книги / Экономика и организация инновационной деятельности

Выполнение стратегии. Основная задача этапа выполнения стратегии – создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений на предприятии, переводящих его в такое состояние, в котором предприятие будет готово к реализации стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и кон-

троль выполнения стратегии позволяют обеспечить устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед предприятием. Этап контроля включает в себя следующие задачи:

определение перечня показателей для проверки результативности;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля; при его осуществлении лиц, принимающих решение, не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении, возможно ли в дальнейшем peaлизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

Инновационно ориентированное предприятие характеризуется способностью к постоянной адаптации к изменениям внешней среды и поддержанием технологического лидерства в отрасли. Потребности в использовании инновации обусловливают разработку особых требований кстратегии имоделям ееформирования.

71

Основой инновационных стратегией фирм в области высоких технологий является максимальное накопление ресурса знаний, включающих нематериальные активы и институциональные ресурсы в виде социального капитала, сформировавшихся сетевых структур, методов и процедур функционирования.

Инновационно ориентированная стратегия может быть охарактеризована в категориях продуктов и рынков по следующим параметрам конкурентоспособности:

1)специализация и диверсификация;

2)масштаб вертикальной интеграции;

3)внешний или внутренний путь роста.

Если рассматривать технологическую стратегию как одно из приоритетных направлений инновационно ориентированной стратегии предприятия, то базовыми выступают такие факторы, как источники появления новых технологий: собственные (собственные НИР); внешние (приобретение прав, лицензий, слияние и поглощение существующей, инновационного бизнеса и смешанные). Технологическую стратегию принято подразделять на два вида: инновационное лидерство и инновационное копирование.

В зависимости от стратегического выбора в пользу лидерства или копирования и того, какой общей стратегией в достижении конкурентных преимуществ склонна воспользоваться фирма, предложен следующий перечень инновационных стратегий.

1.Стратегия внутреннего проникновения на рынок, характеризующаяся продуктовой и рыночной специализацией, а также внутренними источниками роста, т.е. опорой на собственные инвестиции и технологические компетенции.

2.Стратегия внутреннего освоения новой продукции, отличающаяся продуктовой диверсификацией, рыночной специализацией и внутренними источниками роста.

3.Стратегия внутреннего освоения новых рынков со свойственной ей продуктовой специализацией и рыночной диверсификацией, а также внутренними источниками роста.

72

4.Стратегия внутренней диверсификации, предполагающая продуктовую и рыночную диверсификацию с опорой на внутренние ресурсы и источники роста.

5.Стратегия внешнего проникновения на рынок, основанная на продуктовой и рыночной специализации, а также на внутренних и внешних источниках роста.

6.Стратегия внешнего освоения новой продукции, характеризуемая продуктовой диверсификацией и рыночной специализацией, а также использованием комбинированных источников роста (в том числеслияний, поглощенийистратегическихальянсов).

7.Стратегия внешнего освоения новых рынков, использующая продуктовую специализацию и рыночную диверсификацию,

атакже комбинированные источники роста, особенно подходящая для выхода на международные и глобальные рынки.

8.Стратегия внешней диверсификации, характеризующая-

ся продуктовой и рыночной диверсификацией и использованием комбинированных источников роста12.

Как показывает опыт развития инновационно ориентированных предприятий в России в период финансового кризиса большое внимание уделяется процессам интеграции в более крупные производственно-сбытовые структуры.

Прогноз инновационной деятельности предприятий связан не только с прогнозом освоения, сбыта новой продукции и ожидаемого предприятием эффекта, но и с новыми направлениями горизонтальной или вертикальной интеграции в цепочке создания ценности отдельных бизнес-единиц и ожидаемой инновативности каждой из них.

В частности, при рассмотрении стратегии диверсификации, интегрированные предприятия получают больше возможностей

для использования комплементарных активов бизнес-единиц с целью прогнозирования бизнес-единицами возможности совпадения звеньев их цепочек создания ценности для дальнейшего

12 Zаrzewska-Bielawsка A. The strategic dilemmas of innovative enterprises: Proposals for high-technologv sectors // R a. D Management. Oxford, 2012. Vol. 42. Nо 4. P. 303–314.

