Управление проектами
..pdf
Рис. 21. График проекта (обратный проход)
Это принципиально разные группы работ. Если, например, длительность работы с резервом возрастет, но останется в рамках резерва, то это никак не повлияет на длительность проекта. Для работ без резервов любое увеличение длительности приведет к такому же росту длительности всего проекта.
Таким образом, работы без резервов составляют критический путь проекта и являются основным объектом внимания менеджера и команды проекта. Именно критический путь определяет длительность всего проекта.
Рис. 22. График проекта с выделенным критическим путем
51
На рис. 22 представлен график проекта с выделенным двойной линией критическим путем.
2.7.7. Сокращение длительности проекта
Сокращение длительности проекта возможно за счет добавочных ресурсов (например, дополнительных исполнителей, сверхурочной работы). Это, как правило, ведет к увеличению стоимости проекта.
В некоторых проектах возможно последовательные работы выполнять параллельно. Например, можно начинать разработку сайта до завершения технического задания. Такой способ может привестикрискам, связанным снеобходимостью переделок.
Эти способы следует применять для работ критического пути, так как сокращать длительности работ с резервами времени не имеет смысла.
Метод критического пути рассчитывает расписание проекта без учета ресурсных ограничений. Например, если какойто исполнитель назначен на две параллельные работы, то данный метод полагает, что у нас есть два исполнителя. Эти ограничения приводят к увеличению длительности работ и всего проекта. Поэтому необходимо выделять используемые в нем ресурсы и осуществлять их планирование.
2.8. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ПРОЕКТА
Планирование ресурсов является основой не только определениявовременипотребностейвресурсахдлякаждойработыпроекта, ноиосновойдляразработкисистемыраспределенияресурсов.
Выделяют возобновляемые (люди и оборудование) и невозобновляемые ресурсы (материалы).
Для управления проектами деньги – это разновидность материалов. Они, как и бумага для создания буклетов в проекте организации отраслевой выставки или материалы для ремонта офиса в проекте создания нового филиала, безвозвратно расходуются в процессе исполнения проекта.
52
Ресурсы, особенно человеческие, доступны не всегда. Доступность человеческих ресурсов зависит от рабочего и нерабочего времени, отпусков и болезней, командировок сотрудников и т.п. Таким образом, при разработке расписания проекта необходимо учитывать эти факторы.
Так как материалы и оборудование могут использоваться в проекте только вместе с людьми, основным календарем ресурсов оказывается календарь человеческих ресурсов, а основным календарем проекта (его еще называют календарем по умолчанию) – календарь доступности основной массы исполнителей проекта. Обычноэтопятьднейвнеделю(40 часов) спраздничнымиднями.
2.8.1. Виды ограничений на количество ресурсов
Люди
Этот ресурс чаще всего используется во внутренних проектах, рассматриваемых в данном пособии. Человеческие ресурсы классифицируются по их профилю (например, руководитель отдела продаж, менеджер по персоналу, программисти т.д.).
Материалы
Некоторые внутренние проекты для их реализации требуют использования материальных ресурсов (например, проект создания филиала – материалы для ремонта офиса филиала или проект организации отраслевой выставки – материалы для подготовки стендов). Если на длительность проекта может повлиять недостаток наличия материалов, то эти работы должны быть выделены в сетевом графике.
Оборудование
В большинстве внутренних проектов в качестве оборудования используются компьютер и офисная техника. Как правило, ограничений на данный вид оборудования нет.
Таким образом, основным видом ограничений для внутренних проектов являются человеческие ресурсы. Основной
53
причиной конфликтов в этих проектах могут быть параллельные работы. Рассмотрим пример.
На рис. 23 представлен фрагмент графика проекта организации отраслевой выставки.
Рис. 23. Фрагмент проекта с параллельными работами
Зависимости параллельных работ данного проекта нет, возможна одновременная разработка буклетов, приглашений и списка участников. Но если в проекте на все работы предусмотрен один человек, то это ограничение потребует, чтобы работы выполнялись последовательно (рис. 24). В этом случае длительность проекта увеличится.
Рис. 24. Фрагмент проекта с последовательными работами
2.8.2. Выравнивание ресурсов
Для проектов с фиксированной датой окончания выравнивание заключается в назначении дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. Примером такого проекта является проект организации отраслевой выставки.
Для проектов с ограничением ресурсов (чаще всего человеческих) выравнивание ресурсов может производиться за счет смещения даты окончания работ.
54
Выравнивание ресурсов можно осуществить несколькими способами: назначить дополнительного сотрудника, изменить длительность работы или учесть работу, выполняемую сверх нормы, как сверхурочную.
Подробно вопросы назначения ресурсов и их выравнивание можно рассмотреть в специальной литературе.
2.9. ПЛАНИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА
Основная задача бюджета проекта заключается в определении его потребностей в финансировании. На этапе планирования может быть дана лишь предварительная оценка стоимости будущего проекта.
Определяющей для расчета бюджета проекта является стоимостьресурсовиденежных затрат.
Стоимость ресурсов – это стоимость работы людей, оборудованияиматериалов, необходимыхдляисполненияработпроекта.
Денежные затраты – это затраты на оплату работ внешних исполнителей, напримерподрядчиков.
Стоимость ресурсов и денежные затраты надо выделять в проекте, так как оплата работ внешних исполнителей производится финансовыми подразделениями предприятия, а не проектом, который не имеет счета в банке. В связи с этим для внутренних проектов при разработке бюджета, как правило, учитывается только стоимость ресурсов.
В проекте также выделяют прямые и косвенные затраты. Прямые затраты направлены непосредственно на продукт, услугу или результат проекта (заработная плата участников проекта, приобретение необходимых материалов, работа
подрядчиков, премии проектной команды и т.п.).
Косвенные затраты не могут быть привязаны к какой-то конкретной работе или результату. Они относятся ко всему проекту в целом. Их примерами являются затраты на административный персонал проекта, коммунальные услуги, оборудование и
55
т.п. Для определения общей суммы косвенных затрат могут составляться сметы расходов, в некоторых проектах возможно использование для расчета определенного процента от прямых затрат. Образцысоставлениясметрасходовпредставленывприл. 2.
Пример
Для проекта разработки новой методики оценки персонала необходимы следующие трудовые ресурсы:
менеджер по персоналу;
руководитель службы оценки персонала;
начальник финансового отдела;
секретарь.
Далее необходимо определить количество человеко-часов и стоимость 1 человеко-часа по каждому ресурсу. Итог может быть представлен в таблице (табл. 5).
Таблица 5
Прямые расходы по проекту
№ |
Ресурс |
Занятость |
Ставка оплаты |
Отчисления |
Требуется, |
вФОТ(30 %), |
|||||
|
|
в проекте, ч |
труда, руб./ч |
руб. |
руб. |
|
|
|
|
|
|
1 |
Менеджер |
120 |
150 |
5400 |
23 400 |
|
по персоналу |
|
|
|
|
|
Руководитель |
|
|
|
|
2 |
службы оценки |
80 |
200 |
4800 |
20 800 |
|
персонала |
|
|
|
|
|
Начальник |
|
|
|
|
3 |
финансового |
20 |
250 |
1500 |
6500,00 |
|
отдела |
|
|
|
|
4 |
Секретарь |
40 |
100 |
1200 |
5200 |
ИТОГО |
260 |
|
|
55 900 |
|
Таким образом, прямые расходы по проекту составят 55 900 руб., косвенные – 22 360 руб. (40 % от прямых затрат). Общая стоимость проекта будет равна 78 260 руб.
Расчет бюджета на этапе планирования – важная задача, но еще более важной задачей является необходимость в процессе
56
исполнения проекта не превысить его. Менеджер проекта должен разработать систему контроля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для минимизацииотклоненийотбюджета.
В некоторых проектах важным является определение со-
вокупной стоимости владения (total cost of ownership – TCO).
Совокупная стоимость владения – это общая сумма за-
трат, которую будет нести заказчик проекта на эксплуатацию продукта проекта после его окончания. Другими словами, это все издержки, направленные на сопровождение и эксплуатацию продукта, услуги или результата проекта.
