книги / Экономика инновационных процессов

61

62

Очевидно, что исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха – это самое высокое качество, уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

Перечисленные факторы достижения успеха были положены в основу при выборе критических бизнес-процессов компании QTS, то есть процессов, подлежащих трансформации в первую очередь.

Согласно оценке специалистов, наиболее критичными для реализации стратегических целей компании QTS являются процесс «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис» и процесс «Идентификация потребностей потребителей/Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя».

Второй этап: исследование

На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:

– определение системы показателей для сравнения (индикаторы, измеряющие результативность ведения бизнеса, могут измерять как финансовые результаты достижения компании на рынке, эффективность реализации ключе-

63

вых бизнес-процессов, так и требуемые персональные компетенции);

–идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark – «базы») по бенчмаркингу;

–сбор интересующих данных.

Перед сбором информации о других компаниях команда бенчмаркинга собирает максимальное количество данных о собственных процессах, что позволит составить исчерпывающий список параметров для сопоставления.

Так, например, по критическому процессу «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис» могут быть установлены индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с критическими факторами успеха (табл. 3.3), к которым относятся параметры качества, уровень качества послепродажного обслуживания и сервиса, уровень профессионализма и мотивации персонала, программы продвижения товара.

Таблица 3.3

Индикаторы достижения поставленных целей в процессе «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис»

64

Окончание табл. 3.3

Следующий шаг бенчмаркинговой команды – идентификация потенциальных партнеров по бенчмаркингу. В продолжение приводимого примера – выбор типа партнеров

(табл. 3.4).

65

Рабочая команда компании QTS в отраслевой бенчмаркинговой ассоциации получила информацию о возможных бенчмаркинговых партнерах – 15 крупнейших производителях и дистрибьюторах сантехнического оборудования. В результате переговоров с ними была выбрана итальянская компания, которая благодаря эффективным методикам продвижения и продаж в прошлом году достигла 25%-ного роста объемов продаж на новых для нее рынках.

Третий этап: наблюдение, сбор информации

Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). Изучается постановка у партнера таких процессов, как «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис», «Идентификация потребностей потребителей/Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя», а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых индикаторов результативности бизнеса.

Компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения об использовании этих данных.

Существует очень интересная практика: если кто-либо из партнеров достиг результатов, которые намного превосходят ваши по исследуемому вопросу, происходит перенятие «обратного» опыта. Так, например, в случае с компанией QTS, которая через 1,5 года после запуска бенчмаркингового проекта значительно превзошла своего партнера по показателю «Время на внедрение программы улучшений по атрибуту». Представители итальянской компании-партнера посетили Австралию для изучения методик, позволивших добиться столь высоких результатов.

Четвертый этап: анализ

Этот этап предъявляет высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в про-

66

цессе бенчмаркинга. Анализировать – значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

После суммирования и интерпретации данных бенчмаркинговая команда QTS выявила и проанализировала дельту между критическими процессами и аналогичными процессами компании-партнера, построив прогноз «поведения дельты». В завершение были поставлены новые целевые установки результативности процессов (индикаторов).

Пятый этап: адаптация

Руководствуясь тем, что бенчмаркинг как техника усовершенствования процесса требует той же структуры управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда предприняла следующие действия.

Во-первых, о результатах бенчмаркинга были проинформированы все сотрудники, задействованные в изменении критических процессов.

Во-вторых, была разработана программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены лица, ответственные за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).

Результаты бенчмаркингового исследования компании QTS были сведены к нескольким основным принципам, которые были сформулированы следующим образом: «создавать среду лучшего качества с фокусом на долгосрочное удовлетворение потребностей потребителей», «постоянно улучшать работу процессов компании, используя современные инструменты управления», «непрерывно повышать профессионализм и компетентность персонала», «снизить затраты путем устранения работ, не приносящих добавочной стоимости потребителю», «реализовать в компании систему

67

индикаторов по процессам всех уровней согласно выделенным критическим факторам успеха в целевых сегментах»

и«создать и поддерживать философию изучения лучшего

инепрерывных улучшений: всегда есть лучший путь».

