книги / Управление организацией
..pdfКорректировка в разаитии
Вакансия сотрудника не устраивает
Рис. III. 7.3. Схема модели партнерства
На сегодняшний день существует несколько методик оценки резуль тативности планирования карьеры, но наиболее эффективной является японская «модель партнерства по планированию и развитию карьеры».
Типовая схема служебной карьеры в японской компании
Система пожизненного найма проявляется в моральной ответ ственности компании перед работником, но она не дает гарантии заня тости. Увольнение является вполне возможным решением проблемы.
Характерная особенность японской модели заключается в обяза тельности стажа работы на предприятии для роста по службе и его вли янии на оплату труда.
Типовая схема служебной карьеры в японской компании может быть представлена в виде трех блоков (табл. Ш.7.1).
Таблица III. 7.1
Типовая схема служебной карьеры в японской компании
Блок 1: поступление на работу (возраст 20— 25 лет). Основной целью компании является проверка реальной ценности вузовского диплома и ориентация конкретного служащего на деятельность компании. Этапы:
•проведение квалификационного экзамена;
•разработка конкретной (индивидуальной) программы адаптации и ориентации
служащего в делах фирмы;
• проведение дополнительных испытаний (систематическое наблюдение и анализ результатов с целью оказания помощи и корректировки деятельности работника)
_________________________________________________________________ Окончание табл. III. 7 .1
Блок 2: зачисление на постоянную работу (возраст 25— 35 лет).
Этапы:
•ротация по плану (работа человека на разных рабочих местах и в различных должностях на данном предприятии);
•стажировка у ведущих руководителей и специалистов;
•наставничество с учетом повышения сложности заданий;
•повышение квалификации в организованной системе (целевые курсы
повышения квалификации);
• систематическая оценка результативности
БлокЗ : должностное и профессиональное продвижение (возраст 36— 65 лет). Данный блок рассматривается в рамках двух направлений:
•карьеры руководителя;
•карьеры специалиста
Мотивация карьеры
На современном этапе мотивация карьеры является очень важным и недостаточно проработанным элементом. Вопросы, которые требу ют здесь решения:
1)какова мотивация карьеры;
2)организация карьеры —любая организация предполагает фор мирование следующих документов:
•положение о карьере;
•фактические модели карьеры;
•плановые модели карьеры.
Положение о карьере —документ, регламентирующий процесс уп равления карьерой на предприятии. В настоящее время можно выде лить следующие характерные его разделы:
•общая часть;
•цели и задачи карьеры;
•организация управления карьерой;
•оценка персонала в продвижении карьеры;
•порядок подготовки и принятия решений о карьере;
•система используемой документации.
Фактическая модель карьеры —накопленные «фотографии» карье ры или созданные сегодня для каких-то целей виды карьеры.
«Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о пере ходе с должности на должность как по горизонтали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении знаний, навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере и ее механизме.
Формирование плановой модели представляет собой разработку воз можной карьеры работника. При этом план включает:
•определение должностных перемещений;
•описание требований к кандидатам;
•временные интервалы;
•формы и методы оценки знаний, навыков и умений;
•оценку результатов работы;
•прочее.
Плановые модели имеют весьма важные психологические особен ности. Они представляют собой своеобразные обещания по карьер ным возможностям.
Таким образом, при управлении карьерой на предприятии необхо димо исходить из следующих условий:
1)разработки и внедрения такой системы управления карьерой, которая учитывала бы особенности организации, ее возможности и мотивацию персонала —карьерный инжиниринг;
2)понимания особенностей собственной кадровой системы и та кой важной ее составляющей, как фактическая модель карьеры;
3)выявления и периодического отслеживания мотивации персо нала относительно карьеры.
Традиционная система Индивидуализации в системе отбора не предполагается (прием на работу осуще ствляется простым набором)
Символы статуса: иерархическое подчи нение одних работников другим
Материальное поощрение и оплата труда производятся по традиционным нормам и системам
Соииотехническая система
Выбор и оценка кадров при приеме на работу, использование приоритетных методов оценки персонала Отсутствие барьеров между различными категориями персонала, благоприятный климат в коллективе Оплата труда производится на
конкурентной основе по результатам труда
Данные табл. III.8.1 позволяют выявить основные черты социотехнической системы, однако нельзя с уверенностью сказать, что эта сис тема управления лучше традиционной, и наоборот. Приоритетность ка кой-либо из систем во многом зависит от многих факторов — в частности, от страны, в которой действует организация, и от размера фирмы.
Корпоративная культура
Формирование конкурентных преимуществ фирмы происходит под влиянием многих факторов. Одним из важнейших является корпора тивная культура.
Корпоративная культура —это микрокультура, присущая конкрет ной фирме, а именно совокупность (свод) формальных и неформаль ных правил и законов, по которым существует и развивается фирма.
