книги / Управление производственным предприятием на основе стоимостных критериев

лидации и ситуационной адекватности деятельности партнеров. Она характеризуется синергетическим эффектом, который достигает наивысшего значения в организационных построениях типа промежуточных форм экономической организации, часть из которых включает в себя институциональные структурные элементы. Наиболее продвинутые формы интеграционно-структурных взаимодействий возникают как в финансово-промышленных группах, так и в новых областях инновационного предпринимательства. Наиболее полно механизм консолидации интеграционно-структурных процессов находит свое воплощение в венчурном предпринимательстве.

Для инновационного процесса будущего характерна опора на венчурный капитал, интегрированный с многочисленными финансовыми, рыночными, научными и государственными институтами. Закономерности развития инновационной организации будущего позволяют говорить об экономике XXI века как об эволюционноинституциональной. Однако уже в 1990-х годах к практике создания промежуточных форм организации прибегали 30 % американских и 25 % японских фирм. Способы консолидации автономных подразделений, самостоятельных участников рыночных конкурентных отношений многогранны и высокоэффективны. Это объясняется тем, что централизованное управление и рыночный механизм дополняют друг друга и дают синергетический эффект от объединения усилий. Децентрализованная модель предпочтительна при узкой специализации, в то время как централизованная модель дает большой эффект при проникновении на новые рынки и в новые отрасли.

Эволюция инновационной организации как системы тесно связана с ее способностью к диверсификации. Именно диверсификация компенсирует недостатки внутри- и межфирменных интеграционных процессов. Возникшая как реакция на удовлетворение разнообразного индивидуализированного рыночного спроса, диверсификация первоначально была основана на товарных видах и эффекте разнообразия продукции. В инновационной организации способность к диверсификации связана в первую очередь с внутриорганизационными изменениями: с многоцелевым использованием производст-

151

венных мощностей, внутрифирменной передачей (трансфертом) информации, знаний, ноу-хау от одних производств к другим.

Способность организации к различным формам диверсификации формируется на основе ключевых отраслей, технологий, видов продукции. Особенность диверсификации в инновационной организации заключается в опоре на новые технологии и высокотехнологичные производства различных отраслей, являющихся лидерами инновационного развития. Такой подход является необходимым условием поддержания конкурентоспособности продукции и создания новых конкурентных преимуществ.

Фирма, имеющая достаточную норму доходности, при использовании возможностей одной отрасли, как правило, не проводит диверсификации. При этом ее потенциал роста начинает снижаться. Однако по мере насыщения рынков, сужения перспектив роста и возникновения новых технологий крупные организации выходят за пределы отраслей и предлагают дифференцированную продукцию на основе инноваций. И тогда сама корпорация становится центром связи многих рынков, наукоемких производств и инвестиционных потоков.

«Ядро» новых производств и новых отраслей создает конкурентные структуры, осуществляет крупные инвестиции в научноисследовательские разработки, результатом чего является максимизация объема продаж. Процесс диверсификации может начинаться «изнутри» фирмы (японский путь), либо «извне» – в результате слияний, поглощений, покупки фирм (американский путь).

Инновационное развитие, основанное на конкурентных преимуществах высшего порядка (новые научные разработки, технологии, инновационная монополия новатора), создает для организации большие стратегические возможности активной экспансии в новые отрасли и на новые рынки. Эти стратегические возможности, в свою очередь, формируют качественно новый потенциал экономического роста.

152

Наибольшее значение для организации имеют шесть стратегий диверсификации106:

1)вхождение в новую отрасль на основании слияний, поглощений или создания новых или совместных предприятий;

2)диверсификация в родственные отрасли;

3)диверсификация в неродственные отрасли;

4)свертывание и ликвидация производства;

5)смешанная диверсификация и реструктуризация;

6)многонациональная диверсификация.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется на основе анализа положения на рынке и может быть представлен в виде матрицы (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Матрица выбора стратегий диверсификации капитала инновационно-диверсифицированного предприятия на основе оценки рыночной позиции

106 Томпсон А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.:

ИНФРА-М, 2000.

153

Окончание табл. 4.5

Как следует из табл. 4.5, у недиверсифицированной компании наибольшие шансы выживания связаны с диверсификацией в смежные или новые отрасли.

Если стратегия вхождения в новую отрасль, создания новой компании или совместного предприятия применяется недиверсифицированной компанией для занятия сильных и прибыльных конкурентных позиций, то стратегии реструктуризации, диверсификации в целях свертывания и ликвидации отстающих производств и транснациональная диверсификация возникают, как правило, у сильных и достаточно широко диверсифицированных корпораций.

