1261

должен объективно оценить вероятность совершения события и рас­ считать ожидаемое значение вероятности. Вероятность события варь­ ируется от 0 (когда событие определенно не произойдет) до 1 (когда оно определенно произойдет). Сумма всех вероятностей равна 1. Вероятность может быть определена на основе экспертной оценки ру­ ководителя. Она прямо влияет на определение ожидаемого значения альтернативы. Например (табл. II.3.2):

Таблица II. 3.2

Пример определения ожидаемого значения

Ожидаемое значение альтернативы определяется как сумма возмож­ ных значений (например, прибыли), умноженных на соответствующие вероятности (оценка эксперта). По полученному максимальному значе­ нию при заданных критериях менеджер выбирает наилучший вариант. Например (табл. Н.З.З):

аX

сX

Метод цепных подстановок (МЦП)

Метод используется для разработки и принятия решений в том слу­ чае, если проблема имеет строго выраженный функциональный харак­ тер. При этом функция должна быть выражена либо в виде произведе­ ния, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых ве­ личин одного из факторов при условии, что остальные факторы оста­ ются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фак­ тора определяется последовательным вычитанием /-го расчета из (/+1)-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в пос­ леднем —фактические.

Сценарий —описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений.

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возмож­ ных вариантов сценария:

1)оптимистического;

2)пессимистического;

3)ожидаемого, наиболее вероятного.

Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегичес­ кого развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

а) производится сбор и анализ информации; б) выполняются согласование со всеми участниками проекта ре­

шения сути задачи и ее формулирование.

2. Определение и группировка сфер влияния:

а) выделяются критические точки среды бизнеса; б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.

3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышен­ ными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по не­ скольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтер­ нативных показателей.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все­ возможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбини­ руются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с уче­ том следующих критериев:

—высокая сочетаемость, совместимость предположений, входя­ щих в набор;

—наличие большого числа значимых переменных;

—высокая вероятность событий, относящихся к набору предпо­ ложений.

5.Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер (фирмы) с предположениями об ихразвитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4; б) завышенные и заниженные показатели состояния корректиру-

ются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал про­ гнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

6. Введение в анализ разрушительных событий.

Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты.

7. Установление последствий.

На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.

нии или отдельным менеджером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать».

Характеристика действующих лиц. Используется информация из ситуации, которая помогает охарактеризовать участников (описать их достоинства и недостатки).

Хронология событий. На данном этапе излагаются происшедшие события так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние — в конце.

Конфликт. Определяют, обострения какого рода противоречий по­ служили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внимание сле­ дует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая скрыва­ ется за небольшим, локальным конфликтом.

Варианты решения проблемы. В этой части анализа следует оценить все возможные варианты решения проблемы, определяя достоинства и недостатки каждого из предложенных вариантов.

Рекомендации. Более подробно, чем на этапе 6, рассматривается и доказывается целесообразность выбранного варианта действий.

План по осуществлению выбранного варианта действий. На этом эта­ пе излагают суть шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему.

Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие вопросы:

•кто является действующим лицом?

•каковы ее (его) цели (скрытые, явные)?

•какие решения (скрытые или явные) я должен принять?

•каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь? Какие у меня есть возможности и на какой риск я иду, будучи поставленным на место главного действующего лица?

•какими данными для принятия решения я обладаю? Насколько они эффективны?

•какие имеются альтернативные подходы к решению проблемы?

Мерами абсолютной колеблемости являются 8 2 и <5. Для анализа же удобнее использовать относительную величину. Поэтому рассчи­ тывается коэффициент вариации, который представляет собой отноше­ ние среднего квадратического отклонения к средней арифметической и показывает степень отклонения полученных значений:

где V—коэффициент вариации, %; 8 - среднее квадратическое откло­ нение.

Чем больше коэффициент, тем сильнее колеблемость. Считается, что если V < 10%, то колеблемость слабая, если 10%< V < 25% - уме­ ренная, если V> 25% —высокая.

Существует и более простая форма расчета. Так как степень риска тем выше, чем больше разница между максимальным и минимальным доходом при равной их вероятности, то дисперсию можно рассчитать

где Pmax (Pmin) - вероятность получения максимального (минимального) дохода; xmax (xmin) - максимальная (минимальная) величина дохода.

Принятие решений в условиях неопределенности осуществляется с использованием теории игр и статистических решений.

Предмет и основные понятия теории игр

Теория игр - это математическая теория конфликтных ситуаций. Задача этой теории - выработка рекомендаций по рациональному об­ разу действий участников конфликта с построением упрощенной мо­ дели конфликтной ситуации, называемой игрой. Под игрой понимают мероприятие, состоящее из ряда действий (или ходов). От реальной конфликтной ситуации игра отличается тем, что ведется по вполне определенным правилам. Стороны, участвующие в конфликте, назы­ ваются игроками, исход конфликта - выигрышем и т. д.

Если в игре сталкиваются интересы двух сторон, то игра называет­ ся парной, если сторон больше —множественной. Множественная игра с двумя постоянными коалициями обращает игру в парную. Наиболь­ шее практическое значение имеют парные игры.

Для обеспечения возможности математического анализа игры долж­ ны быть:

1)сформулированы правила игры;

2)разработана система условий, регламентирующая: