книги / Стратегическое управление портфелем проектов

Создание систем измерения успешности процессов по реализации портфеля проектов позволяет:

быстро и правильно оценивать включения новых проектов

впортфель;

исключать из рассмотрения проекты, не соответствующие целям организации;

своевременно диагностировать и обрабатывать риски;

обеспечивать эффективное управление финансовыми потоками организации;

наиболее рационально использовать ресурсы.

21

1.3. Технология управления проектами

Технология (ответ на вопрос: как это делать?) управления проектами зародилась давно, вместе с появлением у человечества стремления к созиданию. Вместе с тем управление проектами как наука фактически сформировалась в 1987 г. в США. Тогда вышел в свет «Свод знаний по управлению проектами» – первое издание Американского национального проекта по управлению проектами (PMI PMBOK). С тех пор в разное время в разных странах были созданы свои стандарты, но стандарт США по праву считается самым структурированным. На основе него в 2012 г. был разработан Международный стандарт ISO 21500:2012 Guidance on management (IDT), который в Российской Федерации был принят как Национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 21500–2014 «Руководство по проектному менеджменту». Практически любой стандарт по управлению проектами регламентирует жизненный цикл и окружение проектами; организационные структуры управления проектами; группы процессов управления проектами и области знаний по управлению проектами. Наиболее основательно это прописано в 6-м издании Американского национального стандарта20 2017 г.

Жизненный цикл и окружение проекта. Варианты представле-

ния жизненного цикла могут быть различными. Наиболее распространен вариант, состоящий из четырех фаз: инициирование, разработка, исполнение и завершение. Может быть и более сложный цикл, учитывающий специфику профессиональной деятельности, например предикативный. Более подробную информацию по этому вопросу можно найти в авторском учебном издании21.

Организационные структуры управления проектами до недав-

него времени (2013 г.) ограничивались тремя типами: функциональная, проектная и три разновидности матричных. Применение функциональной структуры рекомендовано для простых проектов. Проектная организационная структура применяется для сложных, особо важных проектов или в компаниях, которые используют

20https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok (датаобращения: 07.04.2021).

21Попов В.Л. Управление проектами и разработкой продукта: учебное пособие.– Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2020. – 160 с.

22

только проектный подход к управлению. Матричная организационная структура может быть представлена в трех вариациях: слабая, сильная или сбалансированная. В слабой структуре руководитель проекта практически не имеет властных полномочий. В сбалансированной структуре руководитель в рамках проекта имеет властные полномочия, но подчиняется функциональному руководителю. В сильной матричной структуре руководитель выведен из подчинения функционального руководителя. В 6-й версии Американского стандарта добавлены еще 5 вариантов организационных структур: органичная или простая; мультидивизиональная; виртуальная; гибридная; офис управления портфелем/программой/проектом. Но некоторые из них, например гибридная, описаны недостаточно четко.

Группы процессов управления проектами. По названию группы процессов созвучны названию фаз жизненного цикла: процессы инициирования, процессы планирования; процессы исполнения; процессы мониторинга и контроля; процессы завершения. В 6-й версии Американского стандарта подробно прописаны 49 процессов. Они органично вплетаются в10 областейзнанийпоуправлениюпроектами.

Области знаний по управлению проектами. Интеграция. Со-

держание. Сроки. Стоимость. Качество. Команда. Коммуникации. Риски. Поставки. Заинтересованные стороны. Их взаимосвязь схематично представлена на рис. 1.6.

В 6-й версии Американского стандарта дополнительно уделяется большое внимание проблемам бизнеса и вводится формат «План управления выгодами проекта». Подчеркивается важность дополнительных компетенций руководителя проекта как в предметной сфере деятельности, так и в области стратегического управления. Сделан акцент на управлении знаниями и произошло признание гибких подходов к управлению проектом.

Общепризнанно, что стандарты по управлению проектами являются своего рода конституцией, но не являются методологией для конкретного предприятия. Методология является производным от стандарта документом, учитывающим специфику деятельности предприятия22, и разрабатывается при участии ключевого персона-

22 Попов В.Л. Опыт внедрения корпоративных систему правления на Российских предприятиях // Управление проектами и программами. – 2014. – 03(39). – С. 180–188.

23

ла. Успешной практикой следует считать применение при управлении проектами шаблонов таких документов, как Устав проекта, План управления проектом и Карточка проекта. Пример шаблона устава проекта представлен в табл. 1.5.

Проект

Рис. 1.6. Области знаний по управлению проектами

24

Таблица 1 . 5

Пример шаблона паспорта проекта представлен в табл. 1.6.

Ниже представлен вариант исполнения карточки проекта. 1. Вовлеченные лица и границы проекта:

заказчик проекта;

25

границы проекта;

владелец процесса;

руководитель проекта;

команда проекта.

2.Обоснование выбора:ключевой риск;

меры борьбы с ключевым риском;бюджет проекта;заинтересованные стороны.

3.Цели и плановый эффект:

наименование цели;

текущий показатель;

целевой показатель. 4. Ключевые события:

старт проекта;

диагностика и целевое состояние;

внедрение улучшений;

закрепление результатов и закрытие проекта;

постпроектный мониторинг.

