книги / Управление организацией
..pdfОсобенности бизнеса Executive Search: «качественный поиск»
Как правило, к технологии Executive Search обращаются при необходимости найти людей, оказывающих решающее воздей ствие на бизнес компании, способных определить стратегию раз вития и обеспечить ее реализацию. Этот метод хорош, когда не обходимо просмотреть весь рынок, причем можно заказать поиск в других городах России. Любая вакансия уникальна, так как возникает в компании в определенный момент: нет 2-х одина ковых компаний и требований к специалистам.
Executive Search —«качественный поиск», учитывающий осо бенности бизнеса заказчика, рабочего места, деловых и личных качеств кандидата, организуемый «прямым» путем, без объяв ления о вакансии в СМИ.
Работа по такой технологии подразделяется на три основ ных этапа.
На первом этапе консультант проводит объемное исследова ние рынка, в котором могут успешно работать потенциальные кандидаты. Хэдхантер («охотник за головами») применяет ши рокий арсенал ресурсов, включающий в себя личные и деловые связи в отрасли. В результате формируется целевой рынок, на котором и происходит выявление потенциальных кандидатов в рамках списка компаний, где могут работать необходимые кан дидаты, — с последними устанавливаются контакты. Хэдхантер способен получить необходимую информацию для оценки кан дидата даже в случае замкнутой информации о компании и кан дидате. Результатом первого этапа является long list, или список всех возможных компаний с указанием специалистов, потенци ально интересных заказчику.
На втором этапе происходит выбор успешного кандидата.
Консультант устанавливает контакты с отобранными кандида тами для выяснения их квалификации и потенциального инте реса к предлагаемой позиции, проводятся подробные интервью. По результатам интервью выбираются 2—3 человека, представ ляемые клиенту. Консультант организует встречи клиента с кан дидатами, обеспечивает конструктивный диалог между сторо нами, помогает провести сравнительный анализ кандидатов. Кроме того, консультантом устанавливаются реальные факты
биографии, репутация кандидата на рынке, выявляются моти вирующие факторы, что позволяет клиенту сделать окончатель ный выбор в пользу наиболее подходящего кандидата. Далее идет подготовка детального отчета о кандидатах и сбор рекоменда ций с двух предыдущих мест работы. Для этого хэдхантер вы езжает в эти компании и встречается с сотрудником, в подчи нении которого находился кандидат, и с сотрудниками, которые были в его подчинении. В конце второго этапа предоставляет ся short list — расширенная информация о 2-3 лучших канди датах.
Итогом третьего этапа является выход кандидата на рабо ту в компанию заказчика. Для успешной интеграции кандида та в компанию клиента консультант обеспечивает надежную об ратную связь, поддерживая контакты как с клиентом, так и с принятым на работу кандидатом, чтобы удостовериться в том, что его переход в компанию заказчика оказался успешным.
Исходя из опыта процесс успешного поиска, отбора и при влечения кандидатов зависит от сложности заказа и занимает обычно от 4 до 12 недель. Но такая технология гарантирует наи большую, практически 100%-ную, вероятность нахождения и отбора нужного кандидата. Гонорар составляет 20—33% от го дового заработка кандидата.
Эта вероятность достигается соблюдением основных прин ципов.
12 принципов Executive Search
1.Изучение реальных возможностей компании (обоснованнос ти заказа).
Детальная проработка и правильное формулирование заказа на целевой поиск — это большая часть успеха во всем процессе поиска идеального кандидата. Все работодатели хотят, чтобы к ним пришли «лучшие» кадры. Для этого заказчик вместе с рекрутером формулируют ответ на вопрос: «Почему кандидат должен при нять это, а не другое предложение?»
2.Точное описание предполагаемой должности.
Одна и та же позиция в развивающейся, находящейся в фазе стабильности и в фазе «стагнации» компании потребует от кан дидата разных качеств. Кроме того, поскольку поиск хорошего кан дидата — серьезный труд, недопустимы формулировки типа: «Вы ищите, а зарплату мы потом определим». Параметры самой компинии имеют такое же важное значение, как и параметры кан дидата. Организационная структура, принципы управления, кор-
поративная культура, положение на рынке — эта информация дол жна быть у хэдхантера.
3. Изучение психотипов основных руководителей компании-за казчика.
Не понявf «под кем» придется работать кандидату, можно най ти подходящего по деловым качествам, но несовместимого с лич ностью руководителя (владельца) и корпоративной культурой ком пании сотрудника.
4. Участие заказчика в основных моментах работы над заказом. Для успешного поиска ключевых сотрудников необходимо со трудничество между заказчиком и рекрутером. Доверие и взаи мопонимание достигаются во время обсуждения работы на раз ных этапах. Заказчик понимает, что делают рекрутеры, а они имеют возможность подкорректировать ожидания и вложения заказчика, не дожидаясь окончания подбора, когда исправить что-
либо без новых затрат становится практически невозможно. 5. Планирование работы над заказом и поэтапный контроль.
