Математические основы теории принятия решений
..pdf–составлять список вопросов, не перегружая его проблемами;
–придерживаться регламента, чтобы не затягивать совещания;
–корректно выбирать время проведения совещания (час, день недели), учесть близость выходных дней, наличие больных и т.п.;
–продумать выбор ведущего и секретаря собрания.
Особое внимание надо уделить подбору экспертов, чтобы обсуждение оказалось всесторонним, и при этом были бы представлены разные точки зрения. Крайне важно, чтобы в команде экспертов оказались люди, психологически совместимые друг с другом и обладающие устойчивостью по отношению к чужим мнениям. Если такую команду не удаётся создать, лучше использовать другие методы анализа проблемы.
9.4.2. Метод «мозгового штурма»
Метод эффективен при решении малоизученных проблем, требующих новых идей и нетривиальных подходов, и потому применяется не так часто. При непродуманном применении он превращается в «хорошую организацию плохих умов».
Особенность метода «мозгового штурма» – коллективная генерация идей в условиях запрещённой критики.
В целом метод напоминает работу мозга одного человека в условиях, когда он лихорадочно перебирает все варианты выхода из критической ситуации (даже самые невероятные!), а затем успокаивается и на основе анализа и сравнения вариантов выбирает оптимальный.
Можно выделить четыре основных этапа реализации этого метода:
1)генерация идей;
2)их систематизация и классификация;
3)критика и анализ возможности практической реализации;
4)составление списка приемлемых альтернатив.
Метод можно реализовать в очной форме (по типу КВН) и в заочной форме.
101
Основные рекомендации руководителю экспертизы при организации экспертизы методом «мозгового штурма» следующие.
1. На этапе генерации идей:
–сформировать группу экспертов, включив в неё специалистов по предмету экспертизы;
–предварительно составить пояснительную записку, содержащую суть проблемы, формулировку цели и, возможно, постановку задач экспертного оценивания;
–установить регламент выступлений, выбрать ведущего и секретаря.
Процессом генерации идей необходимо управлять, не допуская потока беспочвенных фантазий, с одной стороны, и не перебирая повторно тривиальные решения. При одновременном поступлении идей слово необходимо предоставлять участнику, который еще не выступал. При наличии видеоили аудиотехники процедуру лучше всего записать, чтобы не пропустить быстро мелькнувшей интересной мысли.
2. На этапе систематизации и классификации идей полученные материалы необходимо обработать, передав их аналитической группе. В задачу аналитической группы входят следующие обязанности:
–составить список выдвинутых идей в их исходной формули-
ровке;
–сформулировать выдвинутые идеи в общепринятых терминах, чтобы получить возможность их классификации на основе единой методологии;
–выделить признаки различия идей и классифицировать идеи по этим признакам, при этом важно сгруппировать идеи, в основе которых лежит один и тот же принцип;
–объединить близкие и повторяющиеся идеи;
–упорядочить идеи в каждом из классов по отдельности, переходя от более общих к частным случаям.
Здесь же аналитическая группа должна отметить идеи, недостаточно полно или недостаточно точно реализующие принцип, кото-
102
рый фактически в них заложен. В этом случае необходимо раскрыть существо используемой идеи.
Результаты работы аналитической группы оформляются в виде аналитической записки.
3. На этапе критики и анализа возможностей практической реализации идей необходимо:
–сформировать группу из высококвалифицированных специалистов в области тех дисциплин, принципы которых были использованы авторами предложенных идей;
–передать им результаты с целью выбраковки непригодных идей и исследования оставшихся.
При этом каждая идея должна быть проверена с точки зрения её непротиворечивости основным законам науки. Кроме того, необходимо выявить возможность практической реализации выдвинутой идеи с учётом имеющихся ограничений. Желательно указать пути
снятия ограничений или преодоления имеющихся препятствий к реализации идеи. Если при этом у критика возникает новая идея, он должен её изложить и предложить для дальнейшего анализа и критики на общих основаниях.
В результате эксперты-критики должны составить список всех непротиворечивых альтернатив решения проблемы с указанием критических замечаний и оценкой применимости предложенных альтернатив. Список передаётся аналитической группе.
4. На последнем этапе аналитическая группа составляет список реально осуществимых альтернатив и передаёт ЛПР для принятия решения. Первоначальный список непротиворечивых идей желательно сохранить, так как он может потребоваться в будущем при изменении ситуации.
Группа экспертов – генераторов идей формально не несёт ответственности за предложенные идеи. Определённая доля ответственности возлагается на экспертов-критиков, в обязанность которых входит отсев альтернатив, непригодных по законам науки и объективной реальности. Если работа экспертов-критиков выполнялась под руководством председателя экспертной комиссии, то он должен заверить
103
результаты её работы. Если же эксперты выполняли работу независимо друг от друга, то каждый из них несёт ответственность за результаты только собственной экспертизы. За результаты работы аналитической группы ответственность несёт её руководитель.
9.4.3. Процедура Дельфы
Предложенные экспертами оценки и альтернативные варианты решения проблемы могут вступать в противоречие друг с другом.
Метод «мозгового штурма» позволяет получить список несогласованных и, в общем случае, равноценных экспертных мнений, оценок или идей. Метод комиссий реализуется в очной форме и потому позволяет в ходе обсуждения хотя бы частично согласовать экспертные мнения, но он требует присутствия экспертов и, как правило, занимает много времени на процедуру обсуждения.
Процедура Дельфы предназначена для получения и согласования независимых экспертных оценок на основе регулируемой обратной связи между отдельными экспертами и результатами коллективной экспертизы. Сущность процедуры Дельфы заключается в том, что опрос экспертов проводится в несколько туров (не менее чем в два тура). Он может быть реализован как в очной, так и в заочной форме.
Каждый тур состоит из двух основных этапов. На первом этапе проводят опрос экспертов, стараясь получить независимые оценки. Иногда с этой целью используют анкеты или автоматизированные системы опроса. В отдельных случаях опрос выполняется руководителем экспертизы. В последнем случае сохраняется только лишь принцип взаимной анонимности экспертов, при котором они не знают мнений друг друга. На втором этапе результаты опроса обрабатывают.
На втором и последующих турах результаты опроса (иногда вместе с результатами их обработки) предъявляются экспертам, которых просят ещё раз выполнить оценку. Эксперт имеет право изменить свою оценку или оставить её без изменения. При этом экспер-
104
тов часто просят обосновать, почему они настаивают на своей точке зрения или почему они сочли возможным её изменить. Результаты повторного опроса также обрабатываются.
Результаты обработки экспертных мнений, вообще говоря, меняются от тура к туру. В случае необходимости можно провести несколько туров, вплоть до получения устойчивого результата.
Обработка результатов может включать получение согласованной оценки на основе какого-либо принципа согласования. Например, можно выявить мнение большинства экспертов на каждом из туров или выявить крайние точки зрения. С этой целью можно использовать различные процедуры. Например, для выявления близких и крайних точек зрения можно применять методы кластерного анализа. В случае, если мнения экспертов удаётся упорядочить по предпочтению, то полученные упорядочения можно согласовать с помощью метода Кемени.
Основной недостаток процедуры Дельфы – потери (календарного) времени на проведение серии туров, а основное преимущество – экономия времени экспертов, а также возможность полной или частичной автоматизации процедуры. В частности, использование ЭВМ позволяет руководителю экспертизы виртуально, в режиме реального времени, отслеживать динамику изменения мнений экспертов после каждого тура и, следовательно, управлять процедурой опроса. Это позволяет:
–выявить возможность получения устойчивой экспертной оценки;
–своевременно установить необходимость привлечения дополнительных специалистов;
–сократить число туров.