73

использования при разработке и коммерциализации новшества. Это становится основой обмена ключевыми компетенциями, технологиями, принципами управления. В связи с этим предлагается использовать модель исследования потенциала новшества с двумя такими показателями, как показатели стратегического и управленческого соответствия диверсифицированного предприятия (рис. 3.4)13.

Прогнозный показатель стратегического соответствия

(StDK) – характеризует ожидаемое стратегическое соответствие между основными функциональными областями управления бизнес-единиц при коммерциализации разрабатываемого новшества. Мы предлагаем модифицировать показатель StDK и рассчитывать его по формуле

j 2 i 1

где Sti – прогнозный показатель стратегического соответствия по

i-м функциональным областям управления (их количество m = 5); j – количество бизнес-единиц в интегрированном предприятии; минимальноеколичество– 2 бизнес-единицы; максимальное= n.

Если в составе интегрированного предприятия две бизнесединицы, то принятие новой идеи разумно. Если существует потенциальная возможность для стратегического соответствия хотя бы по одной из пяти основных функциональных областей управления, то выполняется условие

Максимальное для описанного случая значение StDK = 1

означает прогнозное совпадение звеньев цепочки создания ценности бизнес-единиц по каждой из основных функциональных областей управления.

13 Артюшина Е.В. Исследование прогнозного новшества на наличие стратегического соответствия в диверсифицированной организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 2.

74

Для n бизнес-единиц в составе компании оценка ожидаемого эффекта (ожидаемого результата инновационной деятельности предприятия) будет целесообразна при

При невыполнении условия (3) рекомендуется проверка каждой новой идеи на возможность возникновения управленческого соответствиянауровне«бизнес-единица– головноепредприятие».

Прогнозный показатель управленческого соответствия

MCDC – характеризует ожидаемое управленческое соответствие

между основными функциональными областями управления бизнес-единиц и головного предприятия при коммерциализации прогнозного новшества. В условиях когда головное предпри- ятие-холдинг MCDC рассчитывается по формуле

j 1 i 1

где MCi – прогнозный показатель управленческого соответст-

вия по i-м функциональным областям управления, между j-й бизнес-единицей и головным предприятием-холдинга, m = 5,

MC1 = 0,1, при этом MCDCmin = 0,1, а максимальное в рамках инновационного проекта структуры «бизнес-единица–холдинг»

MCDCmax = 0,5.

Соответственно для интегрированной структуры с холдингом и n бизнес-единицами прогнозная идея будет принята к дальнейшему развитию при условии, что выполняется неравенство

Если не выполняются условия (3) и (5), то сложно прогнозировать синергический эффект от совместного использования специфических активов внутри холдинговой структуры.

75

Головное предприятие

Прогноз новшества

Оценка возможности совпадения звеньев цепочек ценности между основными функциональными областями управления бизнес-единиц

Рис. 3.4. Модель исследованияпотенциалановшествананаличиестратегическогоиуправленческогосоответствиявхозяйственнойструктуре14

14 Схема доработана авторами

76

Формирование платформы-продукта предполагает при производстве совместное использование бизнес-единицами предприятия комплектующих или технологии. Например, крупнейшие производители полупроводников, такие как Intel и AMD, производство paзличных приборов базировали на нескольких платформах, таких как чипсеты Pentium, Celeron, Athlon, Dmon. Автопроизводители на единойплатформесоздаютразличныемодели. Всередине1990-хгг. президент Samsung Group рассудил, что в автомобильном производстве можно использовать комплектующие, которые будут изготавливаться на предприятиях группы Samsung Electronics и Samsung Electrics. Был построен завод Samsung Motors в Пуссане (впоследствии Samsung Motors стал частью альянса Renault-Nissan).

В 2008 г. в корейском R&D-центре на базе Nissan Qashqai впервые создали кроссовер Renault Koleos, он же Samsung QM5; раньше корпорация выпускала только седаны. Одной из популярных продуктовых платформ можно назвать Walkman, которая первоначально разработана предприятии Sony как портативная радио и кассетная система. Данная платформа позволила различным производителям разработать такие продукты, как, например, CD, DVD, МРЗ-плееры, а предприятие ProcterdiOainblc инвестировала значительные средства в развитие циклодекстрина, что первоначально предполагалось использовать в моющих средствах. Однако предприятие смогло использовать эту технологию для различных продуктов, включая ароматизаторы (бренд Febreze), мыло (бренд Olay), дезинфицирующие, отбеливающиесредства (брендTide).