Большой объем работы и переработки информации следует структурировать, чтобы не упустить какой-нибудь этап, а с ним и необходимого кандидата. По итогам, по крайней мере, двух клю чевых этапов заказчик получает отчет, который дает возмож ность ему самому контролировать ход работы.
6. Анализ конкурентов заказчика и возможных кандидатов. Хороший кандидат — тот, кто уже проработал несколько лет
в требуемом сегменте рынка. Поэтому работа над позицией на чинается с выявления круга компаний, где может работать по тенциальный кандидат. Как показал опыт, заказчики, занятые текущими проблемами, знают не более 40% таких компаний.
7. Использование методов активного поиска.
Отличительная особенность хорошего кандидата — он имеет ра боту, газет с вакансиями не читает ирезюме свое нерассылает. Хотя многие заказчики наивно верят, что если ониразместят в СМИ объяв ления, то в их сети попадет «золотая рыбка». А попадаются «лету ны» да неважные кандидаты. Выход из ситуации — определить мес та, гдеработают потенциальные кандидаты, — составить «большой список», созвониться с ними, чтобы затем на интервью отобрать подходящих под требования заказчика — составить «малый список».
8. Скрупулезное изучение карьеры и достижений кандидатов. Основным методом сбора информации о кандидате, после чего
можно делать выводы о его соответствии запросам заказчика, является интервью (одно или несколькоразных). Опытный интервьюер
может очень многое узнать о кандидате, даже то, что тот хотел бы скрыть: круг обязанностей, выполняемые и выполненные задачи, методы работы, отношение к труду и коллегам, мотивации и зарпла та, стрессоустойчивость и многое другое, необходимое для оценки.
9. Сбор рекомендаций о кандидате.
Лучший способ проверить то, что о себе рассказывал канди дат, — навести справки у руководителей и коллег на предыдущих местах работы. Само собой, что для этого требуются время и определенные умения, приходящие с обучением и опытом работы в хорошей команде.
10. Командная работа рекрутеров.
Для того чтобы найти хорошего кандидата, нужна команда из нескольких человек: аналитика, рекрутера, ассистента... Один че ловек не справится с заказом, как это возможно в рекрутинге при работе «от базы кандидатов». Это, наряду с другими элемента ми, удорожает стоимость Executive Search, но и делает подбор ка чественным, что самое важное в этой технологии.
11. Подготовка заказчика к встрече с кандидатом.
Многие в рекрутинге считают, что самое главное — найти хороших кандидатов. Но очень часто заказчик из-за своего не правильного поведения их теряет: тянет со встречей, меняет требования, недооценивает мотивацию и т.п. При Executive Search, когда кандидат может быть всего один, такое поведе ние просто недопустимо, так как заканчивается провалом всего дела. Кандидат — «товар скоропортящийся». Умение «строить» заказчика — необходимейшее условие при работе с российскими компаниями.
12. Подготовка кандидата к встрече с заказчиком и переходу на другую работу.
Даже хороший кандидат — человек со своими особенностями. Ког да на старой работе узнают о том, что он собирается поменять место работы, на него начинается различное давление. Умение под держать кандидата, правильно организовать его переход — одно из условий успешного хедхантинга.
Перспективы развития Executive Search в России
Несомненно, что интерес со стороны компаний к поиску спе циалистов высокого уровня по технологии Executive Search в России возрастает. Это связано прежде всего со стабилизацией
Так, качество продукта напрямую зависит как от персонала, так и от управления; на цену продукта также влияет работа персонала, что проявляется в себестоимости —важнейшей составляющей цены.
Новизна, являясь определяющим фактором, также зависит от персонала. Она обусловлена разработкой оригинальных идей, по лучением патентов, упорным трудом разработчиков, исследовате лей, маркетологов и т. д. и их творческим подходом к решению кон кретных задач.
Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответству ющим спросу, во многом зависит от производительности работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяю щим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров.
Система управления персоналом включает в себя решение наряду
сдругими таких вопросов, как:
•материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;
•обеспечение оптимальных условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности);
•разработка перспективы карьерного роста («двойная лестница»);
•пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).
Таким образом, задачами менеджера по персоналу являются подбор кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональное исполь зование, развитие и мотивация персонала.
Базовые науки и научные направления
Различают науки о труде и персонале и научные направления, ко торые формируются в рамках развития этих наук.
Науки:
•физиология труда;
•психология труда;
•эргономика;
•безопасность труда;
•организация труда;
•нормирование труда;
•экономика труда;
•социология труда;
•управление персоналом;
•трудовое право.