2.10. ПЛАНИРОВАНИЕ РИСКОВ
Рассчитанные сроки и бюджет проекта могут измениться из-за необходимости учета возможных рисков проекта. Поэтому необходим план управления рисками.
Риск – это событие в процессе проектирования, которое в случае наступления влияет на результаты проекта. Риски измеряются вероятностью возникновения и уровнем влияния.
На этапе планирования рисков следует выявить все угрозы, которые могут повлиять на результаты проекта, и разработать план действий, необходимый для предотвращения наступления нежелательных событий и/или минимизации воздействия данных событий.
Примеры рисков:
сбой сервера;
срыв срока подрядчиком;
увольнение ключевого сотрудника;
смена заказчика и др.
В каждом проекте есть некоторые неопределенности, которые могут быть причиной появления рисков. Некоторые риски могут быть выявлены и оценены в процессе планирова-
57
ния проекта (известные риски). Риски, которые не могут быть спрогнозированы на этапе планирования проекта, называют неизвестными (рис. 25). Активно управлять можно только известными рисками.
Рис. 25. Риски проекта
Известными рисками можно управлять с помощью создания бюджета для непредвиденных обстоятельств (contingency budget). Эти деньги не выделяются для конкретных задач проекта и откладываются, чтобы обеспечить финансирование работы, которая должна будет выполняться, когдабыигде быриск ни возник.
Для неизвестных рисков создается резерв управления. Управленческий резерв (management reserve) похож на бюджет для известных рисков, но его расходование должно одобряться лицом, стоящим на уровень выше менеджера проекта.
Выделяют качественный и количественный анализ рисков. Основной задачей качественного анализа является разделение рисков на группы и расположение их в порядке приоритетов. Одним из инструментов оценки рисков является матрица степени угрозы риска. Ее пример представлен на рис. 26.
Матрица степени угрозы риска основана на определении вероятности наступления риска и его последствий. Она позволяет определять ранг риска отдельно для каждого показателя проекта (стоимости, времени, качества). Это дает возможность реагировать на риски в зависимости от их ранга. Например, для угроз с высоким рангом риска необходимо провести предупредитель-
58
ные работы и осуществлять постоянный контроль; для угроз с низким рангом проведение предупредительных работ может не потребоваться. Формы матриц могут отличаться, но всегда включают вероятность наступления риска и его последствий (воздействия), а ранг риска определяется произведением вероятности наступлениярискана последствия.
Рис. 26. Матрица степени угрозы риска
Пример
Для проекта создания автоматизированной системы документации были выявлены основные риски, вероятность их наступления и воздействие (табл. 6).
|
Риски проекта |
Таблица 6 |
|
|
|
||
|
|
|
|
Причина (риск) |
|
Вероятность |
Воздействие |
Заказчиком нечетко |
|
Очень вероятно |
Катастрофическое |
сформулированы требования |
|
||
|
|
|
|
Квалифицированные сотрудники |
Очень вероятно |
Критичное |
|
заняты в другом проекте |
|
||
|
|
|
|
Сопротивление персонала |
|
Возможно |
Низкое |
На рис. 27 представлена матрица рангов главных выявленных рисков создания проекта «Автоматизированная система документации».
Количественный анализ проводится для тех рисков, которые имеют высокий и средний ранг. Количественная оценка рисков
59
определяет размер (в денежном выражении) отдельных рисков и риска проекта в целом. Для оценки рисков могут использоваться статистический анализ, экспертный иметод аналогов.
Рис. 27. Ранги риска
Статистический анализ основан на статистических данных прошлых периодов с целью определения вероятности возникновения рисков. Экспертный анализ используется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации. Метод аналогов может быть использован для проектов, имеющих достаточнуюсходимостьпо основнымпараметрампроекта.
В нашем примере для риска с высоким рангом (требования заказчика неясны) необходимо принять предупредительные меры, т.е. перед началом разработки проекта встретиться с заказчиком и уточнить требования.
Необходимость проведения количественной и качественной оценки рисков зависит от типа проекта, его размера и используемых ресурсов.
2.11. ИСПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Как только мы приступаем к реализации проекта, темпы деятельности резко увеличиваются. Разработанные планы обретают реальное воплощение.
60