Понимание роли и значения инновационной деятельности для развития производства, усиления важности технологических факторов в обосновании инновационной стратегии находит свое отражение в соответствующем качественном преобразовании организационных структур управления инновационно-диверсифицированного предприятия. При этом способе особое значение приобретает оценка взаимозависимости изменения данных структур и конкретного типа

154

инновационной стратегии, избираемого предприятием. Результаты оценки необходимы для решения задач эффективного управления инновационной деятельностью на всех этапах жизненного цикла нововведений в рамках принятой инновационной стратегии.

Анализ динамических процессов, происходящих во внутренней

ивнешней среде предприятия при условии относительно стабильной ситуации в экономике в целом, позволяет выявить взаимосвязь между организационными и продуктово-технологическими изменениями с учетом целей, интенсивности и масштабов последних.

Результаты анализа также позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических

итехнологических инноваций на содержание и направленность организационных и управленческих инноваций. В данном случае организационные инновации являются своеобразным источником необходимости и возможности последних, определяющим фактором их возникновения. Однако, принимая во внимание циклический характер инновационных процессов, было бы неверно ограничиться только этим выводом.

Организационно-управленческие изменения, обеспечивающие новое качество организационных структур управления инновационной деятельностью, как правило, влекут за собой расширение сферы их компетенции и в итоге повышение общего уровня инновационности предприятия по сравнению с прежним, а также по сравнению с конкурентами. Это, в свою очередь, дает толчок к активизации всех сторон его деятельности для того, чтобы удержать достигнутый уровень и, следовательно, получить большую долю рынка за счет выпуска более эффективного продукта.

Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного менеджмента является выбор конкретного типа организационной структуры управления.

Как показывают различные зарубежные исследования, универсальных форм для всех видов инноваций нет. Но в зависимости от сущности и характера определенного новшества можно выбрать наиболее эффективные организационные формы. Этот вывод осно-

155

ван на следующих принципах инновационной политики, которые характеризуют степень потребности и готовности конкретного производителя к предполагаемым организационным изменениям:

собственно готовность к изменениям;

основныетенденциидолгосрочнойтехнологическойполитики;

наличие благоприятной среды для возникновения идей и ресурсной базы для их материализации;

готовность к риску – степень восприятия состояния внешней среды и быстрота реакции на ее изменения;

состояние внутренних и внешних коммуникаций (структура, масштабы, уровень развития, теснота связей);

климат, способствующий разрешению внутриорганизационных противоречий и конфликтов.

Практика показывает, что организационные формы, а также приемы и методы управления инновационной деятельностью передовых предприятий и фирм не имеют каких-либо принципиальных различий и не отличаются особым совершенством по сравнению с другими. Но такие предприятия, как правило, принимают свои «уникальные» формы, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности, – периодичности нововведений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организационной структуры фирмы в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой продукции и др.

Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновационного менеджмента на предприятии представляют собой совокупность следующих процессов: формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности; определение сферы компетенции этих служб; распределение обязанностей, ответственности и установления межфункциональных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразделениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляется распределение конкретных видов работ и заданий внутри инновационных служб.

156

Основным признаком, определяющим особенности организации инновационного менеджмента, является профиль деятельности хозяйственного субъекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-исследовательских, инженерных и других подразделений, основной целью которых является проведение фундаментальных исследований и НИОКР, и предприятий, где инновации выступают средством достижения общекорпоративных целей. На практике в этих случаях применяются различные формы организации управления инновационным процессом. В свою очередь во второй группе объектов выделяются две большие подгруппы. Это предприятия, проводящие инновационные исследования собственными силами, и предприятия, не осуществляющие таковых.

В зависимости от размера, масштабов деятельности, уровня развития производства, инновационного потенциала, особенностей развития отрасли выделяются объекты с различной полнотой инновационного цикла. К ним относятся такие, в которых осуществляется: полный цикл создания и внедрения новшества; разного рода поисковые исследования и разработки как фундаментальные, так и прикладные; только прикладные НИОКР; опытно-конструкторские разработки по отдельным проектам. Отличительной чертой этой подгруппы является наличие собственной исследовательской и ин- женерно-конструкторской баз, позволяющих осуществлять такую деятельность.

Среди объектов второй подгруппы можно выделить те, которые ориентируются главным образом на приобретение лицензий у передовых компаний – разработчиков новых продуктов, а также те, которые делают основной упор на финансирование исследований сторонних предприятий или творческих коллективов на контрактной, договорной основе, выступая при этом в качестве владельца или совладельца создаваемого интеллектуального продукта.

Разумеется, на практике все указанные формы организации инновационного процесса очень тесно переплетены между собой. Это характерно для крупных предприятий и фирм, реализующих комбинированную инновационную стратегию, хотя в пределах оборони-

157

тельной и наступательной стратегии также применяются различные формы, позволяющие наиболее быстро и эффективно решать задачи развития производства в рамках одного из этих классов.

