книги / Управление бизнес-процессами

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Методические рекомендации студентам по работе с кейсами

Целью проведения занятий по курсу «Управление бизнеспроцессами» является формирование у студентов исследовательских и аналитических способностей, а также профессиональных навыков в решении проблем управления бизнес-процессами на предприятиях различных отраслей и сфер деятельности.

Под бизнес-кейсом понимается описание конкретной ситуации, отражающей какую-либо практическую проблему, требующую анализа и поиска решения. Это позволяет развивать у студентов самостоятельность мышления, способность слушать и учитывать другуюточку зрения, атакжеобоснованноотстаиватьсвоюпозицию.

В процессе работы над бизнес-кейсом и решения практических ситуаций проверяется качество знаний и умений, полученных студентами на лекции и практических занятиях, оценивается их способность предлагать обоснованные решения проблем, учитывающие интересы всех сторон. Такая форма обучения требует от студентов проявления инициативы, умения находить и анализировать полученную информацию, работать в команде с целью обсуждения и нахождения оптимальныхрешенийпоставленных проблем.

Последовательность работы с бизнес-кейсом

Процесс работы с бизнес-кейсом подразделяется на ряд этапов. При получении кейса необходимо провести его анализ. Для этого необходимовыполнитьследующиедействия:

1.Соотнесите полученный кейс с теоретическими разделами учебной дисциплины. Это позволит вам вспомнить и уточнить терминыиопределения, которыепотребуются прирешениикейса.

2.Внимательно прочитайте кейс, чтобы знать его содержание и свободно оперировать используемыми при его описании, терминами и определениями.

31

3.Ознакомьтесь с заданиями к кейсу. Убедитесь, что вы хорошо поняли суть заданий.

4.Зафиксируйте все факты и проблемы, имеющие отношение к поставленным заданиям.

5.Выясните причины, которые, по вашему мнению, привели

кпроблемам рассматриваемые в кейсе.

6.Сопоставьте теоретические положения дисциплины с фактическими проблемами в кейсе. Предложите свое видение решения проблем изложенных в кейсе.

Обсуждение и решение проблем кейса осуществляется либо в форме дискуссии между студентами, либо в форме индивидуального или группового опроса. В ходе обсуждения кейса важно вскрыть причины приведшие к проблемам, описанным в кейсе, дать оценку возникшей ситуации и предложить собственные варианты их решения.

7.Участники группы дают развернутый устный ответ на задание кейса, всесторонне обосновывая свою позицию.

8.По окончании ответа задаются вопросы уточняющие позицию группы.

9.Предоставляется право участникам других групп аргументированно дополнять, поддерживать или опровергать позицию другой группы по данному заданию.

10.Выставляются отметки участниками группы по 4-бал- льной системе. Цели решения кейса считаются достигнутыми, если студентами:

– сформулировано и проанализировано большинство проблем, поставленных в кейсе;

– сделаны оригинальные предложения, подтвержденные необходимой аргументацией, обеспечивающие решение выявленных проблем.

32

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Кейсы для самостоятельных и практических занятий

Кейс 1. Система управления компанией

Характеристика компании:

профиль деятельности – торгово-промышленный холдинг, бытовая техника;

численность персонала – около 200 человек; срок работы на российском рынке – 10 лет. Общая ситуация:

1.За 10 лет существования компания обеспечила себе стабильное положение в своем сегменте рынка. Компания развивается в хорошем темпе, имеется собственное производство, развита дилерская сеть и планируется ее расширение.

2.Руководитель – харизматическая личность, быстро и единолично принимает решения, которые не привык обсуждать с подчиненными. Поэтому даже его заместители не представляют перспектив развития компании. У него просто не хватает времени на обсуждение проблем компании.

3.Заместители руководителя прошли путь от простого работника до топ-менеджеров. Границы их ответственности определяются и изменяются руководителем в ходе решения текущих проблем. Им часто приходится работать рядовыми исполнителями, заниматься несвойственными функциями, что приводит к катастрофической нехватке времени и невозможности заниматься управленческими задачами.

4.В целом в компании и в коллективе атмосфера доброжелательная и творческая. Руководители в отношении работников реализуют стиль «открытых дверей», идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются. Тон в общении с работниками задает руководитель компании.

5.При приеме на работу руководитель лично устанавливает оклады. Премии бывают в исключительных случаях, в основном

33

все работают за оклад. Пересмотров окладов не бывает, просто всем повышают оклады на один и тот же процент.

6.В связи с ростом компании постоянно ощущается нехватка кадров. Поэтому текучесть кадров низкая. Руководители подразделений сами занимаются подбором кадров и после собеседования с руководителем компании его принимают или нет. Отдел кадров состоит из двух сотрудников, которые занимаются оформлением работников.

7.Компания не имеет нормативных документов, регламентирующих ее деятельность. Все возникающие вопросы решаются по мере их возникновения.

Задание 1. Определите субъект и объект управления. Задание 2. Определите соответствие системы управления

компанией аксиомам управления.

Задание 3. Определите распределение функций управления в компании.

Задание 4. Определите методы управления компанией. Задание 5. Сделайте общий вывод о перспективах развития

компании и системы управления ею.

Кейс 2. Формирование организационной структуры управления компании

Компании по производству косметических средств и стиральных порошков предложен следующий состав подразделений: генеральный директор, бухгалтерия и финансовый отдел, плано- во-экономический отдел, отдел снабжения, отдел сбыта, производство продукции по уходу за телом, производство продукции по уходу за волосами, производство стиральных порошков.

Задание 1. Предложите подразделения в структуру компании и обоснуйте их необходимость.

Задание 2. Постройте возможные виды организационных структур, определите их достоинства и недостатки, выявите и обоснуйте лучшую из них.

34

Кейс 3. MOTOROLA1

В 1980 г. корпорация Motorola, производитель сотовых средств связи и полупроводниковых изделий, представляла собой образец корпорации, реализующей мультилокальную (multidomestic) стратегию и использующей для организации своих международных операций глобальную географическую структуру.

С точки зрения менеджмента корпорации страны были объединены в определенные регионы, и решения относительно производства, маркетинга и иные оперативные решения осуществлялись в этих регионах достаточно децентрализованно. Однако руководство Motorola вскоре обнаружило, что такой децентрализованный подход стал причиной серьезной проблемы. Он не позволял корпорации обеспечить координацию действий по созданию ценности на глобальнойоснове в целях всемерного сокращенияиздержек.

Глобальный подход к НИОКР и производству оказался невозможным, так как в рамках географической организационной структуры корпорации большая часть решений принималась зарубежными подразделениями. В то время как японские компании успешно применяли глобальные стратегии снижения издержек, рынки Motorola оказались под угрозой из-за высоких издержек и несогласованных действий в сфере разработки новых продуктов.

Менеджеры Моtоrоlа провели процесс реструктуризации, результатом чего явилось внедрение глобальной матричной структуры, в рамках которой операции компании были сгруппированы одновременно по трем продуктовым группам и трем мировым регионам. Решения об инвестициях и разработке новых продуктов принимаются теперь продуктовыми и региональными менеджерами в кооперации; квалификация специалистов и иные ресурсы Motorola координируются на глобальной основе.

Каждый регион несет основную ответственность за НИОКР в области конкретного продукта. Например, продуктовая группа

1 МедведевА.Г. Международныйменеджмент. СПб.: IMISP, 2003.

35

Motorola в США полностью контролирует развитие технологии сотовых телефонов. Однако все оперативные решения принимаются локальными менеджерами на уровне стран и отдельных предприятий. Дважды в год шесть представителей – один от каждого региона и один от каждой продуктовой группы – встречаются, чтобы разработать стратегию Motorola по разработке новых продуктов на следующие шесть месяцев.

Чтобы активизировать этот процесс, в Motorola используются организационные возможности ускорения передачи информации внутри матрицы, обеспечивающие лучшую координацию между продуктовыми и региональными менеджерами.

Глобальная матричная структура обеспечила некоторые преимущества. Она позволила Motorola снизить издержки за счет размещения производства и сырьевой базы в странах с низкой стоимостью факторов производства. Были также достигнуты преимущества дифференциации. Motorola способна сегодня ответить на любой вызов со стороны японских конкурентов в области сотовых телефонов и полупроводников.

Наконец, в рамках созданной глобальной сети Motorola использует преимущества глобального обучения. Корпорация стала основным глобальным игроком в отрасли телекоммуникаций.

Задание: проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий компании в области построения организационной структуры.

Кейс 4. Разработка бизнес-процессов

Имеем следующую организационную структуру компании: Задание 1. Определить внешних клиентов компании, ее вхо-

ды и выходы.

Задание 2. Составить перечень управленческих, основных и вспомогательных бизнес-процессов компании, формирующих внешние входы/выходы. Определить владельцев выделенных бизнес-процессов.

36

Задание 3. Выделить процессы верхних и нижних уровней в подразделениях.

Кейс 5. Формирование бизнес-процессов компании

(по материалам кейса 4)

У компании (кейс 4) отсутствует разработанная стратегия. Миссию деятельности компании генеральный директор сформулировал следующим образом: «зарабатывать деньги как сегодня, так и завтра».

Задание 1. Сформулировать критерии важности бизнес-про- цессов. Заполнить матрицу сопоставления бизнес-процессов.

Задание 2. Сформулировать критерии проблемности бизнеспроцессов. Оценить проблемность бизнес-процессов.

Задание 3. Заполнить матрицу ранжирования бизнес-про- цессов.

Задание 4. Представить возможный перечень КФУ для отрасли, в которой работает компания. Выполнить SWOT-анализ основных КФУ.

Задание 5. Рассмотреть барьеры на пути изменений бизнеспроцессов в компании.

37

Кейс 6. Разработка КРI бизнес-процессов компании

(по материалам кейса 4)

Задание 1. Сформулировать КРI для бизнес-процессов пла- ново-экономической службы.

Задание 2. Сформулировать КРI для бизнес-процессов бухгалтерии и финансового отдела.

Задание 3. Выделить: показатели продукта; показатели деятельности подразделения; показатели удовлетворенности потребителя; определитьреквизиты показателей идопустимыеотклонения.

Задание 4. Заполнить матрицу ранжирования КРI бизнеспроцессов.

Задание 5. Рассчитать КРI для подразделений.

38

Учебное издание

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ

Планы практических занятий для студентов направления «Экономика» по профилю подготовки «Организация предпринимательской деятельности»

Методические указания

Редактор и корректор И.Н. Жеганина

Подписано в печать 6.04.2018. Формат 60×90/16. Усл. печ. л. 2,5. Тираж 10 экз. Заказ № 54/2018.

Издательство Пермского национального исследовательского

политехнического университета.

Адрес: 614990, г. Пермь, Комсомольский пр., 29, к. 113.

Тел.: (342) 219-80-33.

39