Адаптация результатов бенчмаркинга может стать достаточно трудным шагом. На практике невозможно найти две абсолютно идентичные организации.

Шестой этап: улучшение

Ключевая задача этого этапа бенчмаркинга состоит в том, чтобы выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования. Основным таким элементом проекта компании QTS стала постановка системы индикаторов ведения бизнеса по всем процессам компании, в результате чего компания получила возможность оценивать свои достижения и управлять ими.

Вторая задача внедрения состоит в том, чтобы вывести бенчмаркинг за пределы специализированных групп (бенчмаркинговой команды и работников, задействованных

вреализации критических процессов), подключить все процессы и всех сотрудников компании.

Принятие решения о вынесении бенчмаркинга на уровень всей компании обусловлено пониманием того, что любые методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшими достижениями, скоро может стать стандартом или даже опуститься ниже него, поэтому необходимо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие практики. Заключительным шагом бенчмаркингового проекта компании QTS стало планирование следующего проекта бенчмаркинга.

Уроки, полученные в результате предыдущего проекта бенчмаркинга компании QTS, послужили источником для непрерывного усовершенствования процесса бенчмаркинга

ворганизации. Затраты на повторный бенчмаркинговый цикл

68

значительно снизились, так как бенчмаркинговой командой было произведено детальное и систематизированное документирование всех прежде собранных сведений по методологии бенчмаркинга, сотрудники компании QTS уже обучились работе с таким инструментом управления, как бенчмаркинг, были установлены контакты со сравниваемыми предприятиями, которые поддерживались посредством регулярного общения и обмена лучшей практикой.

Как мы увидели на примере компании QTS, бенчмаркинг способен связать каждый процесс в организации со стратегией усовершенствования и организационными целями, которые, в свою очередь, связаны с потребностями клиента. Это изменение сделало более жесткими обязательства перед клиентом. Недостаточно непрерывно улучшаться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами. Бенчмаркинг дал компании QTS ощущение непрерывного усовершенствования благодаря мониторингу окружающей среды, гарантирующему долгосрочное организационное выживание.

Еще один пример из истории фирмы «Ксерокс». Отдел коммерческой логистики и сбыта на «Ксероксе» вплоть до начала 1980-х годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3–5 %. Этого оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точки зрения цен на рынке копировальных аппаратов.

Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 г. одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов.

Этот работник использовал в своих поисках специализированные журналы, а также отраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не изучил фирму «Л.Л. Бин» – по-

69

ставщика спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с «Ксероксом», так как «Л.Л. Бин» также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

Сравнение таких оценочных показателей работы, как «число заказов на человеко-день», «количество изделий в штуках на человеко-день» и в первую очередь «число ходок на человеко-день» («ходка» описывает путь до контейнера), выявило поразительный факт: «Л.Л. Бин» превзошел фирму «Ксерокс» в три раза по показателю «число ходок на челове- ко-день».

В качестве главной причины можно было назвать намного большее число видов работ, управляемых компьютером, на предприятии «Л.Л. Бин». Так, например, размещение товаров, а соответственно, и текущая сортировка и отпуск товаров по заказам проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь перемещения продукции. Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой логистики и сбыта, где партнерами по сравнению среди прочих стали фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех анализа превосходства в «Ксероксе» нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста производительности на 10 % в последующие годы. Из них 3–5 % объясняются анализом превосходства. Развитие бенчмаркинга тесно связано с тем, как предприятия понимают качество. Можно выделить несколько шагов в изменении понимания и отношения предприятий к качеству.

1. Инспекция. Характеризуется проверкой качества готовой продукции. Для обеспечения контроля качества фирма вкладывает средства в усовершенствование систем качества,

70