Управление проектами
..pdf
|
|
|
Таблица 10 |
Совокупная сумма разницы расходов по проекту |
|||
|
|
|
|
№ |
Израсходовано |
Разница |
Совокупная |
недели |
(руб.) |
(контр. цифра – 640) |
сумма разницы |
1 |
620 |
–20 |
–20 |
2 |
670 |
30 |
10 |
3 |
690 |
50 |
60 |
4 |
590 |
–50 |
10 |
5 |
590 |
–50 |
–40 |
6 |
610 |
–30 |
–70 |
7 |
605 |
–35 |
–105 |
8 |
620 |
–20 |
–125 |
Кривая графика, построенного на основе данных табл. 10 (рис. 31), изменяется в зависимости от перемены расчетных величин. Изменение свидетельствует о том, что что-то произошло в проекте и это может потребовать более пристального внимания. Контрольная цифра в этом примере равна
640 руб.
Рис. 31. График значений совокупной суммы разниц
71
Итак, мы рассмотрели основные методы контроля исполнения проекта. Их выбор зависит от специфики конкретного проекта. Если проект малобюджетный и краткосрочный, но важным является срок его завершения, необходимо в первую очередь контролировать временные характеристики. Если проект для его реализации требует больших материальных затрат, необходимо более тщательно контролировать расходматериалов ит.д.
2.13. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА
Каждый проект когда-то заканчивается. Процесс его завершения так же важен, как и процесс планирования, исполнения и управления.
Во всех стандартах управления проектами, включая корпоративные, всегда присутствует процедура закрытия проекта. Однакодовольночасторуководителиигнорируютэтотэтап.
Почему проект надо закрывать?
Во-первых, команда и руководитель проекта должны быть уверены в том, что заказчик действительно принял все результаты и не имеет к ним претензий.
Во-вторых, компания должна признать, что проект более не существует и вся организационная структура (команда проекта) распущена.
В-третьих, команда проекта должна иметь возможность публично получить признание своих заслуг.
В-четвертых, полученный командой опыт необходимо сохранить и распространить внутри организации.
Иногда успех либо неудача проекта бывают очевидными. Тем не менее во многих случаях результат бывает не настолько однозначным. Например, основные результаты поставки могут быть завершены, но бюджет при этом уже перерасходован, или же все было поставлено в срок и в пределах бюджета, но функциональность результата только на 80 % соответствует требованиям. Запланированные результаты проекта могут утратить
72
свою актуальность или уступить альтернативным вариантам, разработанным в другой компании. На рынке могут появиться более дешевые, быстрые или более совершенные разновидности результата проекта. Несмотря на неуспех проекта, его все равно надо закончить и передать результаты заказчику.
Обычно проект считается законченным после того, как состоялась официальная передача его результатов клиентам.
При завершении проекта необходимо проследить за тем, чтобы все работы по нему были сделаны, а результаты готовы и имелись в наличии, все контракты были выполнены, а оборудование распродано, перевезено или поставлено на хранение. Членам команды, возможно, придется дать новое задание, а неизрасходованные материалы реализовать. Другими словами, необходимо закрытьвсеучетныедокументы, касающиесяданногопроекта.
Все перечисленные операции должны быть спланированы и профинансированы, как и любой другой этап проекта.
Если завершение связано с крахом проекта или преждевременным прекращением его реализации, то официальная процедура передачи его результатов от команды клиенту отсутствует. Однако, все остальные элементы процесса завершения проекта сохраняются. Учетные документы следует еще раз проверить и сохранить, результаты проверок сдать в архив, активы проекта следует реализовать или разместить на хранение,
аучастники команды должны получить новые назначения.
Кмоменту завершения проекта:
почти все деньги уже израсходованы;
основная часть ресурсов, выделенных для его реализации, уже использована;
накоплен большой объем самой разнообразной информации. Она может включать в себя:
– чертежи, технические спецификации и руководства по эксплуатации оборудования, закупленного для проекта;
– техническое описание или схему результата проекта;
73
–планы и программы работ по проекту;
–учетные документы, касающиеся расходов на реализацию проекта;
–контракты и субконтракты.
2.13.1. Аудит проекта
Задачи аудита заключаются в том, чтобы выяснить, оправданы ли перерасход средств или изменение планов и были ли использованы надлежащие методы управления проектом.
Очевидно, что в результатах аудита должны быть заинтересованы как руководитель проекта, так и заказчик (спонсор). Если заказчик и команда проекта работают в одной организации, то проведение единой проверки не только важно, но и желательно. Однако, когда руководитель проекта и его команда являются сотрудниками организации подрядчика, имеет смысл провести независимую проверку, для которой следует привлечь третью сторону.
