книги / Современные школы и концепции менеджмента

на предприятии интересы служащих или группы служащих не должны становиться выше интересов предприятия. Здесь сталкиваются две катего­ рии интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие при­ знания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из трудностей управления.

7. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.

8. Централизация не является хорошей или плохой системой управ­ ления: она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенден­ ций у руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степе­ ни она существует всегда. Вопрос о централизации - вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низких и кончая высокими.

10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: опре­ деленное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма со­ циального порядка такова же: определенное место для каждого лица и ка­ ждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Для того чтобы поощрить персонал к исполне­ нию своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо отно­ ситься к нему благожелательно. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не ме­ нее смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нару­ шают состав социального образования; некоторые служащие теряют спо­ собность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно дру­ гим принципам, принцип текучести рабочего состава имеет свою меру.

13. Инициативой называется возможность создания и осуществление плана. Свобода предложения и осуществление его также относятся к кате­ гории инициативы.

14. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять вра­ ждебные нам силы для того, чтобы их ослабить, - дело искусное; но разде­ лять собственные силы в предприятии - тяжкая ошибка.

Американским последователем идей А. Файоля является инженермеханик Г. Эмерсон, вершиной исследований которого было формулиро­ вание знаменитых 12 принципов производительности. В то же время мож­ но предположить, что Эмерсон по вполне понятным причинам находился и под влиянием рационалистической концепции Ф.Тейлора, признаки кото­ рой в его формулировках весьма заметны, в чем легко убедиться даже при беглом знакомстве с ними:

1.Отчетливо поставленные цели - исходный пункт управления.

2.Здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиске их при­

чин.

3.Компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления.

4.Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности,

контролем, своевременным поощрением.

5.Справедливое отношение к персоналу.

6.Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

7.Диспетчирование по принципу: «Лучше диспегчировать хотя бы не спланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее».

8.Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации ре­

зервов.

9.Нормализация условий труда.

10.Нормирование операций, состоящее в стандартизации способов

их выполнения, регламентировании времени.

11. Письменные стандартные инструкции. Нужно сказать, что за это! принцип Эмерсон подвергся обвинению в бюрократизме, на которое он ответил своим оппонентам следующими словами: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, пре­ вращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху во­ робей или как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы только убивают инициативу в человеке, спускающемся с 6-го этажа... Я же пред­ почитаю ограниченность, здравый смысл, удобство лестницы... Работать самым быстрым и легким способом - это значит сократить усилия, не снижая результатов, и освободить мозг для инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

12. Вознаграждение за производительность.

Положения школы научного менеджмента и школы административ­ ного управления явились теоретической базой для формирования модели механистической организации. Данный тип организаций существует в ус­ ловиях, когда как рыночная, так и технологическая среда являются ста­ бильными и предсказуемыми. Предприятие в данном случае рассматрива­ ется как механизм, представляющий собой комбинацию основных произ­ водственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и мате­ риалов.

Большой вклад в разработку теории организации внес немецкий со­ циолог М. Вебер. В своем анализе он рассматривал организацию как часть общества, сосредоточив свое внимание на бюрократии. М. Вебер полагал, что бюрократия увеличивает возможность прогнозирования поведения и результатов, показал, что бюрократическое управление обладает большей стабильностью и устойчивостью.

Механистическая модель организации позволяет установить техни-

ко-экономические связи и зависимости различных факторов производства. Менеджмент организации ориентирован на оперативное управление. В данной модели организация является закрытой системой. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая их которых вносит свой вклад в характеристики целого. «Закрытая» система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно незави­ симы от среды, окружающей систему. В данном случае в качестве системы рассматривается фирма в ситуации, когда ее деятельность лишь в незначи­ тельной степени зависит от влияния факторов внешней среды (политиче­ ских, экономических, демографических и т. д.). В то же время в ней недос­ таточно учитывается роль человеческого фактора в эффективной работе организации.

Центральными проблемами функциональных организаций можно назвать следующие:

1. Задание целей. Функциональные организации задают цели, которые скорее являются функциональными, чем ориентированными на бизнес. Это означает, что группы людей, выполняющих разные функции, имеют собст­ венные альтернативные цели. Они могут быть стратегами корпорации и за­ ниматься определением ее основных целей, хотя фактически их важность уменьшается. От менеджера, работающего в функциональной организации, в первую очередь требуется, чтобы он добился успеха при выполнении тех функций, за которые отвечает. Бонусы за деятельность обычно привязыва­ ются по размеру к показателям функционирования его подразделения, и ме­ неджеры хорошо знают, что те функции, которые выполняются успешно, по­ лучают и ресурсы, и наиболее талантливых сотрудников. Конечным резуль­ татом подобного подхода становится тот факт, что показатели по разным функциям в рамках даже одной организации часто совершенно различны.