При наличии информации о степени конформизма, информированности и компетентности экспертов результат согласования экспертных оценок поддаётся прогнозированию. В этом случае могут быть своевременно выявлены и исключены из экспертной группы некомпетентные эксперты, а также выделены эксперты, придерживающиеся особых точек зрения.
105
9.4.4. Метод суда
При использовании метода суда все эксперты делятся на три команды по принципу судебного заседания.
В задачу одной из команд входит отыскание аргументов в защиту какой-либо точки зрения, в задачу другой – критика и поиск недостатков. Третья часть экспертов обсуждает, как присяжные заседатели, все доводы «за» и «против», и выносит окончательный вердикт.
Процедура экспертизы в форме суда может использовать как очные, так и заочные формы проведения. Окончательное решение обсуждается и принимается в очной форме.
Основной недостаток метода суда – трудность использования автоматизированных систем поддержки решений, что приводит к усилению субъективности экспертных оценок, особенно на заключительном этапе процедуры.
9.4.5. Метод сценариев
Основной принцип метода сценариев состоит в том, что экспертам предлагается написать сценарии вариантов развития ситуации.
Основное достоинство метода заключается в том, что при таком подходе выявляются возможные тенденции развития последовательных состояний исследуемой системы. Анализ причин и факторов, влияющих на изменения системы, позволяет выдвигать альтернативы решений, а привлечение многих независимых экспертов позволяет выявить максимально полный набор разнообразных точек зрения. Для выбора окончательного сценария необходимы процедура согласования различных подходов.
С этой целью в некоторых случаях прибегают к процедурам согласования сценариев по методу Дельфы, постепенно уточняя итоговый вариант. В других случаях происходит взвешивание наиболее важных факторов и их последствий, а также выделение наиболее вероятных альтернатив развития ситуации. После этого сценарии развития каждой из возможных ситуаций стараются сблизить, учитывая вероятности их реализации.
106
Результат экспертизы по методу сценариев в значительной степени зависит от того, насколько верно определены цели и поставлены задачи. Поэтому значительная доля ответственности за результаты экспертизы падает на ЛПР и руководителя команды экспертов, ставящих задачи перед специалистами. Огромную роль играет степень новизны и необычности ситуации, а также степень компетентности экспертов.
Метод сценариев является трудоёмким, часто требует привлечения значительных временных и материальных резервов, и поэтому применяется, как правило, при разработке стратегических решений.
При разработке решений на государственном уровне метод сценариев требует переработки огромных массивов информации, привлечения специалистов разного профиля, а также обязательного использования методов моделирования и автоматизированных систем поддержки решений. Степень развития в стране фундаментальных наук и основанных на них технологий, а также уровень образования
икомпетентности специалистов, выполняющих анализ и принимающих решения, определяют пути развития страны и успешность их реализации. Огромную роль в этом процессе играют опыт, интеллект
иинтуиция ЛПР, его знание истории, понимание тенденций мирового развития и осознание степени ответственности за принимаемые решения.
Контрольные вопросы
1.Перечислите основные факторы успешности экспертного оценивания.
2.Как можно оценить компетентность эксперта?
3.Укажите основные этапы процесса экспертного оценивания.
4.Кто ставит цели и задачи экспертного оценивания?
5.Какова роль председателя экспертной комиссии?
6.Кто отвечает за достоверность результатов экспертизы?
7.Из чего состоит содержание задания на проведение экспертного анализа?
107
8.В чём состоят недостатки и достоинства очной (заочной) процедуры экспертного оценивания?
9.Укажите основные проблемы обработки результатов экспертизы.
10.Опишите форму итогового документа экспертизы. Кто подписывает этот документ?
11.Опишите метод комиссий как метод проведения экспертизы, укажите его достоинства и недостатки.
12.Перечислите основные этапы метода «мозгового штурма», укажите его достоинства и недостатки.
13.Опишите процедуру Дельфы. В чём её суть?