Научные направления:
•производительность и эффективность труда;
•человеческий капитал и потенциал человека;
•условия труда;
•проектирование трудовых процессов;
•планирование численности персонала;
•отбор, обучение и аттестация персонала;
•мотивация;
•оплата труда и материальное вознаграждение;
•рынок труда и управление занятостью;
•организация управления персоналом.
Особенности человеческих ресурсов
В отличие от всех других видов ресурсов человеческие ресурсы обладают важной особенностью — это «живые ресурсы», наделен ные сознанием, и результаты их использования носят вероятност ный характер. Это означает, что зачастую не представляется воз можным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. В деятельности челове ка силен духовный, нематериальный аспект, поэтому к таким ре сурсам нужен индивидуальный подход.
Подобная непредсказуемость результатов и трудности в подсчетах и формализации объясняются тем, что на человека влияет огромное количество разнообразных факторов. Среди них можно выделить еле" дующие основные группы:
•социальные;
•экономические;
•политические;
•психологические.
Успех управления персоналом обусловлен прежде всего професси" онализмом и знаниями менеджера по персоналу, а также его личным** качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие лкт дей, с которыми он работает.
Задачи, решаемые кадровым менеджментом
вразных сферах деятельности
Всфере науки:
•методы отбора персонала;
•планирование карьеры;
•система стимулирования;
•формы контроля;
•оценка результативности труда;
•эффективность использования персонала.
В сфере производства:
•задачи стимулирования работника;
•социальная адаптация и профориентация работников;
•анализ выполняемой работы;
•составление персональных спецификаций.
В сфере услуг:
•использование специальных методов (мотивация, стимулиро вание, психологическое воздействие) при работе с персоналом (в связи с непосредственным контактом сотрудников фирмы с клиентами);
•оценка результативности труда персонала.
Функции и задачи менеджера по персоналу
Особый вклад в сферу формирования кадровой политики внес не мецкий ученый Хентце. С его точки зрения, круг задач, которые рас сматривают менеджеры по персоналу в зарубежных фирмах, должен определяться прежде всего с учетом функционального разделения труда в области управления персоналом.
Функциональное разделение труда в области управления персона лом предполагает реализацию ряда мер, требующих выполнения по ставленных перед менеджером задач (см. табл. III. 1.1).
|
Таблица III. 1.1 |
Перечень и содержание задач функциональных блоков |
|
Состав функциональных блоков |
Перечень и содержание задач каждого блока |
1. Определение потребности в • планирование качественной потребности в персонале; 1ерсонале (выбор / разработке • планирование количественной потребности в персо иетодики) нале (с учетом выбора обоснованного метода расчета)
2. Обеспечение укомплектованности организации персоналом
• сбор и анализ маркетинговой информации по персоналу; •выбор, разработка и использование инструментария удовлетворения потребности в персонале; •вербовка, оценка и отбор персонала
3. Использование персонала • определение содержания труда (должностная инструк ция);
•оценка результативности труда на рабочих местах (выбор / разработка методики);
•профориентация и адаптация персонала;
•обеспечение безопасности иблагоприятныхусловий труда;
•служебные перемещения персонала (понижения/ повышения по службе)
Состав функциональных блоков |
Перечень и содержание задач каждого блока |
4. Развитие персонала |
• организация обучения и повышения квалификации; |
|
• планирование и развитие карьеры; |
|
• формирование «корпоративного духа», «корпоратив |
5. Мотивация результатов |
ного потенциала» |
• разработка структуры оплаты труда ильгот; |
|
труда и поведения |
• управление содержанием и процессом |
персонала |
мотивации трудового потенциала; |
|
• управление конфликтами |
6. Правовое и информацион |
• правовое регулирование трудовых взаимоотношений; |
ное обеспечение процесса |
• формирование информационной базы по персоналу: |
управления персоналом |
учет и статистика данных |
Характеристика профессионального состава кадровых служб
Структура профессионального состава кадровой службы может быть представлена следующими специалистами:
1.Менеджер по персоналу (главный участник; специалист, владе ющий различными приемами социально-психологического воздей ствия на людей).
2.Менеджер по персоналу с юридическим образованием/подготовкой (решает вопросы межличностных и трудовых отношений, разре шает конфликты).
3.Специалисты-психологи.
4.Специалисты по тестам.
5.Менеджеры, отвечающие за подготовку и обучение кадров.
6.Архивариусы, ведущие делопроизводство.
7.Специалисты по внешним связям:
•осуществляют контакты с агентствами по подбору персонала (в штат/по договору);
•поддерживают контакты с фирмами по контрактации («арен да») персонала (нанимают работников в процессе выполнения определенной работы на определенный срок).
8.Специалисты по планированию потребности в кадрах (разработка методик и их выбор).
9.Менеджеры, занимающиеся вопросами планирования и разви тия карьеры.
Количественный состав по каждому из пунктов определяется с уче том конкретной специфики фирмы и сферы ее деятельности.