить на вопросы типа: «С каким инцидентом на прошлой неделе было труднее всего справиться?», «Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребностей потребителя?», «Какой инцидент привлек дополнительные ресурсы и повлёк незапланированные расходы?» На этом этапе важно выделить так называемые критические инциденты, которые создают проблемы для отдельных сотрудников и для других заинтересованных сторон. Период, к которому относятся вопросы, может варьироваться от нескольких дней до нескольких месяцев. Не рекомендуется выбирать не слишком долгий период (например, 2 недели).

в) Определяется, какой из различных инцидентов упоминался чаще других. Тот инцидент, который встретился чаще других, и будет критическим. Но бороться нужно не столько с самим инцидентом и его симптомом, сколько с причинами, его породившими.

2. Метод номинальных групп – это письменный вариант метода мозгового штурма, который предполагает анонимность участников мероприятия. Его применяют, когда есть конфликты в группе, которые препятствуют творческому созидательному характеру штурма. Цель метода – создать такие условия для проведения мозгового штурма, чтобы все участники группы имели одинаковое право голоса при выработке решения. Для использования метода номинальных групп выполняются следующие действия:

1) Участники процесса собираются в отдельной комнате, где на стенде указывается проблемная область для обсуждения (например, высокий процент возвратов, брака, несоответствий) или желаемый результат (например, повысить качество и удовлетворенность потребителей, снизить конфликтность, увеличить скорость взаимодействия сотрудников);

2) каждый участник записывает свою идею для улучшения на отдельной карточке и сдает ведущему;

3) ведущий переписывает все поданные идеи на стенд;

4) Из общего списка идей каждый участник выбирает не более пяти идей и записывает их на свою карточку, затем ранжирует их, присваивая этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 – для самой важной идеи по его мнению и до 1 – для наименее важной идеи;

5) ведущий собирает все карточки с ранжировками и переписывает назначенные идеям коэффициенты на стенд. Для каждой идеи коэффициенты суммируются и фиксируется общая сумма коэффициентов. Идея, набравшая наибольшую сумму, считается самой приоритетной идеей группы. С неё и следует начинать работу по совершенствованию процесса

3. Упрощение. Заключается в том, чтобы исключить потери и избыточные элементы процесса.

Приёмы упрощения:

1) устранение бюрократии, т.е. многократных проверок, подписей, утверждений

На блок-схеме процесса выявляются действия, связанные с повторными согласованиями, подписями, проверками. Затем оценивается ценность этих действий и затраты на них. Действия, которые невозможно оправдать, исключаются.

2) устранение одинаковых операций в процессе, которые происходят, если процесс проходит в нескольких подразделениях и сотрудники одного подразделения не имеют представление о работе сотрудников другого подразделения, дублируя друг друга.

3) анализ добавленной ценности процесса

На блок-схеме процесса все действия делятся на три категории:

- действия, добавляющие ценность для потребителя – это необходимые операции, в результате которых продукт приобретает ожидаемые потребителем свойства,

- действия, добавляющие ценность для организации – это действия, которые необходимы предприятию чтобы эффективно выполнить работу (например, техобслуживание оборудования, обучение персонала, внутренние аудиты),

- действия, не добавляющие ценность – это простои оборудования, ожидания, переделки, дублирование.

Цель анализа добавленной ценности процесса – увеличить долю действий первой категории, оптимизировать действия второй категории и устранить действия третьей категории.

4) сокращение времени выполнения процесса. Для этого:

а) действия выполняются параллельно, а не последовательно, если это возможно;

б) обеспечивают непрерывный ход процесса;

в) совершенствуют использование рабочего времени путем достижения полной осведомленности участников процесса о графике работы своих поставщиков и потребителей, чтобы не возникало задержек при получении «входов» и передачи «выходов».

4. Идеализация – это мысленное освобождение, абстрагирование от реальности, чтобы представить себе идеальный процесс. Хотя идеальный процесс нельзя реализовать на практике, различия между идеальным и фактическим процессом могут стать основой для принятия решений по совершенствованию. Блок-схему идеального процесса нужно сравнить с блок-схемой фактического процесса.

5. Реинжиниринг (перестройка) процесса (РП) – это фундаментальное переосмысление и радикальная модификация процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. Задача РП – достижение фундаментальных улучшений путём перепроектирования процесса таким образом, что максимизируется добавление ценности, а прочие показатели минимизируются.

Существует два способа применения РП:

1) систематический реинжиниринг. Основан на использовании методов упрощения и идеализации.

2) реинжиниринг «с чистого листа». Предполагает полное разрушение существующего процесса и создания нового «с нуля».

В процедуре проведения РП можно выделить четыре фазы:

1) Планирование: определяется проект РП, формируется команда проекта, определяются цели и план проекта. Распределяется ответственность по проекту и целевые результаты.

2) Реинжиниринг: Применяется набор методов для перестройки процесса с целью его резкого улучшения. Если проводится систематический реинжиниринг, то выполняются четыре основные действия: уничтожение, упрощение, объединение, автоматизация.

а) уничтожаются: простои, переделки, ожидания, дублирование, лишние перемещения, хранение;

б) упрощаются: процедуры, документы, взаимодействия;

в) объединяются: поставщики, потребители, задания;

г) автоматизируется: сбор, анализ и передача данных, грязная, рутинная работа.

Если радикальная перестройка выполняется с “чистого листа”, то команда должна ответить на следующие вопросы:

- Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого? Ответив на этот вопрос, можно выявить продукты и услуги, производство которых предпочтительнее тех, что выпускаются и оказываются в данный момент;

- Почему мы хотим удовлетворить эти потребности? Согласуется ли это с общей стратегией организации?

- Где надо удовлетворять эти потребности? Ответ на этот вопрос может стать основой для глубокой перестройки процесса;

- Когда должны быть удовлетворены эти потребности? Ответ на этот вопрос позволяет построить графики работы предприятия так, чтобы потребителю было удобно;

- Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Какой потребуется для этого процесс? Кто будет это делать? Какие нужны для этого технологии?

Чтобы проявилась творческая активность, сотрудникам организации полезно создать образ главного конкурента своей организации, представить, как должен выглядеть идеальный процесс.

3) Преобразование: определяют, как внедрить новый процесс с учётом существующих условий. Планируются требуемые инвестиции, проходит обучение персонала, привлекаются новые сотрудники, если необходимо. Создаётся благоприятный климат для перемен.

4) Внедрение: реализуется план внедрения новшеств с мониторингом процесса внедрения и устранением любых отклонений.

6. Бенчмаркинг – подразумевает совершенствование процесса по заранее определённому эталону, который выбран путём измерения лучших конкурентов. Главная идея метода – сравнение.

Основные элементы бенчмаркинга:

1) измерение собственных показателей и показателей партнёра по бенчмаркингу;

2) сравнение показателей;

3) обучение на примере партнёра по бенчмаркингу;

4) совершенствование достигнутого.

Исследование методом бенчмаркинга состоит из нескольких фаз:

Первая фаза – планирование:

1) выбор объекта бенчмаркинга (процесса)

2) формирование команды бенчмаркинга;

3) документирование процесса, подлежащего бенчмаркингу

4) определение показателей процесса

Вторая фаза – поиск партнёров для бенчмаркинга:

1) разработка перечня критериев, которым должен соответствовать партнёр по бенчмаркингу;

2) поиск партнёров в соответствии с установленными критериями;

3) сравнение кандидатов и выбор наиболее подходящего;

4) установление контакта с партнёром и заключение договора по бенчмаркингу.

Третья фаза – наблюдение процесса партнёра по показателям и по практике:

1) оценка потребностей в информации и её источники;

2) выбор методов и инструментов для сбора данных;

3) сбор данных.

Четвёртая фаза – анализ данных с целью выдвижения содержательных предложений по совершенствованию. Цель фазы анализа – разработка списка условий, благодаря которым партнёр по бенчмаркингу достиг высоких показателей.

