книги / Современные школы и концепции менеджмента

тельность группы или команды, стили обучения и изменение культуры. Руководство нуждается в том, чтобы знать людей и то, как они взаимодей­ ствуют, их индивидуальные потребности, а также их стили работы и обу­ чения. Люди отличаются друг от друга, а руководители должны знать об этих различиях и использовать их для оптимизации производительности.

Цикл «Планируй - делай - проверяй - действуй»

Деминг подчеркивает важность непрерывного улучшения и верит в то, что обязанностью руководства является постоянное и непрерывное улучшение системы производства и оказания услуг. Концепция непрерыв­ ного улучшения иллюстрируется циклом Шеварта или циклом «Планируй - делай проверяй - действуй» («ПДПД»).

Профилактика через улучшение технологического процесса

Деминг подчеркивает, что проведение инспекции в конце технологи­ ческого процесса является слишком поздним и дорогостоящим делом. Его концепция заключается в том, чтобы перейти от обнаружения недостатков к их профилактике. По Демингу, профилактический подход к вопросам ка­ чества достигается анализом технологического процесса, контролем и со­ вершенствованием .

Технологический процесс определяется как набор условий или набор причин, работающих совместно для получения заданного результата. Обычно это смешение машин, методов, материалов и людей. Измерения применяются для наблюдения за технологическими процессами и приня­ тия мер по минимизированию возможности выпуска негодной продукции или предоставления ненадлежащих услуг клиенту.

Цепная реакция улучшения качества

Философия Деминга может быть лучше всего описана тем, что он называет цепной реакцией улучшения качества. Улучшая качество, стои­ мость снижается и производительность улучшается. Как результат, имеет­ ся больший потенциал для возросшей доли на рынке.

Для того чтобы обратиться к первой коробке в цепной реакции (улучшение качества), менеджмент должен принять 14 принципов руково­ дства и понять статистический подход к улучшению технологического процесса. Для полного понимания значения улучшения качества в цепной реакции Деминга, необходимо понимание концепции изменений.

Вариация общей и специальной причины

Когда Деминг описывает качество, он говорит о продукции, которая обладает предсказуемой степенью однообразия, пригодной для конечных пользователей по цене, которую они готовы платить. МакКонел называет это предсказуемой степенью вариантности. Деминг говорит, что нет двух абсолютно одинаковых вещей, поскольку вариантность присуща всему, что мы делаем. Нет одинаковых услуг. Поэтому для того, чтобы произво­ дить качество, необходимо производить результаты, которые предсказуемо однообразны, а также удовлетворительны с точки зрения клиента.

Деминг назвал источники изменений как общие причины и специ­

альные причины. Он говорит о них в плане того, кто отвечает за принятие мер. Общие причины вариантности существуют из-за системы или того, как система управляется. Эти причины недоступны для цепной реакции улучшения качества.

14 пунктов

По Демингу, 14 пунктов или обязательств налагаются повсюду, в любой организации, вне зависимости от ее размера или дела, которым она занимается. Эти пункты дают основу для поддержки организационной трансформации, которая ориентирована на удовлетворение клиента через качество за эти обязательства ответственно руководство и они не могут быть делегированы.

Деминг говорит, что принятие 14 пунктов и действия согласно им являются сигналом того, что руководство намерено оставаться в бизнесе и нацелено на защиту инвесторов и рабочих мест. Для принятия 14 пунктов руководство должно оставить краткосрочное мышление для долгосрочного блага компании для того, чтобы завтра они могли быть уже в работе.

Деминг пересмотрел 14 пунктов, чтобы помочь людям понять свои наблюдения. Тем не менее суть пунктов осталась такой же, несмотря на их пересмотр.

Смертельные иужасные болезни

Для осуществления трансформации имеется много преград. Деминг определяет их как смертельные и ужасные болезни.

Смертельные болезни поражают большинство компаний в западном мире. Излечивание от смертельных болезней не простое. Это потребует полного изменения стиля работы руководства.

Ужасные болезни - это практика работы руководства, которая вред­ на, но, по мнению Деминга, ее легче вылечить. Для излечения болезни Де­ минг предписывает свои 14 пунктов или обязательств высшего руково­ дства.

Деминг определяет качество в зависимости от текущих и будущих потребностей клиента. Он делает упор на статистическое мышление и ста­ тистические методы. Понимание глубокого знания (например, теория сис­ тем) является основным в его концепции качества.

Он наделяет руководство ответственностью за принятие 14 пунктов и лидирование путем примера, но не дает концепции постепенного, шаг за шагом, внедрения этих ролей и ответственности.

Он рассматривает организацию в качестве системы и рекомендует научный метод для оптимизации этой системы.

3. КОНЦЕПЦИЯ Д. ДЖУРАНА Для достижения качества Джуран предлагает стратегический и

структурный подход (т.е. проект за проектом). Разработанные им концеп­ ции для подкрепления своей философии включают:

• спиральный прогресс качества;

•последовательность прорыва;

•подход «проект за проектом»;

•трилогию Джурана;

•принцип жизненного меньшинства и тривиального большинства.

Спираль прогресса качества

Джуран подчеркивает, что любая организация производит и сбывает свою продукцию через ряд специализированных действий, выполняемых специализированными департаментами. Эти действия (деятельность) опи­ саны спиралью прогресса качества. Спираль показывает, какие действия необходимо предпринять прежде, чем продукция будет выведена на ры­ нок.

На каждое специализированное подразделение в составе спирали (например, клиентская служба, маркетинговый отдел, отдел закупок) воз­ лагается ответственность за выполнение данных ему специальных функ­ ций. Кроме того, на каждый специализированный департамент налагается определенная доля ответственности за выполнение определенных функций в масштабе всей компании, таких как межличностные отношения, финан­ сы и качество.

Качество является результатом взаимодействия всех департаментов в составе спирали. Джуран говорит о функции качества для описания дея­ тельности, через которую департаменты вокруг спирали могут добиться качества.

Проекты по улучшению качества выполняются в масштабе всей ор­ ганизации. Такая концепция включает следующие задачи:

•определение деятельности, которая может отвечать целям компа­ нии, быть пригодной к применению;

•придание деятельности различным подразделениям и организаци­ ям вокруг спирали;

•обеспечение средств и возможностей, необходимых для осуществ­ ления такой деятельности;

•проведение работ в составе определенных департаментов;

•обеспечение правильного выполнения этих работ;

•координация деятельности в подразделениях;

•последовательность прорыва.

Философия Джурана, нацеленная на улучшение и новации через

прорыв

Он определяет прорыв как динамическое, решительное движение в направлении нового, более высокого уровня производительности. Его по­ следовательность прорыва вовлекает в себя деятельность, которая, в слу­ чае ее правильного выполнения, приведет к улучшению качества и, в ко­ нечном итоге, приведет к беспрецедентной производительности, которая поможет организации запустить производство инновационных продуктов. Прорывы могут вести к:

•достижению лидерства в области качества;

•решению большого числа текущих проблем;

•улучшению публичного имиджа организации.

Существуют барьеры, влияющие на благоприятные возможности для осуществления прорыва. Как и во всяком другом изменении, прорыву мо­ гут противодействовать менеджеры, которые традиционно ориентируются на контроль. Через контроль менеджеры поддерживают текущий уровень производительности или предотвращают неблагоприятные изменения. Контролирующая деятельность, такая как решение проблем, имеет кратко­ срочный фокус; она необходима для того, чтобы держаться за достигнутое, но она не приведет к улучшению или новации. Прорывная деятельность необходима для достижения более высокого уровня производительности и новации, а также для повышения удовлетворенности клиента.

По Джурану, прорыв и контроль являются частью продолжающегося цикла подъемов и ровных показателей; он считает, что вся управленческая деятельность направлена на прорыв или контроль. По Джурану, все про­ рывы происходят по одинаковой последовательности:

1.Выработка политики.

2.Определение целей прорыва.

3.Прорыв в отношениях.

4.Использование принципа Парето.

5.Организация прорыва в знаниях.

6.Создание рычага управления.

7.Создание диагностического средства.

8.Диагностика.

9.Прорыв в области культурного образца.

10.Переход на новый уровень.

Концепция продвижения от проекта к проекту

Методология улучшения качества, как она описана Джураном, тре­ бует внедрения от одного проекта к другому. Формируются два типа ко­ манд, рычаг управления и диагностический прибор, для работы с целью анализа проблем. Формируется комитет менеджеров с целью ходатайства о номинации проекта со стороны всех служащих, для отбора проектов года и для назначения групп с целью обращения к каждой из них.

Обычно большое число проектных групп должно формироваться в зависимости от количества отобранных проектов. Его концепция требует, чтобы члены группы развивали навыки лидерства в группе и группового участия, а также приобретали знания в отношении средств решения про­ блемы. Кроме того, все работники должны участвовать в процессе улуч­ шения и иметь навыки, необходимые для улучшений.