2. Процессуальные шаги взаимодействия начальника с подчинен­ ным. Процесс бизнеса - это, как правило, переход с одного иерархического уровня на другой и переход от одной функции к другой. Часто молодому со­ труднику требуется что-то от старшего менеджера, например, получить под­ пись или очередную задачу, и во многих подобных случаях старший менед­ жер не относится к такой работе с должной серьезностью. Они могут отло­ жить ее, занимаясь другими задачами, даже тогда, когда потребность за­ казчика является срочной, или могут наделать ошибок, исправлять которые придется сотруднику низового уровня.

3. Сужение определения работ. Под воздействием ограничений, на­ кладываемых конкретной выполняемой функцией, персонал излишне спе­ циализируется. Это приводит к тому, что даже термины, используемые при выполнении одной функции, могут быть не вполне понятными, а то и вовсе незнакомыми для людей, занимающихся другими функциями. Обычно кон­ цепции, которые являются для персонала «священными коровами», потре­ бителям, руководствующимся в первую очередь прататичными целями, да­ леко не всегда понятны. Из-за этого сотрудники компании не могут реагиро­

вать на все возрастающее разнообразие потребительских запросов. Таким образом, вместо того, чтобы максимально увеличивать потенциал своих со­ трудников, функциональная организация фактически препятствует этому. В результате сотрудники начинают скучать.

Большая часть современных обсуждений того, стоит ли действовать ло­ кально или глобально, уходит корнями к действиям Слоана, который акку­ ратно балансировал между двумя силами: децентрализацией и цегпрализацией. Триумф Слоана заключался в том, что ему удавалось в течение многих лет добиваться баланса этих сил.

Успех GM доказал жизнеспособность децентрализованной структу­ ры. К концу 1970-х гг. ее рыночная доля в США превышала 45% по срав­ нению с относительно незаметными 12% в 1920-х гг., когда Слоан встал у руля корпорации. Федералистская структура означала, что вместо того, чтобы заниматься основными вопросами производства, руководители могли напра­ вить свою энергию на то, чтобы добиваться от подразделений выполнения по­ ставленных перед ними целевых показателей и поддерживать общую на­ правленность их действий. Ситуация в GM улучшилась, и Слоан начал реали­ зовывать свою цель - предоставить автомобиль для «каждого кошелька и каждого предназначения».

Слоан полагал, что у менеджеров высшего уровня есть три функции: принимать решение о стратегии компании, определять ее структуру и выби­ рать системы контроля.

Новая GM стала моделью менеджмента, которую стали дублировать другие структуры бизнеса. Среди ее поклонников можно назвать Питера Друксра и историка в области экономики Альфреда Чандлера. В важной книге Чандлера «Стратегия и структура» (1962) проанализированы ос­ новные американские корпорации и их деятельность за период с 1850 по 1920 г. Во время появления книги стратегией в основном пренебрегали; действительно, именно Чандлер вызвал рост интереса к этой тематике. Он утверждал, что выработка стратегии - эго самое главное, и только затем организации должны определить наиболее подходящую для себя структуру, которая позволит ее реализовать.

Организация компаний в виде множества подразделений, стараю­ щаяся объединить лучшее от централизации и децентрализации, вызывает необходимость наличия у менеджеров, действующих в штаб-квартире, стратегических навыков и умений.

На практике система многих подразделений вызывает ряд трудно­ стей. Она строилась вокруг широкой паутины комитетов и групп, которые слишком много занимались борьбой за получение большей доли властных полномочий. Но к 1960-м гг. прежний баланс был потерян, так как домини­ рующую позицию заняли финансы, и GM оказалась парализованной, причем тем подходом, который когда-то сделал ее великой.

О научном методе также можно говорить, что он позволил создать одно из наиболее долго существующих правил менеджмента - закон Паркин­

фундаментальные и революционные перемены. «Способ, при помощи кото­

PNRPU

рого мы делаем вещи, не всегда является лучшим», - утверждает Хэнди, призывая организации признать, что их единственным самым важным акти­ вом являются сотрудники. «Микроразделение труда породило неверие в способности сотрудников. Людям не разрешалось собрать эту головоломку в единое целое. Вместо этого им давались небольшие кусочки, так как ком­ пании боялись того, что сотрудники сделают, если увидят целую картину и поймут ее загадку, - говорит Хэнди. - Человеческие активы не следует использовать неправильно. Основой организации все больше становятся мозги, поскольку другие виды деятельности можно получить по контракту извне». Хэнди указывает на Сингапур, который активно экспортирует свои производственные виды деятельности по всему свету, но сохраняет над ними управленческий контроль. Такие подходы являются необходимыми, утвер­ ждает он, если организации стремятся достичь целей, которыми, как обоб­ щил один генеральный директор, должны быть: уменьшение числа со­ трудников вдвое, увеличение вдвое оплаты труда оставшихся сотрудников, чтобы они делали работу в три раза больше, чем раньше.