Пятая фаза – адаптация, т.е. выбор наилучшей практики процесса, приспособление его к условиям своей компании и внедрение перемен:

1) описание идеального процесса;

2) постановка целей для совершенствования;

3) разработка плана внедрения, его реализация и мониторинг;

4) составляется отчёта по бенчмаркингу, который содержит описание исследования, его результаты, рекомендации для последующих исследований, дальнейшие действия по совершенствованию. Отчёт обязательно направляется партнёрам по бенчмаркингу.

7. Все статистические методы.

Восемь видов потерь Потери — это операции, на которые затрачиваются временные и материальные ресурсы без добавления ценности товару или услуге для конечного потребителя. В соответствии с концепцией бережливого производства в бизнес-процессах возникает восемь видов потерь: неиспользование потенциала сотрудников- Основополагающий фактор эффективности непрерывного совершенствования — вовлечение в этот процесс всего персонала компании. На практике в большинстве случаев ограничения действующей системы управления значительно затрудняют подачу предложений по оптимизации бизнес-процессов сотрудниками компании: неэффективная система мотивации; инспекция мелочей вместо разумного предоставления полномочий; эгоистичная конкуренция вместо сотрудничества; подавление инициативы руководством.; потери от перепроизводства- это наиболее вредный вид потерь, так как приводит к возникновению потерь других видов: невостребованная документация; подготовка отчетных документов раньше установленного срока; раннее выполнение заявки клиента с последующим хранением на складе; локальное выполнение плана производства — предыдущий участок производит больше, чем последующий может переработать; произвольные способы выполнения работ из-за недостаточной стандартизации ; потери на транспортировку - Потери в результате перемещения материалов и заготовок между производственными участками и цехами, не добавляющими ценности конечному продукту: нерациональное размещение оборудования; лишние промежуточные склады; неэффективная планировка производственных помещений.; потери от брака, излишних отходов и переделок- ошибки в документах и доработки; некорректный ввод данных в информационные системы; несогласованность работы подразделений; дефекты и брак на этапе изготовления и после передачи изделия заказчику; потери на обслуживание запасов- Потери в результате приобретения сырья и материалов в объеме, превышающем необходимый на текущий плановый период: массовая закупка канцтоваров; вечное хранение документов; невостребованная документация; запасы готовой продукции, сырья, незавершенного производства между технологическими стадиями и на рабочем месте; затраты на складское хранение; убытки в результате ухудшения свойств материалов вследствие их длительного хранения.; потери на перемещениях и движениях персонала- Потери в результате нерациональной организации рабочего пространства: отсутствие табличек с указаниями названий структурных подразделений и производственных участков; нерациональная организация рабочих мест; у предметов нет постоянного места; лишние движения персонала для поиска документов, материалов, инструмента и т.п.; потери от простоев- Потери в результате простоя персонала или оборудования в ожидании информации, ресурсов, очередной технологической операции: сбои в логистической системе; отказы технологического оборудования, вычислительной и оргтехники, сбои информационных систем; отсутствие необходимой документации; ожидание указаний руководства, недостаточный уровень делегирования полномочий.; потери из-за чрезмерной обработки- Потери в результате излишней обработки или наделения продукта свойствами, не требуемыми заказчиком: документооборот в бумажном и электронном виде; дублирование одной и той же информации в разных отчетных формах; продукт в процессе изготовления подвергается дополнительной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком; технологический процесс на разных производственных участках не учитывает. 13. Для любого известного вам процесса покажите его возможные (или фактические) несоответствия и их причины. Предложите перечень возможных корректирующих и предупреждающих мероприятий для этого процесса. Наименование процесса Возможные (или фактические) несоответствия Причины несоот. Корректирующие мероприятия Предупреждающие мероприятия Процесс "Производство" В цех 23 на прием металоотходов производства (стружка,обрезь) доставляется автомобильным транспортом или ж/д полувагоном. Отходы поступают в смешанном состоянии, а не по группам согласно ГОСТ 2787-75, что приводит к некачественной выплавке стали 1.Изменение СТП 1.Ознакомить мастерской состав механических цехов с изменениями СТП 2. Сменным мастерам участка производить ежесменный контроль по складированию отходов (стружки) в короба и соответствие группы отходов на бирке 3. Провести инструктаж с исполнителями, под роспись, о недопустимости перемешивания отходов (стружки) 1.В технологических процессах указать группу отходов материала согласно ГОСТ 2787-75 2.Для коробов изготовить сменные металлические бирки с обозначением группы отходов (стружки) 3.Провести мониторинг, определить объемы и возможные группы скапливаемых отходов (стружки) в приямках и труднодоступных местах оборудования, после чистки, в течение месяца 4.Выдать заявку на проектирование и изготовление тары меньших размеров для служб 5.Составить письмо на ОГМет о возможности отгрузки перемешенных отходов (стружки) в ц. 23, с указанием групп отходов согласно ГОСТ 2787-75 6. Произвести отличительную окраску коробов под перемешенные отходы (стружку) 7. Определить места хранения отличительных коробов Вопрос 14. Возможные ошибки внедрения процессного подхода. 1. Недостаток лидерства руководства и отсутствие вовлечения персонала в проект, а так же каких-либо серьезных изменений в принципах управления. Менеджмент компании обязан относиться к процессному подходу прежде всего как к идеологии, которую нужно внедрить в массы, и уже потом видеть в нем набор некоторых методов или программных продуктов. 2. Неготовность руководители многих компаний к серьезным изменениям. Собственники и руководители не осознают приоритетные направления и задачи развития предприятия и необходимые для этого ресурсы (в первую очередь – затраты времени собственников и менеджмента). В противном случае декларируемые изменения не будут реально управляться, что приведет либо к формальному внедрению (и отсутствию практического эффекта), либо к остановке проектов изменений. Собственники и руководители предприятия должны отдавать себе отчет о возможности и целесообразности начинать проект внедрения процессного подхода именно в данный момент времени. 3. Формальный подход к выделению и регламентации процессов приводит к созданию массы не работающих на практике, ненужных предприятию документов. 4. Разработка системы показателей выполнена формально. Процессы нужно улучшать постоянно, при этом необходимо поддерживать достигнутые уровни эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно. 5. Неспособность создать систему постоянного улучшения процессов. Система непрерывных улучшений не возникнет на предприятии сама собой, для ее реализации нужны соответствующие механизмы, в первую очередь мотивирующие персонал. Если такие механизмы не создаются, никаких положительных изменений в компании не произойдет.

15. Разработайте показатели для мониторинга любого известного Вам процесса (например, "Разработка продукции", "Обслуживание потребителей", "Производство", "Закупки", "Управление персоналом", "Аудит качества"). По каждому показателю укажите:

- возможное нормативное значение и его источник;

- метод измерения;

- рекомендуемую вами периодичность измерения;

- лицо, выполняющее измерения;

- способ регистрации результатов измерения;

- действия в случае несоответствия результатов измерения нормативу.

Результаты удобно оформить в виде таблицы

Показатели для мониторинга процесса «Закупка ресурсов»

Показатель процесса	Нормативное (целевое) значение показателя и его источник	Метод измерения (сбора информации)	Периодич-ность измерения и кто измеряет	Способ регистра-ции результа-тов	Действия в случае несоответствия нормативу
Выполнение заявок подразделений, %	Значение показателя в пределах 95-100%	Отношение выполненных заявок к общему количеству.(статистический)	Рассчитывается ежемесячно по всем категориям заявок. Владелец процесса(Начальник снабжения)	Отчет	Корректирующие действия (корректировка плана платежей, сокращение сроков сбора заявок и т.д.)
Удовлетворенность персонала условиями труда, балл	Не менее 4 баллов	Коэффициент удовлетворенности рассчитывается как среднее арифметическое по результатам опросов персонала(анкетирование)	оценивается 2 раза в год. Владелец процесса (Начальник снабжения)	Отчет	Корректирующие действия (работа с персоналом и т.д.)