книги / Управление организацией
..pdf•определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой;
•формулирование задач совершенствования объекта для после дующих задач ФСА.
Творческий:
•выработка предложений по совершенствованию объекта;
•анализ и предварительный отбор предложений для реализации;
•систематизация предложений по функциям;
•формирование вариантов выполнения функций.
Исследовательский:
•разработка эскизного проекта по отобранным вариантам;
•экспертиза подготовленных решений;
•отбор наиболее рациональных вариантов решений;
•создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний;
•проведение испытаний;
•окончательный выбор реализуемых решений;
•технико-экономическое обоснование решений.
Рекомендательный:
•рассмотрение представленных технических решений на науч но-техническом совете;
•принятие решения о возможности их реализации;
•согласование мероприятий по реализации принятых решений.
Внедренческий:
•включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых предложений ФСА в соответствующие планы;
•контроль выполнения планов;
•оценка эффективности реализации планов;
•стимулирование работников за внедрение методов ФСА.
Метод платежной матрицы
Это один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда:
•число альтернативных вариантов разумно ограничено;
•Нет полной определенности в отношении того, что может про изойти (неопределенность среды).
В Данном случае платеж —это денежное вознаграждение за конк
ретную стратегию (работу) с учетом конкретных обстоятельств.
Если рассматриваемые варианты и платежи представить в виде мат рицы, то получится платежная матрица. Менеджер (руководитель)
должен объективно оценить вероятность совершения события и рас считать ожидаемое значение вероятности. Вероятность события варь ируется от 0 (когда событие определенно не произойдет) до 1 (когда оно определенно произойдет). Сумма всех вероятностей равна 1. Вероятность может быть определена на основе экспертной оценки ру ководителя. Она прямо влияет на определение ожидаемого значения альтернативы. Например (табл. II.3.2):
Таблица II. 3.2
Пример определения ожидаемого значения
Вероятность |
Результат |
Ожидаемое значение = |
0,5 |
20 000 |
= 0,5x20 000 + |
0,3 |
28 000 |
+ 0,3x28 000 + |
0,2 |
35 000 |
+ 0,2x35 000 = 25 400 |
Ожидаемое значение альтернативы определяется как сумма возмож ных значений (например, прибыли), умноженных на соответствующие вероятности (оценка эксперта). По полученному максимальному значе нию при заданных критериях менеджер выбирает наилучший вариант. Например (табл. Н.З.З):
|
|
Таблица Н.З.З |
||
Платежная матрица |
|
|||
Платеж |
1 |
Варианты сравнения |
т |
|
2 |
||||
|
аX
Ь |
X |
сX
Метод цепных подстановок (МЦП)
Метод используется для разработки и принятия решений в том слу чае, если проблема имеет строго выраженный функциональный харак тер. При этом функция должна быть выражена либо в виде произведе ния, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы.
Суть метода заключается в последовательной замене плановых ве личин одного из факторов при условии, что остальные факторы оста ются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фак тора определяется последовательным вычитанием /-го расчета из (/+1)-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в пос леднем —фактические.
Сценарий —описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений.
Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возмож ных вариантов сценария:
1)оптимистического;
2)пессимистического;
3)ожидаемого, наиболее вероятного.
Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегичес кого развития фирм, регионов, технологий, рынков.
Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:
1. Формулирование проблемы:
а) производится сбор и анализ информации; б) выполняются согласование со всеми участниками проекта ре
шения сути задачи и ее формулирование.
2. Определение и группировка сфер влияния:
а) выделяются критические точки среды бизнеса; б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.
3. Определение показателей будущего развития объекта.
Эти показатели не должны быть амбициозными или завышен ными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по не скольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтер нативных показателей.
4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:
а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все возможных изменений;
б) различные альтернативные предположения о будущем комбини руются в наборы;
в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с уче том следующих критериев:
—высокая сочетаемость, совместимость предположений, входя щих в набор;
—наличие большого числа значимых переменных;
—высокая вероятность событий, относящихся к набору предпо ложений.
5.Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер (фирмы) с предположениями об ихразвитии:
а) сравниваются результаты этапов 3 и 4; б) завышенные и заниженные показатели состояния корректиру-
ются при помощи данных этапа 4.
Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал про гнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.
6. Введение в анализ разрушительных событий.
Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты.
7. Установление последствий.
На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.
нии или отдельным менеджером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать».
Характеристика действующих лиц. Используется информация из ситуации, которая помогает охарактеризовать участников (описать их достоинства и недостатки).
Хронология событий. На данном этапе излагаются происшедшие события так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние — в конце.
Конфликт. Определяют, обострения какого рода противоречий по служили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внимание сле дует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая скрыва ется за небольшим, локальным конфликтом.
Варианты решения проблемы. В этой части анализа следует оценить все возможные варианты решения проблемы, определяя достоинства и недостатки каждого из предложенных вариантов.
Рекомендации. Более подробно, чем на этапе 6, рассматривается и доказывается целесообразность выбранного варианта действий.
План по осуществлению выбранного варианта действий. На этом эта пе излагают суть шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему.
Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие вопросы:
•кто является действующим лицом?
•каковы ее (его) цели (скрытые, явные)?
•какие решения (скрытые или явные) я должен принять?
•каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь? Какие у меня есть возможности и на какой риск я иду, будучи поставленным на место главного действующего лица?
•какими данными для принятия решения я обладаю? Насколько они эффективны?
•какие имеются альтернативные подходы к решению проблемы?
Мерами абсолютной колеблемости являются 8 2 и <5. Для анализа же удобнее использовать относительную величину. Поэтому рассчи тывается коэффициент вариации, который представляет собой отноше ние среднего квадратического отклонения к средней арифметической и показывает степень отклонения полученных значений:
V = ± — |
100%, |
*ср |
|
где V—коэффициент вариации, %; 8 - среднее квадратическое откло нение.
Чем больше коэффициент, тем сильнее колеблемость. Считается, что если V < 10%, то колеблемость слабая, если 10%< V < 25% - уме ренная, если V> 25% —высокая.
Существует и более простая форма расчета. Так как степень риска тем выше, чем больше разница между максимальным и минимальным доходом при равной их вероятности, то дисперсию можно рассчитать
по формуле |
|
|
|
|
|
|
5 |
2 |
= Р |
(х |
— х )2+ Р . (х |
— х . )2, |
|
|
|
max4 max |
ср' |
minv ср |
mm7 J |
где Pmax (Pmin) - вероятность получения максимального (минимального) дохода; xmax (xmin) - максимальная (минимальная) величина дохода.
Принятие решений в условиях неопределенности осуществляется с использованием теории игр и статистических решений.
Предмет и основные понятия теории игр
Теория игр - это математическая теория конфликтных ситуаций. Задача этой теории - выработка рекомендаций по рациональному об разу действий участников конфликта с построением упрощенной мо дели конфликтной ситуации, называемой игрой. Под игрой понимают мероприятие, состоящее из ряда действий (или ходов). От реальной конфликтной ситуации игра отличается тем, что ведется по вполне определенным правилам. Стороны, участвующие в конфликте, назы ваются игроками, исход конфликта - выигрышем и т. д.
Если в игре сталкиваются интересы двух сторон, то игра называет ся парной, если сторон больше —множественной. Множественная игра с двумя постоянными коалициями обращает игру в парную. Наиболь шее практическое значение имеют парные игры.
Для обеспечения возможности математического анализа игры долж ны быть:
1)сформулированы правила игры;
2)разработана система условий, регламентирующая: