книги / Организационное поведение. Экономика труда

циалисты по персоналу постоянно находятся в поиске средств для создания своим компаниям конкурентных преимуществ на этом «перегретом» рынке.

Для примера рассмотрим, как мотивируют ИТ-специалистов в компании Avito. Один офис компании находится в Москве, другой – в Санкт-Петербурге, общее количество сотрудников порядка 1700 человек, в основном это разработчики программных продуктов. В Avito нет дресс-кода, свободный график работы, по пятницам проходят вечеринки, на территории офиса есть игровые зоны. Новым сотрудникам даже дарят тапочки, чтобы подчеркнуть домашнюю обстановку в офисе.

Самое главное, чем отличаются компании в ИТ-сфере, – это культура. Avito входит в международную группу компаний, и это во многом определяет ее культуру. В Avito максимально плоская матричная структура с кросс-функциональными командами. Зачастую у сотрудника может быть несколько руководителей, они могут меняться от проекта к проекту. Сотрудник сам выбирает, в какой команде и над каким проектом ему работать. Для ИТ-специалиста важен не столько свой статус и позиция, сколько свои достижения, то, чем он может гордиться. Он ценит то, что он сделал в ИТ-отрасли и конкретно в компании. В условиях «изобилия» нематериальных факторов мотивации очень сложно чем-то удивить ИТ-специалистов

иразработать программу по их удержанию в компании.

4.1.Задание. Изучить опыт различных ИТ-компаний (Google,

Яндекс, Рамблер и т.д.) с точки зрения нематериальной мотивации и удержания своих сотрудников и разработать комплексную систему нематериальной мотивации для пермской ИТ-компании с учетом высококонкурентной среды в данной отрасли и сложностей в поиске хороших ИТ-специалистов.

4.2. Структура задания:

– Краткое описание компании. Для выбора компании можно воспользоваться интернет-ресурсом. Например, взять пермскую / российскую компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечения. По возможности – описание существующих методов нематериальной мотивации сотрудников в компании на текущий момент.

11

–Разработанный комплекс нематериальных факторов мотивации ИТ-специалистов, учитывающих:

 организационную структуру;  корпоративную культуру;  инфраструктурные аспекты;

 особенности командного взаимодействия;  нюансы целеполагания, планирования, организации и кон-

троля работы;  сферу неформального общения;

 индивидуальные предпочтения сотрудника.

При решении кейса могут быть использованы не все перечисленные факторы.

–Риски, которые могут сопровождать внедрение мероприятий для ИТ-специалистов.

–Способы и инструменты измерения эффективности внедряемых мероприятий.

4.3. Условиявыполнения заданияиоформлениярезультатов:

задание выполняется в группах по 3–4 человека;

оформление и защита кейса: а) разработанная комплексная система нематериальной мотивации описывается в Microsoft Word; б) защита кейса перед группой – в любом программном продукте типа Microsoft PowerPoint не более 5–7 минут в визуально удобном для восприятия виде.

КЕЙС 5

Нематериальная мотивация ИТР на крупных промышленных предприятиях

На каждом промышленном предприятии есть такая категория персонала, как ИТР – инженерно-технические работники. Это персонал, выполняющий работы по организации и руководству производственными процессами на предприятии. Сотрудники на должности ИТР должны обладать высшим или средним инженерно-техни- ческим образованием и иметь квалификацию инженера или техника. Разнообразие должностей ИТР очень велико – механик, техниктехнолог, конструктор и т.д. и зависит от специфики работы пред-

12

приятия. Пример расшифровки должностных обязанностей одного из специалистов ИТР можно посмотреть по ссылке: https://mvf.klerk.ru/spr/spr116_139.htm. В процентном соотношении инженерно-технические работники зачастую занимают основную долю в штате промышленного предприятия.

Корпоративная культура промышленных предприятий сильно отличается от культуры в ИТ-компаниях (рассмотренных в предыдущем кейсе). Во многом это определяется наличием большого числа регламентов и ограничений для обеспечения бесперебойного производственного процесса. Вот некоторые черты крупного промышленного предприятия:

краеугольным камнем в мотивации персонала является стабильность получения заработной платы и социального пакета;

на таких предприятиях очень сильны традиции, формируются «рабочие династии»;

преобладает бюрократический или клановый тип корпоративной культуры;

наличие большого количества людей приводит к тому, что «индивидуальный подход» при управлении персоналом практически не применяется;

для построения успешной карьеры требуется достаточно длительный срок – в среднем от 5 до 15 лет;

регламентный характер работы существенно снижает возможности для творческой самореализации.

Пермский край, как известно, – промышленный край. Такие предприятия, как «ЛУКОЙЛ», «Метафракс», «Уралкалий», «Камский кабель», Пермский моторный завод, Протон-ПМ и другие являются его гордостью. Ежедневно большое количество производственных компаний находится в поиске эффективных методов мотивации персонала. В фокусе внимания всегда инженерно-технические работники, так как во многом от них зависит бесперебойная работа

иразвитие производства.

5.1.Задание. Изучить особенности работы ИТР на промышленных предприятиях. В качестве источника информации можно использовать место прохождения практики и интернет-ресурсы.

13

Разработать комплексную систему нематериальной мотивации для пермской промышленной компании с учетом особенностей целевой аудитории (в том числе производственных, а не офисных условий работы) и корпоративной культуры предприятия. Воспользоваться практиками, собранными для ИТ-компаний, проанализировать, какие инструменты мотивации могут быть применены для ИТР.

5.2. Структура задания:

–Краткое описание компании. Для выбора компании можно воспользоваться интернет-ресурсом. Например, взять пермскую / российскую компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечения. По возможности – описание существующих методов нематериальной мотивации сотрудников вкомпании натекущий момент.

–Разработанный комплекс нематериальных факторов мотива-

ции ИТР на производстве, учитывающих:

организационную структуру;

корпоративную культуру;

инфраструктурные аспекты;

особенности командного взаимодействия;

нюансы целеполагания, планирования, организации и контроля работы;

сферу неформального общения;

индивидуальные предпочтения сотрудника.

При решении кейса могут быть использованы не все перечисленные факторы.

–Риски, которые могут сопровождать внедрение мероприятий для ИТР.

–Способы и инструменты измерения эффективности внедряемых мероприятий.

5.3. Условиявыполнения заданияиоформлениярезультатов:

задание выполняется в группах по 3–4 человека;

оформление и защита кейса: а) разработанная комплексная система нематериальной мотивации описывается в Microsoft Word; б) защита кейса перед группой – в любом программном продукте типа Microsoft PowerPoint не более 5–7 минут в визуально удобном для восприятия виде.

14

КЕЙС 6

Геймификация в целях повышения бизнес-показателей

Геймификация (англ. game – игра) – это хороший современный инструмент управления поведением сотрудников в организации. Она повышает вовлеченность в работу, визуализирует достижения и прогресс и дает активным сотрудникам возможность проявить себя. Сегодня без труда можно найти описание успешных примеров роста финансовых и социально-экономических показателей благодаря внедрению геймификации в онлайнили оффлайн-формате.

Так, например, в одной телекоммуникационной компании в результате внедрения геймификации по мотивам известного фильма удалось повысить уровень обслуживания клиентов на 87 % и увеличить количество обученных сотрудников до 98 %, что положительно сказалось на росте розничных продаж. Основной мотивационной движущей силой стала конкуренция между подразделениями. Механика игры заключалась в том, что Республику (светлую сторону) представляли сотрудники точек продаж, а Империю (темную сторону) – работники плана продаж. Ориентиром соревнования стал военный потенциал. Для его повышения участники должны были выполнить план продаж по всем стандартам и параллельно успешно пройти обучение. Республика побеждала, если ее военный потенциал превосходил военный потенциал Империи.

Другой пример из сферы общественного питания. Геймификация стала решением проблемы игнорирования персоналом требований к внешнему виду и стандартам поведения (штрафы и беседы не исправляли ситуацию). Предварительный опрос – в чем заключаются реальные ценности сотрудников компании – выявил как доминанту заботу об окружающей среде и животном мире. Компания ввела игру не соревновательного, а больше благотворительного формата. Сотрудники оценивались по чек-листу на соответствие стандартам и, если оно было выше 85 %, компания перечисляла определенную сумму на содержание животных в зоопарке и на мероприятия по охране окружающей среды. Если сотрудник вносил свои деньги, то получал к ним мультипликатор. Допустим, он вносил 500 рублей,

15

а компания в дополнение к ним перечисляла 700 или 1200 рублей. При этом размер мультипликатора зависел от того, насколько было превышено пороговое значение по выполнению стандартов. Итог превзошел все ожидания: текучка снизилась с 82 до 57 %, при этом гордость за свою работу среди сотрудников повысилась более чем вдвое – с 32 до 78 %. При этом количество новых работников, приходящих по рекомендациям, увеличилось в 2,7 раза.

6.1.Задание. Разработать программу геймификации для пермской сети общественного питания или банка. Цель внедрения геймификации – повышение инициативности и объемов продаж (альтернативой инициативности могут быть командность, инновационность, качество обслуживания). Перед разработкой программы изучить опыт других компаний:

o https://www.youtube.com/watch?v=tTUvjrDjsCM o https://www.youtube.com/watch?v=yfGEqRi0yMc

o http://blog.pryaniky.com/idej-dlja-korporativnoj-valjuty/

o http://blog.pryaniky.com/motivacija-pokolenija-y-kompanii-altoros/ o https://www.gd.ru/articles/4172-red-kak-stimulirovat-sotrudnikov

6.2.Структура задания:

–Краткое описание компании (из банковской сферы или сферы общественного питания). Для выбора компании можно воспользоваться интернет-ресурсом.

–Цель внедрения геймификации, целевая аудитория (для какой категории персонала).

–Выбор онлайнили оффлайн-формата геймификации. Описание механик геймификации: баллы, бейджи, рейтинги, миссии, призы.

–Визуализация концепции геймификации. Эскизы корпоративных персонажей.

–Описание проекта: руководитель проекта и проектная команда, продолжительность, план вовлечения персонала, ориентировочный бюджет проекта.

–Количественные и качественные показатели измерения эффективности внедрения геймификации.

–Риски, которые могут сопровождать внедрение геймификации.

16

6.3. Условиявыполнения заданияиоформлениярезультатов:

задание выполняется в группах по 3–4 человека;

оформление и защита кейса: а) разработанная программа геймификации описывается в Microsoft Word; б) защита кейса перед группой – в любом программном продукте типа Microsoft PowerPoint не более 5–7 минут в визуально удобном для восприятия виде.

КЕЙС 7

Геймификация в целях обучения

Развитие персонала через обучение – одна из ключевых задач для любой компании. Способов обучения в современном мире множество. В настоящий момент деловые игры все чаще применяются в корпоративном бизнес-обучении. И тому есть логическое объяснение: бизнес-игра одновременно выполняет несколько HR-задач, а именно: в процессе игры можно оценить свой персонал, составить кадровый резерв, сплотить коллектив, обучить навыкам (хорошо спроектированная игра всегда включает в себя несколько функций), ну и, безусловно, развлечь и подарить массу положительных эмоций.

Деловые игры обладают преимуществом по сравнению с другими видами обучения. Оно заключается в том, что участники погружаются в игровую ситуацию, которая с определенной точностью моделирует процесс принятия решений в реальной рабочей обстановке, они общаются с коллегами, достигают определенных результатов и имеют возможность извлечь уроки из полученного опыта.

Деловая игра должна быть разработана так, чтобы участники понимали, зачем она им. Если сотрудники видят, какие навыки могут развить, принимая участие в игре, они с удовольствием в нее играют и рекомендуют коллегам. Прозрачность цели напрямую влияет на скорость преодоления барьера недоверия, который неизбежно возникает у сотрудников, впервые принимающих участие в бизнес-игре. Вторая рекомендация для разработки хорошей игры – простые правила. Их не должно быть много, чтобы человек с ходу понял, что от него требуется. И третья рекомендация – участников необходимо готовить к игре, объясняя, зачем им участвовать в ней именно сейчас.