14.Опишите метод суда как метод экспертного оценивания, укажите его достоинства и недостатки.
15.Опишите метод сценариев проведения экспертизы, укажите его достоинства и недостатки.
10. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЯ
Необходимо различать понятия качества и эффективности управленческого решения. Качество решения – необходимое условие его эффективности.
Если решение принимается по многим критериям, можно априори выполнить оценку ожидаемой эффективности решения. В конце планового периода, отведённого на исполнение решения, апостериорную оценку эффективности решения необходимо сравнить с априорной оценкой.
10.1. Качество и эффективность решения
Назовём решение качественным, если оно:
–правомочно;
–непротиворечиво;
–направлено на достижение цели;
108
–обосновано;
–конкретно и понятно исполнителям;
–учитывает возможность контроля.
Правомочность решения означает, что оно должно приниматься лицом, которое имеет на это полномочия, законные основания и права.
Для того чтобы решение было понятным исполнителям, необходимо соблюдать определённую бюрократическую форму решения: обычно решение содержит констатирующую и постановляющую части. Обе части должны быть краткими. Констатирующая часть (преамбула) должна содержать самую необходимую информацию о сути проблемы. Постановляющая часть должна указывать цель решения и средства её достижения. Обе части должны быть изложены без отступлений, пояснений и замечаний. Постановляющая часть обычно завершается указанием, на кого возлагается контроль исполнения решения.
Обоснование решения означает, что до принятия решения должен быть выполнен анализ потребностей и возможностей организации, сформулированы критерии достижения цели и поставлены задачи о поиске оптимальных вариантов решения.
Качественное решение может не быть эффективным и служить одним из видов «бюрократического алиби», то есть попросту не выполняться. Обычно это происходит в тех случаях, когда ответственность исполнителей невелика или поставленные задачи неявным образом подменяют собой цели, позволяя исполнителям решений уходить от необходимости достигать этих целей. Например, многие руководители предприятий, загрязняющих окружающую среду, предпочитают выплачивать штрафы, так как непосредственные расходы на мероприятия по снижению уровня загрязнения более значительны, а их реальный экономический эффект не просчитан с достаточной глубиной.
Качественное решение может не быть оптимальным, для оценки оптимальности необходимо указывать критерии оптимальности. Оптимальное решение – это решение, при котором критерии оптималь-
109
ности принимают экстремальные (максимальные или минимальные) значения.
Поиск оптимальных решений базируется на математических методах принятия решений. Некоторые из методов отыскания оптимальных решений были изложены выше.
Эффективность решения – это оценка его успешности в достижении поставленной цели. Следует различать ожидаемую (априорную) эффективность решения и итоговую (апостериорную) оценку принятого и реализованного решения. Выполнить оценку ожидаемой эффективности проекта и оценку эффективности реализованного решения можно только в тех случаях, когда заранее были сформулированы критерии достижения цели решения.
10.1.1. Ожидаемая эффективность решения
Оценка ожидаемой эффективности решения выполняется на этапе разработки решения.
Если задача однокритериальная, то есть если критерий оптимальности Kопт – числовой, то оценку Эожид ожидаемой эффективности можно выполнить априори по следующей формуле:
Эожид = |
Kожид |
100 %, |
(10.1) |
|
|||
|
Kопт |
|
|
где Kожид – ожидаемое значение критерия достижения цели. Если принято оптимальное решение, то его ожидаемая эффективность Эожид = 100 %. Оптимальное решение может быть разработано, но не принято к реализации по политическим или иным причинам. В этом случае ожидаемая эффективность решения будет ниже, чем эффективность оптимального решения: Эожид < 100 %.
Ожидаемую эффективность решения, оптимальность которого оценивается по многим критериям, можно выполнить по различным формулам, в зависимости от того, как выбиралось оптимальное решение, то есть в зависимости от выбора принципа согласования критериев при поиске решения, оптимального по многим критериям.
110