Аудит должен завершаться подготовкой отчета. В зависимости от затрат и результатов проверки отчеты будут отличаться своим объемом и оформлением. Проверку масштабных и дорогостоящих проектов осуществляет команда, в состав которой входят самые разные специалисты. Они готовят подробные отчеты, предназначенные, как правило, для удовлетворения потребностей акционеров организации. Отчеты о проверке небольших и малобюджетныхпроектовобычнонебольшие по объему.
Аудит независимо от масштабов и содержания проекта предназначен для того, чтобы проверить, соответствуют ли результаты проекта поставленным целям и реализован ли их потенциал. Однако результаты аудита могут использоваться для анализа ошибок и удачных решений. Благодаря им можно научиться по-разному оценивать затраты или риски или же использовать различные методы планирования проектов.
Таким образом, все проекты рано или поздно подходят к своему завершению, которое происходит либо после офици-
74
альной передачи результатов проекта клиенту, либо если проект потерпел крах. В любом случае четкое и организованное завершение проекта зависит от руководителя, его умения управлять, обеспечивать обмен информацией, стимулировать и вести переговоры, внося тем самым вклад в успех дела.
Основная цель процесса завершения проекта – организованное и четкое прекращение не только всякой деятельности по нему, но и роспуск команды, закрытие банка данных и завершение всех мероприятий, связанных как с самим проектом, так и с его результатами. Частью данного процесса также является проверка и архивирование документации, имеющей отношение к результатам проекта, контроль результатов проекта и аудит.
2.13.2. Проектная документация
Документов в процессе реализации проекта создается и накапливается много, поэтому при завершении проекта очень важно выделить наиболее существенную информацию и включить ее в соответствующие отчеты. Перечислим особенно важные из них.
Цели проекта
Форма отчета представлена в табл. 11.
Таблица 11
Отчет о целях проекта
№ |
Цель проекта |
Критерий |
Информация |
п/п |
достижения цели |
о выполнении критерия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Цель проекта– плановая цельпроектасогласно его уставу. Критерий достижения цели – условие или фактор, подтверждающий условие достижения цели согласно уставу
проекта.
75
Информация о выполнении критерия достижения цели проекта – вещественные или документальные подтверждения выполнения фактора и достижения цели проекта.
Причины отклонения от достижения цели проекта – описание факторов, послуживших причиной отклонения от достижения цели проекта.
Результаты проекта
Форма отчета представлена в табл. 12.
Таблица 12
Отчет по результатам проекта
№ |
Результаты проекта |
Дата- |
Дата- |
Причины отклонений |
п/п |
план |
факт |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Результаты проекта – плановый результат проекта согласно его уставу.
Дата-план – дата получения результата согласно уставу проекта.
Дата-факт – фактическая дата получения результата согласно подписанному акту.
Причины отклонений – описание факторов, послуживших причиной отклонения от запланированной даты в отношении достижения результатов проекта.
Бюджет проекта
Форма отчета представлена в табл. 13
|
|
Отчет по бюджету проекта |
Таблица 13 |
||
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
№ |
Статьи |
План |
Факт |
Отклонение |
Причины |
п/п |
затрат |
(руб.) |
(руб.) |
(руб.) |
отклонений |
1 |
Статья 1 |
Х |
Х |
–Х |
|
2 |
Статья 2 |
Х |
Х |
+Х |
|
Статья – статья бюджета, под которую утверждались или фактически выделялись денежные средства.
76
Чек-лист закрытия проекта
Форма отчета представлена в табл. 14.
|
Чек-лист закрытия проекта |
Таблица 14 |
||
|
|
|||
|
|
|
|
|
№ |
Параметр проверки |
Отметка |
|
Примечание |
п/п |
|
|||
|
|
|
|
|
1 |
Документация по проверке |
|
|
|
передана в архив |
|
|
|
|
2 |
Результаты проекта приняты |
|
|
|
заказчиком, акты подписаны |
|
|
|
|
3 |
Работасрасписаниемпроекта |
|
|
|
завершена |
|
|
|
|
4 |
Обязательства по бюджету |
|
|
|
|
исполнены |
|
|
|
2.13.3. Оценка работы проектной команды
Оценка работы проектной команды важна для принятия решений руководством компании о поощрениях участников проекта. Для этого необходимо наличие нескольких условий, определяемых еще до начала проекта:
должны быть выработаны критерии оценки деятельности, понятные всем участникам, стимулирующие идостижимые;
вознаграждение участников команды должно быть справедливым и соответствующим;
должны быть возможности карьерного роста для успешных менеджеровпроекта;
участники проекта должны иметь достаточно полномочий для решения кратковременных трудностей.
На практике существует разная степень вовлечения руководителей проекта в процесс оценки членов команды. Для внутренних проектов, рассматриваемых в данном пособии, руководитель подразделения, использующий результат проекта, может воспользоваться мнением менеджера проекта о деятельности
77
сотрудников в рамках данного проекта. В некоторых случаях руководитель подразделения и менеджер проекта совместно оценивают деятельность отдельных сотрудников.
Эта оценка в дальнейшем может быть учтена при общей оценке деятельности участников проекта.
2.14. МЕНТАЛЬНЫЕ КАРТЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
В процессе разработки и сопровождения проекта возникает и накапливается огромный объем проектной информации. Для управления ею необходимы специальные инструменты, одним изкоторыхявляютсяментальныекарты.
Ментальные карты (mind mapping) – это способ систе-
матизации знаний с помощью схем. Уникальность этого способа в том, что он одновременно включает в работу левое и правое полушария головного мозга, тем самым позволяя использовать в полной мере человеческий потенциал.
Тони Бьюзен (Tony Buzan), автор техники ментальных карт, предлагает перестать бороться с собой и начать помогать своему мышлению. Для этого нужно только обнаружить неоспоримую связь между эффективным мышлением и памятью и спросить себя, что именно способствует запоминанию.
Ментальные карты можно применять для проведения мозгового штурма с целью выявления причин возникающих в проекте проблем, для структурирования информации, удобной визуализации задач проекта и многого др. При помощи ментальных карт достаточно просто вести проекты разного масштаба и сложности, держать все под контролем, быстро подстраиваться под текущие изменения, управлять ресурсами и видеть слабые места в проекте.
В настоящее время существует много различных программ для построения ментальных карт. Одна из самых совре-
78
менных и эффективных – программа MindManager (ММ)2. Основы работы с этой программой представлены в прил. 3.
В данной программе можно не просто построить карту в виде хоть и весьма удобной, но все же картинки, но и сделать из нее проект, когда каждый элемент является задачей, которую нужно выполнить. Карта экспортируется в программу Microsoft Project, при этом между картой и программой установлена связь: можно изменить данные в карте, и они автоматически обновятся в MS Project. Аналогично изменения в MS Project обновят карту. Связи, которые установлены между топиками (представляющими задачи проекта) в MindManager, автоматически будут восприняты MS Project как нелинейные связи между задачами, когда одна задачаоднозначноначинаетсястрогопослевыполненияпредыдущей.
Обеспечивается эта возможность тем, что для каждого топика карты можно задать дату старта и финиша, продолжительность задачи в часах, днях, неделях или месяцах. В текстовом поле топика возможно установить необходимый для данной задачи ресурс (например, конкретного человека, деньги или машину, можно написать заметку или рекомендацию по данной задаче, построить график Ганта, сетевой график и т.д.).
2.14.1. Коллективная работа в виртуальном пространстве
MindManager, начиная с версии 8.1.920, включает новую функцию, которая называется Catalyst. Данная функция идеально подходит для тех людей, которые привыкли работать в команде и вместе решать поставленные задачи.
Catalyst представляет собой веб-сервис, полностью интегрированный с программой MM. Он обеспечивает работу с виртуальным пространством, называемым рабочей областью (workspace), вкоторомхранятсякартыидокументыдляколлективнойработы.
2 Официальный сайт MindManager. – URL: http://www.mindjet.com/ mindmanager.
79
Catalyst представляет собой решение, позволяющее объединить визуальные приложения (интеллект-карты) в едином безопасном онлайн-пространстве и демонстрировать их в режиме вебконференций. С помощью этого продукта все участники проекта могут работать над одной и той же картой в режиме реального времени, атакже развивать идеи ирешать поставленные задачи.
Интегрированный чат позволяет общаться в режиме онлайн со всеми членами рабочей группы проекта. Пользователи могут вести переписку в чате как с отдельными лицами, так и со всеми коллегамиодновременно.
2.14.2. Разработка проекта в программе
MindManager
Работу в программе ММ рассмотрим на примере разработки проекта «Создание сайта компании».
На рис. 32 представлена созданная в данной программе карта проекта. Конечно, в реальном проекте следует выделить гораздо больше работ. Мы же для простоты ограничимся этим перечнем, так как для нас важно освоить технологию разработки проекта в программе ММ.
Рис. 32. Карта работ проекта
80