Корпоративная культура —это также имидж фирмы, зависящий от персонала. Она связана с формированием корпоративного духа, на правленного на повышение эффективности и производительности человеческих ресурсов, на развитие чувства приверженности фирме; обеспечивает конкурентоспособность фирмы.
Корпоративная культура специфична для каждой фирмы, однако есть базовые направления, которые так или иначе обеспечиваются в любой фирме, — отличаются лишь инструменты, способы реализации.
Можно выделить следующие основные характеристики корпора тивной культуры:
•ориентация на высокие производственно-экономические показатели и нравственно-этические ценности;
•ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала;
•сглаживание и последующая ликвидация привилегий управ ленцев;
•видение фирмой своей миссии (нравственно-этическая общественная полезность деятельности фирмы);
•особое внимание к системе повышения квалификации, обуче ния и развития;
•работа непосредственно с людьми, а не с бумагами - персонал чувствует конкретный контакт с руководителем;
•минимизация аппарата управления и документопотока.
Корпоративная культура IBM
Рассмотрим принципы корпоративной культуры на примере круп ной международной организации, которая вовремя осознала необхо димость формирования внутренней культуры предприятия для дости жения поставленных целей. Специалистами компании IBM разработан блок принципов формирования корпоративной культуры. Приведем лишь небольшую, но достаточно значимую часть этого блока:
1.Глубокое убеждение в важности этических ценностей.
2.Политика полной занятости.
3.Обогащение работ (творческий подход).
4.Формирование личных стимулов к труду.
5.Планирование карьеры и развитие личности работников.
6.Личное, основанное на консенсусе участие работников в приня тии решений.
7.Неявный контроль.
8.«Холистический» подход к работнику (термин IBM), то есть как
кцелостной человеческой личности.
9.Сильная вера в индивидуализм, то есть проявление уважения к
работнику как к человеку.
10.Единый статус для всех.
11.Привлечение специалистов высшей квалификации.
12.Максимальное, но обоснованное делегирование полномочий.
Пример II1.8.1
Тимбилдинг (тренинг): современный способ сплочения коллектива
Сплоченная, дружная команда — это половина успеха любо го дела. Именно поэтому начальники всех уровней всегда счи тали необходимым по возможности сплачивать свой коллектив и создавать у работника иллюзию того, что он не просто прихо дит в место для зарабатывания денег, кишащее малосимпатич-
ными ему личностями, но что в собственной конторе он окру жен друзьями и близкими.
Американские социопсихологи, посвятившие свою жизнь благородному делу исследования трудовых взаимоотношений, после многих десятилетий экспериментов вынесли, наконец, вердикт: идеальным способом для укрепления связей внутри любого коллектива являются тренинги, или «тимбилдинг».
Известно, что, когда люди воодушевленно, сообща делают какое-то дело, между ними возникает чувство локтя и дружбы. На этом принципе и построены такие тренинги —людей соби рают не отдыхать и не беседовать, а трудиться. И труд этот весь ма своеобразен.
«Нам с Валентиной Ивановной и Машей выдали два стула, вед ро и десять рулонов туалетной бумаги и велели сделать из них ав томобиль. Остальные начали обматывать стулья бумагой, ведро вместо руля пристраивать, а Маша принесла ведро воды, мы раз мочили в нем бумагу и слепили... ну, вроде как автомобиль. Поло жили его на стул. Смотрим — красиво получилось. И понятно. Куда красивей и понятней, чем у другой команды — они там все на пол легли под стулья, изображали из себя кто водителя, кто колеса, а кто вообще выхлопную трубу...» (Ирина, 34 года, сотрудник банка).
Такими тренингами идет воздействие сразу на несколько «болевых точек». Люди помещаются в непривычные для них ус ловия, им предлагают заниматься тем, чего они никогда раньше не делали и чем вряд ли по собственному почину стали бы зани маться. Сотрудники компаний по сплочению коллектива зара жают их энтузиазмом — со всеми инструкторами работают про фессиональные психологи, обучая их, как правильно это делать.
Под давлением всех этих обстоятельств человек раскрепоща ется и приходит в естественное для себя состояние. Он начина ет играть, как делал это в детстве — но разучился с возрастом. А тут происходит возвращение в детство - когда все было инте ресно, когда тормоза отключались на раз-два-три и тебе было проще, чем сейчас, заводить друзей.
Некоторые виды тимбилдинга уже давно превратились в те левизионные шоу —такие, как «Форт Байяр» или «Последний герой». Правда, в телеверсиях изменен основной смысл мероприя тия: если там усиленно создают конкуренцию, заставляя выде ляться лидеров и «съедая» слабых, то программа тренинга заключается в обратном - максимально укрепить дружеские от-
ношения между людьми. И обычно это происходит. Потому что совсем одно дело Петр Петрович, который изо дня в день сидит за соседним столом и мрачно выискивает ошибки в ваших доку ментах, и совсем другое - когда вы с этим самым Петром Петро вичем ползете по скале, одновременно страхуя друг друга. Как бы замечательно вы ни осознавали, что все это мираж, обман и выдумки психологов, но вытаскивать Петра Петровича из ямы за шкирку вам все-таки придется. А после этого трудно сохра нить натянутые отношения.