17

Навык разработки деловых игр для проведения интерактивного обучения является значимой компетенцией в современном мире и может стать дополнительным конкурентным преимуществом для выпускника вуза при трудоустройстве.

7.1. Задание. Разработать деловую игру для студентов, рассчитанную на академическое занятие, как вспомогательный инструмент при изучении теории по управлению поведением персонала. В качестве основы сюжета должно выступать какое-либо известное лите- ратурно-художественное произведение в стиле фэнтези (сказка, притча, былина, мультипликационный или художественный фильм, фантастика). Главные герои произведения должны быть связаны похожими взаимоотношениями, мотивацией, интересами, желаниями, которые характерны для сотрудников при решении проблем управления персоналом.

Сценарий должен быть построен по принципу проблема/решение и демонстрировать решение проблем управления персоналом в художественном воплощении. Сюжет сценария может создаваться по одному из предложенных вариантов:

«Пародия на знакомое литературное произведение».

«Литературное произведение наизнанку». Например, Красная Шапочка злая, а Волк добрый…

«А что было потом?» Продолжение известного литературного произведения, то есть «завязка» схожа по сюжету с литературным произведением, а «решение проблемы» и «развязка» – придумываются самостоятельно.

«Салат из литературных произведений». Например, Золушка вышла замуж за Синюю Бороду…

Результатом должен стать сценарий деловой игры.

7.2. Структура задания.

– Цель и задачи деловой игры.

– Описание хода игры – сценарий. Регламент и условия игры. Персонажи (участники игры).

– Организация деловой игры. Что необходимо организационно предусмотреть на подготовительном этапе, в процессе проведения самой игры, после проведения игры.

18

–Инструкции для участников и ведущего.

–Игровые инструменты. В качестве таких инструментов могут выступать любые игровые приспособления – игровое поле, фишки, кубики, пазлы, бланки для заполнения, оценочные шкалы, документы, необходимые по сюжету деловой игры, карточки с какими-либо заданиями для участников деловой игры и т.п. Все эти игровые инструменты должны соответствовать сюжету и носить сказочный характер.

7.3. Условиявыполнения заданияиоформлениерезультатов:

задание выполняется в группах по 3–4 человека;

оформление и защита кейса: а) разработанный сценарий деловой игры описывается в Microsoft Word; б) защита кейса перед группой – в виде проведения деловой игры в студенческой группе

втечение 90 минут.

Тема 3. Групповое поведение в организации

КЕЙС 8

Управление развитием команды

Эффективная команда позволяет организации достигать невероятных показателей. Каждый собственник бизнеса, топ-менеджер или HR мечтают о стабильной и надежной команде руководителей

ирядовых сотрудников. В этом вопросе, однако, есть важный нюанс: команды не создаются ни за день, ни за неделю, ни за месяц. Построение команды – процесс, требующий должного внимания

ивремени. Если пропускать важные этапы развития, возникает риск, что прочный фундамент не будет заложен. По этой причине чаще всего возникают проблемы или неудачи в работе. Для создания сплоченной и результативной команды требуется понимание этапов ее развития. Фазы развития команды подробно описывает Брюс Такман. Он считает, что группа обязательно проходит 4 этапа развития для выхода на высочайшую производительность.

Сбои взаимодействия в команде и ее работе могут очень серьез-

но сказаться на стратегических планах организации. В современном мире практически невозможно избежать необходимости командной

19

работы. Умение формировать и развивать команду уже стало стандартным требованием у каждого руководителя. На любом этапе формирования команды важно научиться оценивать ее сильные и слабые стороны. Это позволяет выявить проблемные зоны и определить направления для улучшений.

Ниже представлен тест, состоящий из 15 тезисов, которые помогают оценить уровень эффективности работы команды.

20