книги / Управление проектами.-1
.pdf
В мире сегодня существует много международных организаций, которые заняты разработками стандартов в проектном менеджменте. Они постоянно совершенствуют, уточняют, документируютуспешныйопытуправленияисоздаютединые стандарты.
Выделим основные организации и стандарты:
Институт управления проектами PMI (Project Management Institute), основанный в 1969 году в США. Имеет свои представительства во многих странах мира. PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – это свод профессиональных знаний по управлению проектами, разработанный институтом PMI. Первое издание PMBoK было выпущено в 1986 году.
Стандарт постоянно совершенствуется, и в январе 2013 года вышло уже пятое издание. Основные изменения, которые были внесены в него, касаются управления рисками проекта. Более
подробно о новой версии стандарта можно посмотреть на сайте сообщества PM Profy1. В целом, по мнению специалистов, PMBoK 5 стал лучше структурирован, последователен, с нормальными взаимосвязями между процессами, выверенной терминологией.
Данный стандарт является универсальным и может быть использован для разработки проектов в компаниях разных отраслей и размеров. Как правило, в полном объеме методология стандарта используется крайне редко, и на практике из него выделяются только те процессы, которые можно применить в конкретной компании и для конкретного проекта.
Институт проводит также сертификацию специалистов в об-
ласти управления проектами (Project Management Professional – PMP), требованияккоторойизложеныв стандартеPMBoK.
Международная ассоциация управления проектами IPMA (International Project Management Association). IPMA объединяет
1 Савин А. Управление проектами: изменения в пятом издании
PMBoK [Электронный ресурс] – URL: http://www.pmprofy.ru/content/ rus/315/3155-article.asp.
21
национальные некоммерческие ассоциации по управлению проектами в 55 странах мира, в том числе в России. IPMA выпускает документ, содержащий требования к компетенции проектных ме-
неджеров, – ICB (IPMA Competence Baseline).
Российская ассоциация управления проектами «СОВНЕТ». Является представительством IPMA в России. «СОВНЕТ» разработала национальныетребованияк компетенции(НТК).
Национальные стандарты по управлению проектами. Различные требования по управлению проектами зафиксированы в соответствующих ГОСТах:
– ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
– ГОСТ Р 54870–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
– ГОСТ Р 54871–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».
ISO 21500:2012 – международный стандарт по управлению проектами. Утвержден Россией, США и Евросоюзом как более совершенный по сравнению с разрозненными национальными стандартами. По мнению специалистов, ISO 21500 является фундаментальным стандартом для всех типов проектов, как и PMBoK. Впервые в истории PMBoK получил конкурента, который основан на его же идеях и представлен не менее авторитетной организацией, чем PMI.
1.10. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОДУКТА И ПРОЕКТА
Жизненный цикл продукта и жизненный цикл проекта – разные понятия.
Жизненный цикл продукта
Для создания успешного продукта необходимо прежде всего определить потребности рынка, которые позволят сфор-
22
мулировать цели и назначение продукта. Жизненный цикл продукта состоит из совокупности следующих стадий:
маркетинговые исследования;
проектирование;
планирование и разработка процесса управления;
закупка необходимых ресурсов для создания продукта;
создание продукта;
контроль качества продукта;
упаковка и хранение продукта;
продажа продукта;
техническая поддержка и обслуживание продукта;
послепродажное сопровождение продукта;
утилизация и (или) переработка продукта.
Каждая стадия жизненного цикла продукта может быть реализована в рамках отдельного проекта.
Например, в рамках жизненного цикла разработки нового продукта предусмотрен этап анализа спроса. Этот этап будет отдельным проектомсо своим собственным жизненным циклом.
Жизненный цикл проекта
Жизненный цикл проекта – совокупность последовательных фаз от начала проекта до его завершения.
Проекты, как правило, организованы в фазы, которые определяются потребностями управления и контроля. Эти фазы должны следовать логической последовательности от начала и до конца и должны использовать ресурсы для обеспечения результатов. Для того чтобы управлять проектом эффективно в течение всего жизненного цикла, на каждой фазе должен быть выполнен комплекс мероприятий. Фазы проекта и составляют его жизненный цикл.
Структура проектного цикла представлена на рис. 3. Здесь же показан удельный вес ресурсов, необходимых для реализации отдельных фаз проекта. Наибольший объем ресурсов предназначен для фазы реализации проекта.
23
Рис. 3. Структура проектного цикла
Жизненный цикл проекта является важнейшим элементом системы его управления, поскольку позволяет:
более четко структурировать все работы проекта;
установить ответственность за промежуточные и конечные результаты;
определить процедуры своевременного внесения изменений
впроцессыпроектавзависимостиотдостигнутыхрезультатов.
