Управление проектами
..pdfОпределение ресурсов для выполнения операций
На этом шаге следует определить ресурсы для каждой операции. Основными типами ресурсов являются трудовые, материальныеифинансовые.
Трудовые ресурсы для внутренних проектов, как правило, измеряются в часах, хотя могут быть и такие проекты, для которых целесообразно использовать дни или даже недели. Трудовые ресурсы – это количество человеко-часов специалистов, участвующих в реализации операций проекта. Например, для создания новой методики оценки персонала коммерческой компании может понадобиться 30 часов менеджера по персоналу (основного исполнителя), 10 часов руководителя службы персонала и 6 часов начальника отдела продаж, для сотрудников которого разрабатывается новая методика.
Материальные ресурсы – это количество необходимых для исполнения проекта материалов и оборудования (бумага, картридж, компьютер, принтер, интернет).
Финансовые ресурсы – это количество необходимых для исполнения проекта денежных средств.
Определение длительности операций
Оценивается продолжительность рабочего времени, требуемого для завершения каждой конкретной операции. Оценка должна выполняться членами команды проекта, наиболее близко знакомыми с предметной областью работ по проекту.
Впроцессе оценки длительности используются:
экспертные оценки, основанные на опыте внутренних и внешних консультантов;
оценки по аналогам – на основе аналогичных работ
вдругих проектах;
нормативная информация, если по отдельным операциям проекта существуют нормативы;
оценки по трем точкам (PERT). Эта оценка основана на трех различных оценочных значениях: оптимистичной (О),
41
наиболее вероятной (В), пессимистичной (П). Она рассчитывается по формуле (П + 4В + О) / 6. Вес каждой из предварительных оценок можно изменять в зависимости от мнений экспертов или команды проекта.
Длительность операции подразумевает потребность именно в рабочем времени. Потребность в календарном времени как на исполнение работы, так и на весь проекта формируется с учетом календарей. Например, работа длительностью 2 дня при попадании по календарю на выходные дни будет выполняться в течение 4 дней.
Составление расписания (план проекта)
План проекта может быть составлен в виде графика Ганта или сетевой модели. Диаграмма Ганта разработана в Америке в 1917 году инженером Генри Гантом и до сих пор активно используется при планировании проекта.
2.7.1. Диаграмма Ганта
На горизонтальной шкале времени диаграммы Ганта размещаются отрезки, соответствующие отдельной работе и операции проекта. По вертикали графика размещаются работы и операции. Длина отрезка, его начало и конец соответствуют началу, концу и длительности операции. На рис. 12 представлен пример графика Ганта в программе Microsoft Project1.
На графике Ганта может отображаться и дополнительная информация. Например, на рис. 12 рядом с задачами представлены исполнители задач и их загруженность.
На рис. 13 проведена диаграмма, построенная в MS Excel. Как построить диаграмму Ганта, используя Excel, можно посмотреть в прил. 1.
1 Пример взят с сайта «Таурион». – URL: http://www.taurion.ru/ project/4/2.
42
Рис. 12. Пример графика Ганта в программе MS Project
Рис. 13. Диаграмма Ганта, построенная в MS Excel
Недостатком графика Ганта является то, что он не отражает взаимозависимость работ. Взаимозависимость возникает тогда, когда какая-то работа или операция не может начаться до тех пор, пока не завершится предшествующая. Знать, какие работы являются взаимозависимыми, необходимо как для эффективного выполнения плана, так и для рационального использования ресурсов. Эту задачу решаетсетевое планирование.
43
2.7.2. Сетевое планирование
Сетевые модели могут быть построены двумя способами. При первом – работы проекта изображаются в виде стрелок, а события1 – в виде круга. Такие модели называют сетевыми графиками, или стрелочными диаграммами.
При втором способе работы проекта изображаются в виде прямоугольника, а события – в виде стрелок. Такие модели на-
зывают сетями предшествования.
На рис. 14 представлен пример сетевого графика, а на рис. 15 – пример сети предшествования.
Рис. 14. Сетевой график:
работы – на стрелках, в узлах – связи или события
Рис. 15. Сеть предшествования: работы – в узлах, связи – стрелки
1 Например, «подготовить отчет» – работа, «отчет подготовлен» – событие.
44
Программная реализация сетей предшествования более простая, поэтому в современных программных продуктах управления проектами преимущественноиспользуютсяименно они.
2.7.3. Разработка расписания
Разработка расписания – процесс выявления последовательности работ проекта, длительности их выполнения, требований к ресурсам и временным ограничениям.
При разработке расписания выделяют следующие основные методы:
1)метод PERT;
2)метод критической цепи;
3)метод критического пути.
При использовании метода PERT продолжительности работ проекта считаются случайными величинами. Кроме того, этот метод не учитывает существующие ограничения на ресурсы и действия проектного менеджера, который стремится выполнить проект в назначенные сроки. В связи с этим этот метод рекомендуется применять только для крупных проектов с большим количеством работ (более 300), что позволит обеспечить независимость случайных величинотих продолжительностей.
Метод критической цепи используется в проектах, в которых задан крайний срок и которые выполняются для внешнего заказчика. Как правило, подобного рода проекты, завершаются вовремя, хотя и приходится подстраивать под текущую ситуацию скорость и объем работ. В качестве примера можно привести строительство объектов к Олимпийским играм. Никто Олимпийские игры переносить не будет, если не сдан объект, поэтому какими бы ни были сроки, объект следует достроить. В проектах данного типа может меняться бюджет, но сроки остаются постоянными.