Внастоящее время обеспечение взаимосвязи между процессами принятия решений в инновационном менеджменте и организационной структурой является одной из ключевых задач эффективного стратегического управления инновациями. Именно организационные вопросы становятся основным фактором эффективного использования ресурсов, а также применения прогрессивных методов и средств менеджмента в процессе реализации инновационной стратегии. Поэтому при анализе организационных структур и форм осуществления инновационного процесса важно решить два основополагающих вопроса: каковы предпосылки и принципы внутриорганизационного построения хозяйствующего субъекта в целом и его отдельных подсистем; как обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие различных подсистем в процессе принятия решений в конкретной области.

При этом имеется в виду необходимость постоянного учета влияния факторов, характеризующих динамические процессы, происходящие во внешней среде. Тогда чем масштабнее и неопределеннее происходящие изменения, тем более гибкой и менее формализованной должна быть организационная структура. Это позволяет обеспечить требуемое взаимодействие подразделений и служб, имеющих различные организационные характеристики, избежать возможных противоречий и конфликтов, вызываемых различиями целей, задач и приоритетов подразделений. Практическое решение поставленных вопросов лежит в области усиления прямой горизонтальной координации между подразделениями и службами, прямо или косвенно участвующими в инновационном процессе.

Взависимости от того, какие структуры составляют организационную базу инновационного менеджмента, выделяются:

организационные со специализированными структурами, обособленно осуществляющими управление инновационной деятельностью;

158

предприятия, не имеющие специализированных структур; на них функции инновационного менеджмента распределяются между традиционно существующими функциональными и производственными подразделениями;

организации со структурами смешанного типа, где существует специализированная служба, взаимодействующая с другими подразделениями и имеющая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции.

Важной характеристикой системы управления инновационной деятельностью является то, что в ней задействованы практически все подсистемы предприятия. Причем с повышением степени их участия инновационные процессы протекают активнее и, следовательно, возрастает конечный продукт производственно-хозяйственной деятельности в целом. Эта зависимость позволяет сделать вывод, что наиболее рациональной является третья из указанных форм организации управления инновационной деятельностью.

Вполне понятно, что в организационной структуре смешанного типа ведущая роль принадлежит специализированным службам, обеспечивающим основное производство внутренними и внешними НИОКР, отвечающими за успешное внедрение новых продуктов в производство, а также за положение производителя на рынке инновационной продукции. Такие службы наиболее эффективны на крупных предприятиях, обладающих высоким научно-техническим

иинновационным потенциалом, развитой опытно-производствен- ной базой, занимающих лидирующие позиции в отрасли. Для их успешного функционирования необходима своевременная полная информация о состоянии производства, системы управления в целом и отдельных подсистемах, о происходящих и возможных изменениях, их причинах и последствиях. Поэтому практически все функциональные и производственные службы, «поставляющие» необходимые сведения, также участвуют в управлении инновационной деятельностью.

К числу наиболее значимых вопросов управления инновационной деятельностью на предприятии относится выбор критериев

159

организационного построения специализированных служб, а также определение условий использования этих критериев.

Эта проблема находится в тесной взаимосвязи с проблемой обоснования инновационной стратегии, которая должна учитывать конкретные условия конкуренции в накоплении капитала. На основе долгосрочного прогнозирования внедрения товарных нововведений можно получить критерии как для методов планирования, используемых на отдельных фазах процесса внедрения, так и для построения организационной структуры107.

И в теории, и в практике управления инновационной деятельностью существует достаточно устойчивая точка зрения на содержание различных форм организации специализированных служб. В соответствии с нею выделяются пять вариантов построения организационных структур в зависимости:

1)от областей знаний (научные дисциплины, сферы компетенции);

2)групп выпускаемых продуктов (продуктовая структура, близость ассортиментных групп);

3)видов исследований и разработок (стадии и фазы инновациионного цикла, осуществляемые на предприятии);

4)структуры технологического процесса, отражающего отраслевую специфику производства отдельных видов продукции;

5)содержания, структуры и направленности проектов, реализуемых в соответствии с целями и задачами инновационной политики предприятия.

Очевидно, что все отмеченные варианты имеют не только преимущества, позволяющие определить приоритетность каждого из них в конкретной ситуации, но и некоторые недостатки.

Так, первый вариант имеет целью обеспечить взаимосвязь между различными направлениями исследований и номенклатурными группами изделий, производимых предприятием. При этом существует тенденция к определенному организационному обособлению

107 Портер М. Конкуренция. М.: Вильямс, 2000. С. 324.

160