книги / Стратегическое управление портфелем проектов

Таблица 1 . 1

Большой интерес в последнее время вызывает концепция «Стратегия голубого океана»13. Голубые океаны – это отрасли, которые сегодня не существуют. В них конкуренция никому не гро-

13 Ким Чан В., Моборн Рене. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 336 с.

11

зит. Они дают возможность расти и получать гарантированную прибыль. Но для освоения «голубого океана» требуется творческий подход.

Основополагающим документом, определяющим подходы к формированию конкурентоспособности страны в целом, является Стратегия научно-технологического развития Российской Федерации14. Документ определяет стратегические ориентиры и возможности; цель и основные задачи; государственную политику; результаты и основные этапы реализации стратегии; механизмы реализации стратегии. Предприятиям и организациям, разрабатывающим стратегии своего развития, необходимо руководствоваться данным документом. На основе Стратегии научно-технологического развития РФ разработаны отдельные программы и национальные проекты15. Перечень проектов представлен в табл. 1.2.

Таблица 1 . 2

14Стратегия научно-технологического развития Российской Федерации. – URL: https://sochisirius.ru/sntr (дата обращения: 07.04.2021).

15Национальные проекты. – URL: http://government.ru/rugovclassifier/section/2641/ (дата обращения: 07.04.2021).

12

Серьезную финансовую поддержку в плане инвестиций оказывает государство через реализацию государственных программ. Из государственных программ развития промышленности можно отметить следующие программы:

Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности;

Развитие авиационной промышленности;

Развитие судостроительной промышленности;

Развитиеэлектроннойирадиоэлектроннойпромышленности;

Развитие атомного энергопромышленного комплекса и др. В рамках настоящей работы под программой будем понимать

совокупность взаимосвязанных проектов, принимаемых государством к реализации, и поэтому программу как объект управления отдельно рассматривать не будем.

При формировании портфеля проектов в отдельной организации/предприятии может быть применен Перечень процессов Международной бенчмаркинговой палаты16. Этот перечень хорошо адаптируется в случае разработки для предприятия Системы сбалансированных показателей. Перечень базовых процессов Международной бенчмаркинговой палаты без их детализации представлен в табл. 1.3.

Таблица 1 . 3 Перечень процессов Международной бенчмаркинговой палаты

16 Управление производством и операциями: учеб. пособие / В.Л. Попов, Д.А. Марков, Е.Г. Гуреева, А.В. Крутова; под ред. проф. В.Л. Попова. – СПб.: ПИТЕР, 2014. – 342 с.

13

Отметим, что процесс 2 «Разработка стратегии» сам нуждается в постоянном совершенствовании в соответствии с процессом 13 «Управление улучшениями и изменениями».

1.2. Управление портфелем проектов

Процессы управления портфелем проектов в нашей стране регламентированы ГОСТ Р 54870-201117 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». Стандарт внесен техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент» и определяет требования к управлению портфелем проектов на этапах его формирования, мониторинга и контроля реализации. Параллельно с указанным ГОСТом действуют еще два: ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» и ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

Управление портфелем, программой и проектом приводится

всоответствие со стратегиями предприятия и обусловливается ими. С другой стороны, управление портфелем, программой и проектом отличается способом достижения стратегических целей. Таблица 1.4 иллюстрирует сравнение срезов проектов, программ и портфелей

внескольких областях предприятия.

17 ГОСТ Р 54870-2011. Требования к управлению портфелем проектов. – URL: https://www.volgograd.ru/vo-project/norms/gost-54870.pdf (дата обращения: 07.04.2021).

14

Таблица 1 . 4

Сравнительный обзор управления проектом, программой и портфелем

15

Окончание табл. 1 . 4

Высокоуровневое представление менеджмента портфеля проектов (далее – ПП) и их взаимосвязь представлены на рис. 1.3.

Если управление программой будем рассматривать как вариант управления портфелем проектов, то области знаний и процессы управления проектами лучше рассматривать с позиций более «свежего» ГОСТ Р 21500–201418 «Руководство по проектному менеджменту». Структура процессов управления портфелем проектов, которые рассматривает ГОСТ Р 54840-2011, представлена на рис. 1.4.

18 ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Национальный стандарт Российской Федерации. Руково-

дство по проектному менеджменту. – URL: http://docs.cntd.ru/document/1200118020 (дата обращения: 07.04.2021).

16

информационных технологий, предприятия/организации создают свои компьютерные приложения для поддержкиуказанных процессов.

Управление портфелем проектов

Рис. 1.4. Процессы управления портфелем проектов

18

Группа процессов формирования портфеля проектов включает четыре процесса: идентификацию компонентов портфеля; оценку компонентов портфеля, расстановку приоритетов, оптимизацию и балансировку портфеля проектов, авторизацию портфеля проектов. Как и в группе процессов обеспечения управления портфелем проектов, в группе процессов формирования портфеля проектов начинают широко применять информационные технологии. Так, начиная с 2011 г., ГАЗПРОМ, МТС, Сбербанк РФ внедрили в управление портфелями проектов систему краудсорсинга. Краудсорсинг – это онлайн-ресурс для коллективного взаимодействия при выдвижении предложений в портфель проектов, их обсуждении, обработке и оценке значимости. Многоэтапный механизм отбора участников виртуальной площадки и оценки значимости проектов оценивается как эффективный способ разработки идей и принятия решений по проектам. Участники вступают в процесс инициации и реализации проектов добровольно. При этом появляется возможность определения выдающихся сотрудников организации/предприятия.

Группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов включает процесс контроля реализации проектов и процесс управления изменениями.

Существуют различные методы и модели эффективного формирования и управления портфелем проектов. Среди них – модель на основе процесса «стадия – ворота». Применяется в 60 % компаний США. Проект разбивается на стадии формирования от разработки до коммерческой реализации проекта. Перед началом каждой стадии ставят «ворота», где принимается решение о судьбе проекта. На первой стадии проект анализируется на соответствие выбранным критериям с помощью портфельных инструментов. На второй стадии устанавливаются приоритеты для проекта и выделяются ресурсы.

В соответствии с моделью формирования портфеля проектов Раделеску, исходное множество проектов делится на подмножества эквивалентных проектов. Желательно найти один проект из исходного множества конкурирующих проектов, который удовлетворяет всем ограничениям и требованиям. Это позволит максимизировать полезный результат и минимизировать риски.

19

Эффективную концепцию организации процесса контроля реализации проектов предложил Фергус О` Коннел19, которую он назвал «Метод десяти этапов». Метод основан на его личном опыте реализации проектов в сфере информационных технологий.

Алгоритм оценки проекта, разработанный при участии автора для нефтеперерабатывающего предприятия, выглядит следующим образом:

1.Выделяются группы процессов управления проектом: инициация, планирование, исполнение, завершение.

2.Для каждого этапа в выбранной группе процессов рассчитывается коэффициент соответствия предъявляемым требованиям по формуле:

3.Выделяются 10 позиций для анализа содержания структурных этапов реализации проекта. Каждой позиции присваивается максимальный балл.

4.При наличии отклонений вводится система штрафов (Кш).

5.Коэффициент качествауправленияопределяется поформуле:

6. Обобщенный коэффициент управляемости проекта рассчитывается по формуле:

7. По проекту могут быть приняты следующие решения:

Куп = 1,0…0,7 – доработка проектаспоследующим контролем;

Куп = 0,7…0,5 – отчет руководителя проекта на комитете по управлению портфелем проектов;

Куп = 0,5…0,3 – смена руководителя проекта;

Куп < 0,3 – закрытие проекта.

Взаимосвязь процессов управления портфелями проектов показана графически на рис. 1.5.

19 О`Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. – М.: КУДИЦ-

ОБРАЗ, 2005. – 336 с.

20