Основным способом расчета расписания внутренних, малозатратных и краткосрочных проектов, которые рассматриваются в данном пособии, является метод критического пути. Именно его мы рассмотрим подробно.
45
2.7.4.Метод критического пути
Воснове метода заложено простое явление: если есть фрагмент проекта с двумя параллельными работами, то его
длительность будет определяться самой длинной работой, а другая будет иметь резерв.
На рис. 16 показан фрагмент проекта с двумя параллельными работами, имеющими разную длительность, у которых общие предшествующую и последующую работы. Длительность всего фрагмента равна длительности работы А (7 дней). В рамках этой длительностиработаБимеетрезерввременивеличинойв4 дня.
Рис. 16. Резерв параллельных работ
Таким образом, работы проекта могут иметь резервы времени, вытекающие из логики взаимосвязей между ними (рис. 17), которая определяет и универсальные понятия: ранний старт
(early start), ранний финиш (early finish), поздний старт (late start), поздний финиш (late finish).
Рис. 17. Ранние и поздние даты работ
46
Выявление резервов времени работ дает возможность при необходимости регулировать ограничения проекта по времени и ресурсам. Менеджер проекта может задержать работу на период резерва, однако срок завершения проекта в целом не изменится. В этом заключается управленческий смысл выявления резервов времени.
2.7.5. Методика определения критического пути
Для расчета резервов методом критического пути используются двапроходапо сетевой диаграмме: прямойиобратный.
Впрямом проходе (от начала к концу проекта) рассчитываются ранние даты операций. Для этого все операции начинаются как можно раньше в структуре связей сетевой диаграммы. В обратном проходе (от конца проекта к началу) все наоборот: операции начинаются как можно позже.
Врезультате этих двух проходов выявляются резервы времени и критический путь проекта.
Критический путь определяет длительность проекта. Работы критического пути не имеют резервов времени. Изменение длительности любой работы критического пути позволяет сократить или увеличить длительность проекта.
Технологию расчета графика по методу критического пути рассмотрим на примере1.
2.7.6. Пример разработки графика по методу критического пути
В табл. 4 представлены исходные данные по некоторому условному проекту.
1 На портале portal-hsb.pstu.ru также размещен видеоролик, поясняющий эту технологию.
47
|
|
|
Таблица 4 |
|
Исходные данные по условному проекту |
||
|
|
|
|
Код |
Работа (задача) |
Длительность |
Предшествующая |
|
|
(дни) |
работа |
Р1 |
Задача 1 |
5 |
– |
Р2 |
Задача 2 |
3 |
Р1 |
Р3 |
Задача 3 |
1 |
– |
Р4 |
Задача 4 |
2 |
Р2, Р3, Р5 |
Р5 |
Задача 5 |
5 |
– |
Р6 |
Задача 6 |
14 |
Р4 |
Р7 |
Задача 7 |
2 |
Р6 |
Р8 |
Задача 8 |
2 |
Р7 |
Р9 |
Задача 9 |
2 |
Р6 |
Р10 |
Задача 10 |
3 |
Р9 |
Р11 |
Задача 11 |
2 |
Р8, Р10 |
Каждая работа в графике должна отображаться в виде прямоугольника со следующей информацией:
Прямой проход по графику
На рис. 18 представлен фрагмент построенного графика (прямой проход). Те работы, которые не имеют предшествующих работ, размещены в начале графика, и их ранний старт равен некоему нулевому периоду (если, например, проект начинается 15-го числа, то ранний старт будет равен 15). Для определения раннего финиша к раннему старту прибавляется длительность этой работы. Таким образом, ранний финиш для работы Р1 равен 5 (0 + 5), для работы Р3 – 1 (0 + 1), для работы Р5 – 5 (0 + 5).
48
Рис. 18. Фрагмент графика (прямой проход)
Так как для работы 2 предшествующей является работа Р1, у которой раннее окончание равно 5, то раннее начало для нее будет 5, а раннее окончание – 8 (5 + 3).
Для работы Р4 предшествующими работами являются работы Р3, Р5 и Р2. Раннее начало для нее будет равно большему значению раннего окончания предшествующих работ. В результате таких действий график проекта после прямого прохода будет выглядеть так, как показано на рис. 19.
Рис. 19. График проекта (прямой проход)
49
Обратный проход по графику
Обратный проход начинается с последней работы проекта, при этом поздний финиш (LF) равен раннему финишу (EF). Далее рассчитываются поздние даты каждой работы.
На рис. 20 изображен фрагмент построенного графика.
Рис. 20. Фрагмент графика (обратный проход)
Итак, поздняя дата последней работы проекта равна ранней дате (31). Позднее начало этой работы равно 29 (31 – 2). Соответственно, поздние даты окончания работ Р8 и Р9 равны позднему началу работы Р11 (29), а поздние даты начала работы Р8 равны 27 (29 – 2), работы Р10 – 26 (29 – 3).
Разница между ранними и поздними датами составляет резерв времени. В нашем примере работа Р8 имеет резерв времени в 1 день.
Для работы Р6 поздняя дата окончания работы (LF) равна 24 (беретсяменьшее значение израссчитанныхпоздних датначала).
График проекта после обратного прохода с расчетами резерва времени для каждой работы представлен на рис. 21.
Расчеты обратного прохода позволяют выявить две группы работ: те, которые не имеют резервов, и имеющие их. В нашем примере резервы времени есть у работ Р3 (7), Р5 (3), Р7 (1) и Р8 (1). Остальные работы не имеют резервов времени.
50