Вслед за этими изменениями в способах работы и ее восприятии воз­ никает новая форма, которую Хэнди назвал «организация трилистникового типа». В этой концепции, считает он, нет ничего революционного. Дейст­ вительно, многие организации и виды бизнеса используют эту форму в течение десятилетий.

Организация трилистникового типа. Этот термин, предложенный Чарльзом Хэнди, для описания «формы организации, строящейся вокруг ключевых руководителей и сотрудников, которые получают помощь со стороны внешних подрядчиков и внештатных работников».

Трилистник имеет три ответвления. Первое представляет ключевых работников организации. Сегодня по аналогии, предложенной Хэнди, они, скорее всего, являются хорошо подготовленными профессионалами, менед­ жерами, добивающимися высоких результатов, требующими высокой зара­ ботной платы и работающими активно в течение всего дня. С ними можно сравнить людей, действующих в центре рекламных агентств или консал­ тинговых структур, специализирующихся на вопросах менеджмента.

Второе ответвление трилистника состоит из сотрудников или орга­ низаций, работающих по контракту. Часто это люди, которые когда-то ра­ ботали в организации сами, а теперь предоставляют свои услуги. Они сами ищут заказы и создают вокруг собственные структуры «трилистникового типа».

Третье ответвление - гибкая рабочая сила Но, с точки зрения Хэнди, которую он выражает предельно четко, это вовсе не дешевые для организа­ ции временные работники. Они также очень важны для обеспечения успеха организации, в которой работают, даже если выполняют относительно простые задачи время от времени или вообще нерегулярно. Если к ним от­ носятся совершенно безразлично, у них пропадает всякая мотивация пред­

лагать свои идеи или совершенствовать навыки и умения и добиваться в ра­ боте самых высоких стандартов. Именно в отношении этого ответвления возникает самая большая проблема. Гибкая рабочая сила слишком часто может восприниматься руководством организации как люди, которых не интересует ничто, кроме получения заработной платы. «Если гибкая рабо­ чая сила рассматривается как ценная часть организации, то организация готова вкладывать в нее средства, заниматься подготовкой, вплоть до вы­ хода на уровень квалифицированных работников, что позволяет им полу­ чить более высокий статус и некоторые привилегии (включая оплачивае­ мый отпуск и пособия по болезни). Тогда и только тогда организация по­ лучит от таких работников те стандарты в работе, которые ей требуются».

Продолжая использовать идею трилистника, Хэнди также указывает, что во все больших видах бизнеса заказчики фактически становятся суб­ подрядчиками. В настоящее время заказчики и потребители выполняю! многие виды работ, которые в прошлом для них делали организациипоставщики. Заказчики заполняют формы на получение заказов, сами заби­ рают свои деньги из банка, сами заправляют свои автомобили горючим и сами ходят по супермаркетам, складывая в тележки нужные им товары. Сравните это с прошлой практикой, когда банки были вынуждены нанимать много сотрудников, чтобы выполнять задачи, которые сейчас решаются при помощи компьютеров; заправочные станции, в которых сотрудники за­ полняли наши автомобили, и магазины, в которых продавцы снимали с полок требуемые нам товары и складывали все это в корзинки. Другими словами, мы сами сейчас являемся частью «организации трилистникового типа» и обычно воспринимаем это с удовольствием.

Существенным шагом в отбрасывании давних, но на самом деле идеалистических представлений о сущности менеджмента стала книга «Природа управленческой деятельности» Генри Минтцберга, опублико­ ванная в 1973 г.

Минтцберг полагал следующее:

1. Вся управленческая работа аналогична, независимо от того, кто ее выполняет - президент компании, администратор службы здравоохранения или прораб. В отношении управленческой работы он выделил десять ба­ зовых ролей и шесть наборов основных характеристик.

2.Хотя в связи с функциональными и иерархическими уровнями ра­ бот существуют различия, их можно описать в виде общих ролей и харак­ теристик.

3.Управленческая работа состоит как из регулярных обязанностей запрограммированного типа, так и из видов деятельности, которые запро­ граммировать нельзя.

4.Менеджер в своей деятельности выступает как специалист и ши­ рокого, и узкого профиля.

5.Менеджер полагается на информацию, особенно на ту, которую получает в устном виде.

6.Виды деятельности, связанные с работой менеджера, характеризу­ ются краткостью, разнообразием и фрагментарностью.

7.Управленческая работа - это скорее искусство, чем наука, в кото­

рой значительное место занимают интуитивные процессы, которые нельзя описать в явно выраженном виде.

8. Управленческая работа становится все более сложной.

Модель управленческой работы Минтцберга позволила выделить три общие категории, а также показать в каждой из них отдельные исполняемые роли:

1. Категория межличностного общения:

а) представительская роль, при которой менеджер исполняет обя­ занности символического характера как руководитель организации;

б) роль лидера, в ходе которой менеджер создает рабочую атмосферу и мотивирует подчиненных на достижение организационных целей;

в) роль связного, когда менеджер формирует и поддерживает сети контактов за пределами организации.

2. Информативная категория:

а) роль наблюдателя-регистратора, в ходе исполнения которой ме­ неджер собирает информацию всех типов, имеющую отношение к органи­ зации и полезную для нее;

б) роль распространителя, в ходе которой менеджер передает ин­ формацию, полученную извне, членам своей организации;

в) роль докладчика, когда менеджер сообщает информацию, полу­ ченную в организации, внешним лицам.

3. Категория принятия решений:

а) роль предпринимателя, в ходе исполнения которой менеджер инициирует контролируемые изменения в своей организации с целью ее адаптации к меняющимся условиям;

б) роль успокоителя, когда менеджер занимается улаживанием не­ ожиданно возникающих динамичных явлений;

в) роль распределителя ресурсов, при исполнении которой менед­ жер принимает решения об использовании организационных ресурсов;

г) роль переговорщика, когда менеджер общается с другими органи­ зациями и отдельными лицами.

Минтцберг отметил особый характер работы менеджеров: они часто переходят от одного объекта к другому, от устранения одного кризиса к уст­ ранению другого и поэтому не могут сконцентрироваться в течение продол­ жительного времени на какой-то задаче без того, чтобы в это время не зво­ нил телефон или в их дверь не постучал коллега.

13. Теория человеческих отношений и школа поведенческих наук

Уже к началу 20-х гг. стало ясно, что классическая теория (научная организация труда и административная теория), ориентированная на ин­ тенсивное использование рабочей силы, практически исчерпала возможно­ сти дальнейшего существенного повышения производительности чруда.

Дальнейшее развитие экономики потребовало новых подходов к управлению людьми. Основателем нового направления в менеджменте, ориентированного на человека, явился Э. Мэйо (1880-1949). Формирова­ ние нового научного направления началось во второй половине 20-х гг. Источником новой научной школы стали результаты хоторнских экспери­ ментов, проводившихся в американской компании «Вестерн Электрик» под руководством профессора психологии Э. Мэйо.

Первоначально проводились исследования по выявлению влияния условий труда на производительность. Была отобрана группа рабочих из 6 человек - это были сборщицы реле. Улучшение освещения рабочего мес­ та, перерывы в работе, другие изменения условий труда естественно при­ вели к росту производительности труда. Но когда вернулись к прежним условиям, производительность труда не снизилась. И это явление было не­ объяснимым с позиций научной организации труда, противоречило ей.

Мэйо сделал предположение о том, что на производительность труда оказывают’ воздействие другие факторы. Для выявления этих факторов на втором этапе эксперимента условия несколько изменились. Группе работ­ ников была предоставлена большая свобода, сокращенный рабочий день, дополнительные перерывы в работе, т. е. еще более льготные условия тру­ да, что опять же повысило производительность труда. Изменяли также ус­ ловия оплаты труда. Однако рост был незначителен, а после отмены этих льгот производительность осталась на прежнем уровне.

Тогда Э. Мэйо решил изменить содержание эксперимента. Группу работниц поставили в особые условия - поместили в отдельное помеще­ ние, ввели в курс проводимого эксперимента, разрешили относительно свободный режим работы, беседовали с каждой в отдельности и с группой с целью выяснения социально-психологического состояния, устанавливали различные системы оплаты.

Ученые выявили, что в группе сложились благоприятные взаимоот­ ношения, группа сплотилась под руководством лидера, сформировалась система групповых ценностей, в соответствии с которой члены группы по­ лучали удовлетворение от совместной работы, и результаты труда группы не явились простой суммой индивидуальных производительностей.

В этих условиях результаты коллективного труда возрастают за сче1

эффективного взаимодействия членов группы, влияния одних членов группы на других.

В одной из экспериментальных групп наиболее квалифицированные