Одной из актуальных стратегических концепций, учитывающей особенности функционирования предприятия в постиндустриальной экономике, является концепция динамических способностей предприятия.

3.3.Формирование конкурентоспособности

вусловиях постиндустриальной экономики. Концепция динамических способностей предприятия

Одним из основных вопросов в теории и практике стратегического управления на современном этапе инновационно ориентированного развития является вопрос о том, каким образом

77

предприятия формируют и удерживают конкурентные преимущества. Одной из концепций в рамках данной проблематики, призванной соотноситься с развивающимися методами мониторинга, является концепция динамических способностей (англ. Dynamic Capabilities View – DCV). Сама концепция динамиче-

ских способностей является продолжением развития идей ресурсного подхода.

Первоначально идеи концепции DCV были изаложены в трудах Й. Шумпетера, Э. Пенроуз, О. Уильямсона, Дж. Барни, Р. Нельсона и С. Уинтера, Д. Тиса, Г. Пизано и А. Шуэна. Наиболее значимой работой, раскрывающей собственно сущность динамических способностей, теоретическую базу, терминологию и механизм их формирования, является статья Д. Тиса, Г. Пизано и А. Шуэна.

Как отмечают авторы концепции, динамические способности можно определить как возможности предприятия к интеграции, созданиюиреконфигурации внутренних и внешних компетенций в ответ на быстрые изменения окружающей среды. В соответствии с этим определением организационные процессы должны выполнять три основные роли: во-первых, координацию и интеграцию деятельности внутри предприятия (статические процессы); во-вторых, обучение, требующее скоординированных действий, а также понимание каждым участником значимости процесса (динамические процессы); в-третьих, реконфигурацию и модернизацию деятельности(трансформационные процессы).

Наиболее интересной интерпретацией, объясняющей природу динамических способностей, является новейшая трактовка Д. Тиса, которая включает четыре организационные компетенции или умения:

1)рутинизированные процессы управления инновациями

иизменениями;

2)бизнес-интуиция для создания новых бизнес-моделей;

3)механизмы принятия инвестиционных решений, таких как определение новых рынков, ограничение неопределённости, рискованные инвестиции;

78

4) компетенции оркестрирования (с кем и как выстраивать отношения, принимать решения о создании союзов, альянсов, передаче работ на аутсорсинг).

Следует отметить, что уже в рутинизированные процессы автор вводит такую отличительную характеристику, как «способность к изменениям». Способность к изменениям – это основа всех динамических способностей. Данная способность состоит из трёх элементов: база для непрерывных изменений; способность «оформить» эти изменения; поддержание их потенциала. Впервые в научный оборот понятие «организационная способность к изменениям» ввели Мак Гуиннес и Морган. При этом главным объектом являются знания.

База знаний предприятия включает технологические компетенции, равно как и знание потребностей клиентов и способностей поставщиков. Эти компетенции отражают как индивидуальные умения и опыт, так и отличительные способы ведения дел внутри предприятия. В той степени, в какой эти компетенции являются трудно имитируемыми и эффективно используются и трансформируются фирмой в ее рыночной конкуренции (отражая тем самым ее динамические способности), они могут служить основой конкурентных преимуществ.

На рис. 3.5 приведена общая схема факторов формирования динамических способностей и их взаимосвязь с экономическими результатами [19].

Предприятие имеет определенный потенциал создания, синтеза, интеграции, использования и передачи знаний как активов. Знания являются основой компетенций, а компетенции, в свою очередь, служат основой для создания продуктов и услуг, предлагаемых фирмой на рынке. Способности предприятия распознавать и осваивать новые возможности, реконфигурировать свои знания как активы, компетенции и комплементарные активы, отбирать надлежащие организационные формы, a также правильно распределять ресурсы и осуществлять стратегическое ценообразование определяют динамические способности предприятия.

79