Основная цель этих групп заключается в решении проблем, но Джуран делает различие между обозначением проблем и нахождением их при­ чин и их устранением. Процесс анализа проблемы он называет путешест­

вием от симптома к причине. Исследование симптома должно стать от­ правной точкой группы действия. Симптом является свидетельством того, что что-то не так. После обнаружения симптома цель группы заключается в том, чтобы найти решение. Тем не менее члены должны вначале обнару­ жить причину.

Джуран разработал два путешествия для описания того, как группы взаимодействуют друг с другом в этом процессе —путешествие от симпто­ ма к причине, которое он назвал диагностическим путешествием, и путе­ шествие от причины к решению, названное лечебным путешествием.

Оба путешествия отличаются по своей цели и требуют групп людей с различных уровней и подразделений (например, руководители первого ря­ да, клиентская служба) в составе организации с различными навыками.

Результаты работы группы документируются и представляются ос­ тавшейся части организации в ежегодном аудиторском отчете. Затем вновь повторяется процесс номинации проектов на следующий год.

Трилогия Джурана

Трилогия Джурана дает систематический подход к воплощению ме­ тодологии Джурана в области управления качеством. Однако основным для осуществления является активное лидерство, начинающееся наверху.

Эта трилогия гласит, что управление в интересах качества состоит из трех взаимосвязанных процессов: процессов, ориентированных на качест­ во, качества планирования, контроля качества и улучшения качества.

Планирование качества подразумевает разработку процесса, который позволит достичь поставленных целей. Люди, работающие в фазе плани­ рования, отвечают за определение того, кто является их клиентом, за опре­ деление потребностей и ожиданий клиента.

Контроль качества заключается в заботе о сохранении достигнутого и о том, чтобы отходы не увеличивались.

Те, кто занимается процессом улучшения качества, озабочены сни­ жением издержек возросших из-за плохого качества в существующих про­ цессах, но более важно то, что они отвечают за применение того, что ус­ воено при поиске новаторских путей для достижения лучшей производи­ тельности. В этом отношении концепция Джурана направлена на непре­ рывное улучшение.

Каждый процесс в трилогии (планирование, контроль и улучшение) является универсальным (присущ для организаций, нацеленных на качест­ во). Соответствующая деятельность включает определение клиентов, уста­ новление средств измерения и диагностирование причин.

Джуран сравнивает деятельность трилогии с деятельностью финан­ совых операторов. Деньги являются языком управления и, согласно его воззрениям, планирование качества аналогично составлению бюджета, контроль качества аналогичен контролю стоимости, а улучшение качества - сокращению издержек.

Жизненное меньшинство и тривиальное большинство

Поскольку Джуран подчеркивает приоритет проблем, подлежащих решению, диаграмма Парето является для него особенно полезной. Диа­ грамма основана на принципе, разработанном в 1897 г. итальянским эко­ номистом Вильфредом Парето.

Парето провел исследования распределения богатства. Он обнару­ жил, что огромная часть богатства в его обществе находится в руках чис­ ленно очень небольшой группы населения. В целом принцип Парето гла­ сит, что небольшое число факторов регулирует самый большой процент целого.

Джуран применил эту концепцию к промышленному миру для клас­ сификации проблем качества. По Джурану, большая часть издержек по причине плохого качества может быть отнесена к небольшому числу при­ чин, названных жизненным меньшинством. Остальные дефекты, назван­ ные тривиальным большинством, и позднее полезным большинством, мо­ гут быть некоторое время игнорированы.

Для исследований применяли диаграмму Парето, суть которой за­ ключается в том, что 20% причин порождает 80% последствий.

Однако необходимо отметить, что частотность не должна быть един­ ственной характеристикой для принятия решения относительно времени, когда необходимо начать анализ по методу Парето. Иногда наиболее часто возникающие неисправности не являются наиболее серьезными, и в таких ситуациях необходимо, чтобы преобладал здравый смысл в тех ситуациях, когда происходит установление исходных причин улучшения.

Концепция перехода от проекта к проекту лежит в основе философии Джурана._ Используя концепцию спирального прогресса и последователь­ ность прорыва, менеджеры могут нацелиться на конкретные участки рабо­ ты и добиться их улучшения.

Качество определяется пригодностью для использования и требова­ ниями клиента. Как в случае с Кросби, финансовое выражение стоимости качества является центром измерений. Он делает упор на целях в масштабе всей компании и на определении конкретных целей.