1.11. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Для управления практически любыми проектами применяются следующие процессы (рис. 4): инициация, планирование, исполнение, мониторинг и управление, завершение.
На процессы управления проектами может повлиять специфика конкретного проекта. Например, в некоторых из них в полной мере могут не использоваться отдельные процессы.
Каждая из этих групп процессов состоит, в свою очередь, из подпроцессов, количество которых меняется в разных версиях стандарта PMBoK: 42 подпроцесса в четвертой версии и 47 – в пятой.
24
Рис. 4. Взаимосвязь процессов управления проектами
Взаимодействия между группами процессов внутри проекта, включая основные входы и выходы групп процессов, представлены на рис. 5. Группу процессов контроля (управления) можно считать самостоятельной, поскольку ее процессы используются для контроля не только проекта в целом, но и отдельных групп процессов (рис. 5).
Инициирование проекта
Инициация – это процесс формального признания необходимостивыполнения проекта (подробнеесм. раздел1.5 пособия).
1.12. ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ)
К вспомогательным процессам (областям знаний) по управлениюпроектамивсоответствиисостандартомРМВоКотносятся:
управление поставками;
управление интеграцией;
управление стоимостью;
управление качеством;
управление коммуникациями;
25
26
Рис. 5. Взаимодействие между группами процессов
26
управление персоналом;
управление сроками;
управление содержанием;
управление рисками.
На рис. 6 представлена взаимосвязь процессов и областей знаний. Как видим, большая часть областей знаний реализуется в процессах планирования.
Рис. 6. Взаимосвязь процессов и областей знаний
Неслучайно процентная доля процессов планирования, по различным версиям стандарта, составляет около 50 % (рис. 7).
Рис. 7. Процентная доля процессов планирования
27
Использование областей знаний при реализации процессов зависит от типа проекта. Для внутренних проектов, которые рассматриваются в данном пособии, необходимости в использовании большинства областей знаний нет. Вряд ли, например, для проекта, в котором не используются материалы и оборудование, необходимо управление поставками, поэтому в следующем разделе пособия подробно будут рассмотрены вопросы планирования проекта.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
1.Перечислите причины, по которым управление проектами становится жизненно необходимым для предприятия.
2.Перечислите признаки проекта.
3.Как выпонимаете признак проекта «наличие изменений»?
4.Как вы понимаете признак проекта «новизна и уникальность»?
5.Что такое проект?
6.Какие основные типы проектов выделяют?
7.Какой тип проектов относится к деятельности менед-
жеров?
8.Приведите примеры проектов управления.
9.Какие модели чаще всего используют для отбора приоритетных проектов?
10.Перечислите признаки, которые являются одинаковыми для проекта и бизнес-процесса.
11.Перечислите отличия проекта от бизнес-процесса.
12.Сколько времени от всего проекта занимает процесс планирования?
13.Как вы понимаете термины «жизненный цикл процесса» и «жизненный цикл проекта»?
14.Что является основной задачей функционального менеджера?
15.Что является основной задачей проектного менеджера?
28
16.Что такое PMBoK?
17.Что такое IPMA?
18.Какая организация занимается сертификацией специалистов в области управления проектами?
19.На какие процессы разбивает стандарт PMBoK управление проектами?
20.Что такое инициация?
21.Дайте характеристику типам инициации.
22.Какопределяетсявозможностьосуществимости проекта?
23.По каким причинам может быть отклонен проект?
24.Что такоеуставпроекта? Изкаких разделов он состоит?
25.Какие возможности для менеджера проекта дает устав?
26.Кто может быть спонсором проекта?
27.Что такое тройственное ограничение проекта?
29
Глава 2 ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
2.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Планирование проекта – это то, с чего начинается любой проект после принятия решения о его открытии. Оно позволяет определить его основные этапы и сроки.
План проекта – это документ, включающий результаты планирования и согласования с заинтересованными лицами всех этапов исполнения проекта.
Для решения любых сложных задач пока не придумано ничего более эффективного, чем разбиение их на более простые подзадачи до тех пор, пока не будут выделены конечные процедуры. В результате появляется некая иерархическая структура, содержащая задачи или работы, которые надо выполнить, чтобы получить результат проекта с учетом заданных ограничений.
План проекта должен охватить все этапы его создания, начиная от разработки целей, определения заинтересованных лиц, исполнения всех работ и заканчивая завершением проекта.
Планирование проекта реализуется в следующей последовательности:
1.Определение заинтересованных сторон проекта.
2.Сбор требований к проекту.
3.Планирование целей проекта.
4.Разработка иерархической структуры работ (ИСР).
5.Построениеструктурнойсхемыорганизациипроекта(ССО).
6.Разработка плана по вехам.
7.Разработка расписания проекта.
8.Разработка бюджета проекта.
9.Разработка плана управления рисками.
10.Подготовка плана управления проектом.
30