Нетрудно заметить, что в структуру карточки проекта включены наиболее существенные вопросы как из устава, так и из плана управления проектом. Карточка проекта широко применяется на предприятиях РОСАТОМА при реализации национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости».

Существенное значение в организации процессов стратегического и проектного управления играет структура управления предприятия. Практика показывает, что достаточно сложно организовать эффективное стратегическое и проектное управление в компании, где основа – производственный процесс по выпуску конкретной продукции. Для решения этой проблемы в авторской работе23 предложена двухуровневая модель стратегического управления проектами. Первый уровень модели управления, включающий все основные группы процессов, находится на уровне принятия решений Совета директоров. Не исключается и стратегическое, и про-

23 ПоповВ.Л. Двухуровневаямодельуправленияизмененияминапромышленномпредприятии// Стратегическоеипроектноеуправление: сб. науч. ст. Вып: V. – Пермь: Изд-воПГНИУ, 2013. – С. 95–97.

26

ектное управление, в которое включены процессы: управление стратегией, разработка продукта, управление улучшениями и изменениями. Это означает, что стратегические решения и решения по портфелю проектов будут приниматься на высшем уровне управления. А вот реализация проектов относится на второй (оперативный) уровень управления (отдел развития, офис управления проектами).

Стратегические цели компании

Выявление и устранение отклонений

Система анализа и контроля

Бизнес-процессы предприятия

Рис. 1.7. Блок-схема построения организационной структуры предприятия

27

Вариант построения организационной структуры управления конкретного предприятия, работающего в нефтегазовой отрасли и обеспечивающего как процессное, так и проектное управление, представлен на рис. 1.7. Проекты стратегического развития предприятия находятся в ведении Отдела стратегического развития, а технические и технологические проекты в ведении Инженерного центра.

Эффективность такой системы управления подтверждается многолетним устойчивым развитием предприятия и высокими экономическими показателями.

28

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

Учитывая разбросанность и отрывочность опубликованных материалов по стратегическому управлению портфелем проектов, в данной главе сделана попытка сбора и систематизации фактических данных в этом направлении по крупным компаниям, промышленным предприятиям, предприятиям сервиса и инновационным предприятиям.

2.1.Управление портфелем проектов

вкрупных компаниях и на промышленных предприятиях

ПАО «Газпром». Стратегической целью ПАО «Газпром» является укрепление статуса лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения энергетической безопасности и устойчивого развития, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала24. «Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 16 %, в российских – 71 %. В рамках реализации стратегии в ПАО «Газпром» реализуются следующие крупные портфели проектов: мегапроект «Ямал»; Восточная газовая программа; Разработка месторождений; Газопроводы; Сжиженный природный газ; Хранение и переработка газа; Инфраструктурные проекты; Зарубежные проекты. В портфеле «Зарубежные проекты» представлены такие страны, как: Алжир, Боливия, Вьетнам, Германия, Казахстан, Киргизия, Сербия, Узбекистан, Турция. Газпром поощряет развитие инновационной активности персонала. Передовые идеи и предложенные решения по проектам развития рассматри-

24 Стратегия ПАО «Газпром». – URL: https://www.gazprom.ru/about/strategy/ (дата обращения: 07.04.2021).

29

ваются в научно-техническом совете ПАО «Газпром» с точки зрения возможности их применения. Выдающиеся научноисследовательские, опытно-конструкторские и технологические разработки по приоритетным направлениям выдвигаются на соискание премии ПАО «Газпром».

Далее для проведения анализа были выбраны крупные предприятия из различных отраслей промышленности, оказывающие существенное влияние на экономику Пермского края.

Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ»25. На долю ПАО «ЛУКОЙЛ» приходится около 1 % мировых доказанных запасов нефти, более 2 % мировой добычи нефти и около 2 % мировой нефтепереработки. В Российской Федерации на долю ПАО «ЛУКОЙЛ» приходится 12 % доказанных запасов нефти, 15 % добычи нефти, 15 % нефтепереработки, Компания обладает полным циклом – от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. С учетом наличия масштабной ресурсной базы важнейшим приоритетом компании являются разработка и реализация новых проектов в целях увеличения объема добычи и глубины переработки нефти. Эти проекты связаны с совершенствованием технологической базы нефтеперерабатывающих заводов, разработкой новых месторождений, интенсификацией добычи на зрелых месторождениях благодаря применению современных технологий. Наиболее значимые проекты роста на современном этапе развития компании: Северный Каспий; Балтика; Узбекистан; Тимано-Печора; Западная Сибирь. Компания уделяет также большое внимание реализации концепции «социально-ориентированный бизнес». Ежегодно выделяются большие средства на социальноориентированные проекты в интересах развития территорий. Компания уделяет также большое внимание зарубежным проектам. Доля зарубежных проектов составляет в среднем 30 % от совокупного объема. Начиная с 2011 г., компания внесла корректировки в вектор стратегического развития в следующих направлениях:

корректировка планов стратегического развития каждые

2–3 года;

25 Проекты роста ЛУКОЙЛ. – URL: https://lukoil.ru/Business/Upstream/KeyProjects (дата обращения: 07.04.2021).

30