Джуран нацеливается на практику менеджмента в вопросах качества и на технику решения проблем. Его концепция фокусируется на планиро­ вании качества, контроле качества и процессах улучшения качества как пути управления в интересах качества.

Три концепции: сходства

Кросби, Деминг и Джуран соглашаются с тем, что именно менедж­ мент несет ответственность за выработку культуры организации, в которой приверженность качеству является основным фокусом. Задача организации должна быть ясна каждому, и каждое действие менеджмента должно вести к выполнению этой задачи. Эта культура может быть охарактеризована

приверженностью с верха организации.

Они согласны с тем, что непрерывное обучение и тренировка на всех уровнях необходимы для поощрения общего языка качества и для выра­ ботки навыков и знаний у работников. Эффективная коммуникация, коо­ перация и командная работа в масштабе всей организации важны.

Эти эксперты соглашаются с тем, что 85% всех проблем, связанных с качеством, могут быть отнесены к политике или действиям руководства. Это означает, что действия руководства необходимы для достижения улучшений. Они также соглашаются с тем, что стремление к качеству, ориентированному на интересы клиента, является долговременным про­ цессом, который не принесет немедленных результатов. Улучшения станут очевидны с течением времени в виде сокращения издержек, но, что более важно, организации в конечном итоге станут способны предвидеть и пре­ дупреждать возникновение проблем.

Они не рассматривают улучшения в качестве итоговой продукции и соглашаются, что методы текущего контроля для достижения качества не­ эффективны в деле выпуска качественной продукции по приемлемой цене. Они говорят, что существуют некоторые процессы, где контроль будет требоваться постоянно (например, но соображениям безопасности, таким как полет самолета после его капитального ремонта), но важно устранить контроль как средство достижения качества. Они соглашаются с тем, что качество и стоимость не конкурируют друг с другом.

Три эксперта проводят явное различие между внешним и внутрен­ ним клиентами, и все они поддерживают практику вовлечения поставщи­ ков в усилия по улучшению качества. Невозможно добиться качества, ко­ гда продукция или услуги поставщика являются низкого качества. Эти концепции также требуют применения измерений и техники решения про­ блем, но основной упор, который они делают, отличается.

Концепции Кросби, Деминга и Джурана не представляют собой про­ грамм в обычном смысле слова; у них нет дат начала и окончания. Это фи­ лософии менеджмента, направленные на долгосрочные улучшения через принятие стратегических планов в отношении качества.

Эти три философии в течение многих лет претворялись в жизнь в различных организациях в разных странах. Как философии они стоят в стороне от экономических проблем организации, и направлены также на работников организации.

Три концепции и их различия

Между этими тремя концепциями имеется несколько различий. Здесь рассматриваются различия, влияющие на применение измерений, поста­ новку целей, отношения с поставщиками и деятельность руководства.

Применение измерений

Кросби, Деминг и Джуран признают измерения в качестве важного

средства в усилиях по улучшению качества, но они используют это поразному. Как Кросби, так и Джуран рассматривают стоимость качества как фокус измерений. Стоимость может быть измерена в долларах, и для них деньги являются языком менеджмента.

Успех усилий в области качества в конечном итоге измеряется сте­ пенью соответствия потребностям клиента, но Кросби и Джуран исполь­ зуют сокращение стоимости как индикатор эффективности и действенно­ сти процесса, использованного для того, чтобы отвечать требованиям кли­ ента.

Джуран считает, что стоимость плохого качества является ключевым фактором, поскольку она представляет, как много теряет организация и как много она тратит на хлам и переделку. Тем не менее он признает тот факт, что существуют другие одинаково важные факторы для измерения, такие как то, каким образом организация выглядит в конкурентной борьбе и как клиенты воспринимают качество.

Деминг не использует издержки на качество как фокус измерений. Он считает, что неизвестная стоимость, такая как влияние финансовых по­ терь клиента, гораздо более важна, нежели видимые издержки. По Демин­ гу, производство измерений и соответствие потребностям и ожиданиям клиента в отношении продукции или услуги имеют главенствующее зна­ чение для осуществления улучшений в области качества.

Деминг придает большее значение, чем его коллеги, количественным и статистическим методам в качества средств для анализа и улучшения производственного процесса. Он использует измерение вариаций техноло­ гического процесса для определения стабильности и жизнеспособности процесса.

Постановка цели

По Кросби, высшая цель должна заключаться в выпуске продукции и предоставлении услуг, свободных от дефектов, но он подчеркивает, что необходимо также ставить промежуточные цели, чтобы помочь организа­ ции в ее усилиях стать свободной от дефектов. По его мнению, продукция или услуга становится качественной тогда, когда технологический процесс непрерывно производит что-то, что подпадает под пределы спецификаций.

Деминг, с другой стороны, считает, что начало работы со специфи­ каций - это всего лишь первый шаг в непрерывном процессе улучшений. Он является сторонником постоянного сокращения производственных ва­ риаций с целью улучшения качества. Соответствие спецификациям не яв­ ляется достаточным, говорит он; хуже того, это гарантирует сохранение статус-кво.

Деминг является также противником численных целей и квот для управления работой. Он считает, что индивидуальные цели необходимы людям, чтобы помочь им в их личной и профессиональной жизни, но чис­ ленные цели, поставленные высшим руководством, могут иметь отрица­ тельное влияние как на качество продукции, так и на индивидуальную и

коллективную мораль - уверенность, если нет плана достижения целей или средств для их достижения.

Джуран считает, что необходимо иметь письменные цели для работ­ ников, что необходимо иметь план их достижения. Он обращается к целям, связанным с качеством, и к целям в масштабе всей компании, но для него более важно донести понимание целей до всей организации. Стратегиче­ ские цели нуждаются в том, чтобы они были доведены до всех департа­ ментов и подразделений организации, а более конкретные цели должны быть доведены до людей, чтобы они знали, что нужно делать.

Отношения с поставщиками

Три адепта по-разному видят роль поставщиков. Деминг предпочи­ тает практику работы с одним поставщиком, где это возможно, для уменьшения вариантности поступающих материалов, и указывает, что та­ кая практика должна строиться на долгосрочных отношениях доверия и понимания между поставщиком и заказчиком.

Так, поставщики могут изготавливать материалы, которые будут способствовать лучшей работе по удовлетворению потребностей органи­ зации. Для поддержания долгосрочных отношений поставщики с большей вероятностью будут улучшать свои технологические процессы для выпус­ ка лучшей продукции или предоставления лучших услуг.

Кросби и Джуран признают некоторые преимущества одиночных по­ ставщиков, но они придерживаются более консервативных взглядов и про­ сто выступают за сокращение числа поставщиков. Кросби и Джуран счи­ тают важным иметь различных поставщиков того же самого изделия, когда изделие является критически важным.

Таким образом, организация не будет страдать из-за забастовок, ава­ рий и иных проблем у поставщиков. Деминг признает возможность забас­ товок, но признает, что клиенты в таких случаях могуч получать продук­ цию и услуги от разных поставщиков.

Приверженность лидерству

Хотя Кросби, Деминг и Джуран признают и согласны с тем, что под­ держка со стороны высшего руководства, участие и приверженность явля­ ются основными факторами для выполнения действий, направленных на улучшение качества, каждый из них по-разному подчеркивает участие ли­ дера.

Кросби описывает День без дефектов как время, когда руководство подтверждает свою приверженность качеству и прививает се всем работ­ никам.

Аналогичным образом, Джуран имеет механизм вовлечения высшего руководства. Годовая программа Джурана по качеству используется ме­ неджерами для того, чтобы сообщить всем работникам о приверженности руководства делу улучшения качества.

Решения и действия руководства должны быть направлены на то, чтобы учредить совет по вопросам, определить цели, выделить ресурсы и

работать в составе совета по вопросам качества и группах улучшения каче­ ства.

Хотя Деминг признает, что приверженность высшего руководства является императивом, он не описывает программу для ее осуществления. То, что работает в одной организации, может не работать в другой. Он ут­ верждает необходимость приверженности руководства, но именно высшее руководство отвечает за то, чтобы показать свою приверженность через лидерство.

Деминг, однако, более конкретен в отношении роли и ответственно­ сти руководителей. Как описывает Деминг, предназначение руководителей заключается не в том, чтобы показывать пальцем на отдельных людей или вести подсчет неудачам. По его мнению, новая работа руководства заклю­ чается в устранении барьеров и создании культуры, которая ценит оказа­ ние помощи другим в том, чтобы делать лучшую работу и испытывать гордость за свою работу. Лидеры должны вести за собой силой примера, а не разговорами. Они должны быть тренерами, помогающими улучшить систему, частью которой являются они сами и их сотрудники.