Программа тренинга может быть как однодневной, так и рас считанной на несколько дней. В идеале, правильнее всего уст раивать «выезд»: проводить тренинг за городом, а еще лучше — в другом городе. Самое важное - это сразу вырвать человека из его среды и отсечь привычные контакты. Не в том смысле, что мобильный телефон отнять, а важно, чтобы он почувствовал себя отлученным от привычной реальности. Почти 50% своих дей ствий в течение дня мы совершаем на автопилоте: дома не глядя достаем чашку с полки, надеваем обувь, движемся знакомым маршрутом, машинально нажимаем кнопки лифта... Но когда мы попадаем в новую обстановку, автопилот выключается. Это — шаг к тому, чтобы с головой погрузиться в игру. А игры предла гаются самые разные.
«Первый день, когда мы строили всем отделом друг из друга пи рамиды, бегали босиком по тазикам с горячей и холодной водой и перетягивали канаты, все было еще ничего. Но на следующий день мы приехали в лес, и я, когда впервые все это безобразие увидела, сразу сказала: нет, ребята, это не для меня. Мне сорок лет, и вешу я 79 кг, так что вы сами тут по деревьям попрыгайте, на веревке покатайтесь, а я в тенечке посижу. Но инструкторы начали уго варивать: эти вышки только выглядят так страшно, у них неделю назад женщина со 120 кг веса и гипертонией всю трассу прошла и не пикнула... пришлось сдаться. Вместе со всеми честно ползла по бревнышкам, на дуб по канату поднялась, а потом с него на тарзанке летающей триста метров на руках пролетела. Причем по нимаешь, что страховка есть, но страшно все равно до невозмож ности. Зато и чувствовала себя отлично — в команде соперников сразу две такие же красавицы, как я, забастовали — а наши мне все аплодировали, что дополнительные очки им в команду принесла»
(Раиса, 40 лет, бухгалтер полиграфической компании). Большая часть заданий в тренингах составлена так, чтобы за
ставить людей оказывать друг другу поддержку. Причем не толь-
ко моральную, но и физическую. Этот момент особенно не афи шируется, но в каждом втором задании участники вынуждены прикасаться к своим партнерам — и не только прикасаться.
«Виктор Николаевич был снизу, к нему на спину лег Сережа Кузин, упершийся в пол руками, а мне пришлось сесть на Сережу верхом. И в таком виде мы поехали. То есть кто поехал, а кто и пополз, понятное дело. А вокруг все свистят, подгоняют, сбоку еще три таких же мутанта к финишу ползут... Цирк, но весело. А осо бенно весело было думать, что в следующий раз, когда Виктор Николаевич начнет мне кровь пить за неправильно составленное письмо, я буду на него невинно смотреть и думать: зато я на нем верхом ездила» (Лариса, 27 лет, ассистент отдела).
Прикосновение — важный элемент сближения. Обычно мы свято храним личное пространство, не допуская проникновения в него «чужаков», и сами без лишней нужды стараемся не при ближаться слишком близко к тем, с кем не связаны родством или дружбой. Но если близкий тактильный контакт произошел, наше отношение к человеку несколько меняется. Это необяза тельно значит, что мы всегда будем испытывать животный вос торг при виде его, но немалая часть отчуждения автоматически уйдет. Даже зная это правило, люди не могут сознательно его нарушить без повода —остерегаясь непонимания, обвинения в фамильярности (или еще чего похуже). А во время тренинга поводов для теснейшей близости предостаточно. Например, в образе воодушевленного инструктора, который почти насиль ственно швыряет вас друг другу в объятия. Или в виде необхо димости плотно повиснуть на несимпатичной вам, в общем-то, даме из отдела кадров, чтобы не упасть с вертикально стоящего бревнышка, на котором вам с ней вдвоем нужно как можно доль ше пробалансировать. Приличия соблюдены, контакт состоял ся —и вы здесь абсолютно ни при чем.
Клиенты таких организаций —это работники компаний или офисов двух разных видов. Во-первых, это сотрудники тех учреждений, в которых существует строгий, порой даже жест кий регламент взаимоотношений и принято соблюдение всех формальностей: деловой одежды, корректности, пунктуальнос ти, сдержанного поведения. Это чаще всего банки, министер ства, финансовые организации и тому подобные конторы, жизнь в которых — сплошная условность и где человек должен существо вать, будучи постоянно застегнутым на все пуговицы. Разумеется,