6743

вхождения, а выгоды проявятся значительно позже; ранние инвестиции быстро устаревают вследствие технологических изменений.

На начальном этапе развития отрасли компании следует сосредоточиться на укреплении своих сильных сторон и развитии отрасли. Активное противодействие конкурентам может быть непродуктивным, ибо неизвестно, какие из них превратятся в мощную рыночную силу в долгосрочной перспективе. Полезным может оказаться поощрение появления некоторых конкурентов, которые будут осуществлять агрессивные продажи продукта отрасли и участвовать в ее технологическом развитии.

Стратегия строится на основе прогноза развития отрасли, который чаще всего строится с помощью разработки сценариев. Оцениваются возможные варианты изменения продукта и технологии отрасли и определяются их результаты. Анализируется влияние прогнозируемых тенденций на конкуренцию и возможности компании занять желаемую позицию, необходимые для этого ресурсы. Важно фиксировать главные события, которые сигнализируют о развитии отрасли по тому или иному сценарию, и своевременно ставить задачи стратегического развития.

Итак, новая отрасль привлекательна, если ее конечная структура обеспечивает прибыльность выше среднего уровня, а компания способна занять

вотрасли защищенную в долгосрочном плане позицию. А тот факт, что фирмы

вотрасли развиваются высокими темпами, могут иметь значительные объемы продаж и прибыли – это лишь дополнительные доводы.

5.2.5. Конкурентные стратегии в зрелых отраслях

От быстрого роста отрасли постепенно переходят к умеренному развитию, которое называется периодом зрелости. Технологические прорывы могут возродить быстрые темпы роста зрелых отраслей, т.е. отрасли способны переживать переходы к зрелости не один раз.

Как свидетельствует многолетний опыт, переход к зрелости – это критический период, ибо кардинальные изменения внешней среды требуют от компаний сложных стратегических решений, пересмотра стратегий развития.

Признаки перехода отрасли к периоду зрелости [1, с. 292-294].

1.Замедление роста означает усиление конкуренции за долю рынка. Конкуренция превращается в атаки на долю других участников, по-другому теперь оцениваются перспективы отрасли, обостряется борьба за цены, обслуживание и продвижение товаров.

2.Расширяются продажи постоянным покупателям, которые требуют иного к себе отношения.

3.Технологическая конкуренция акцентируется на издержках и обслуживании, меняются условия успешного функционирования фирм и, соответственно, поведение компаний. Возрастает потребность в дополнительном капитале для приобретения самого нового оборудования.

50

4.Снижаются темпы прироста мощностей и численности работников изза опасения появления избыточных мощностей. Ошибки (избыточные мощности) уже не будут компенсироваться быстрым ростом. Тем не менее превышения мощностей относительно спроса не удается избежать, такая ситуация становится обычным явлением, что обостряет ценовые войны.

5.Новые условия – борьба за долю рынка, зрелость технологии и опытность покупателей – заставляют менять методы производства, маркетинга

ипродаж, что связано с увеличением капвложений и приобретением новых компетенций.

6.Усложняется освоение новых продуктов и их применение. Новые продукты разрабатываются реже, а затраты и риски значительно возрастают, и это вызывает изменение корпоративной политики НИОКР.

7.Усиливается международная конкуренция, происходит рост экспорта

изарубежных инвестиций отечественных компаний. Зарубежные конкуренты имеют другие цели и структуру издержек, сильные позиции на своих рынках.

8.Часто происходит падение прибыльности отрасли, что более всего сказывается на компаниях с меньшей долей рынка. Это сужает поток денежных средств, а как раз в этот период они особенно необходимы. Снижаются биржевые курсы акций компаний, возникают сложности с привлечением заемного капитала.

9.Прибыль дилеров снижается, а их рыночная власть растет. При снижении прибыли дилеры начинают уходить из отрасли, обостряется борьба производителей за дилеров, и их рыночная власть растет.

Стратегические решения компаний. Если в период роста рынка компании могут использовать одновременно разные стратегии (экспериментировать), то на этапе его зрелости, как правило, приходится выбирать одну из базовых стратегий: лидерство в издержках, дифференциация или фокусирование.

Усиливающаяся ценовая конкуренция заставляет проводить рационализацию ассортимента продукции (во время роста рынка компании имели широкий ассортимент, часто внедряли новый продукты) и проверять обоснованность цен (улучшая методы калькуляции и анализа издержек). Исключаются из ассортимента неприбыльные продукты, усилия сосредоточиваются на изделиях, имеющих конкурентные преимущества или «хороших» покупателей (которых надо выявлять и удерживать). От ценообразования на основе средней себестоимости (перекрестное субсидирование продуктов скрывает их истинную себестоимость и способствует появлению продуктов с завышенной ценой) компании переходят к учету затрат по отдельным товарным позициям.

Впериод зрелости повышается значимость технологического проектирования – внедрения технологических инноваций в производстве и доставке, позволяющих снижать издержки и управлять технологическими процессами.

51

Предпочтительным становится увеличение продаж существующим покупателям за счет поставок дополнительного оборудования и услуг, обновления ассортимента и др. Это менее затратно, чем искать новых покупателей, борьба за которых резко усиливается и требует больших затрат.

В этот период некоторые компании попадают в трудную ситуацию и стоимость их активов существенно снижается. Приобретая активы несостоятельных фирм, более сильная компания может повысит прибыли и снизить свои издержки.

Уйти от периода зрелости (задержать его приход) возможно с помощью выхода на международные рынки с иной структурой, где покупатели имеют меньший опыт и рыночную власть, меньше конкурентов и т.д.

Некоторые компании сочтут целесообразным не продолжать инвестиции с неопределенным результатом, а, наоборот, изъять капиталовложения. Преимуществами могут обладать гибкие небольшие фирмы при наличии необходимых ресурсов, способные занять более сильную позицию.

На этапе перехода рынка к стадии зрелости компании могут столкнуться со следующими проблемами или ловушками [1, с. 302-304].

1.Прежнее восприятие компанией своей позиции и своей отрасли становится все более неадекватным изменившейся ситуации.

2.«Дрейфовать» или «застрять на середине», не принимая нужных стратегических решений.

3.В условиях торможения рынка инвестиции, направленные на завоевание доли рынка, становятся все более рискованными (неоправданными), ибо исчезают существовавшие ранее возможности для поддержания доходности (денежная ловушка). Аналогичная ситуация возникает, когда компания основное внимание уделяет увеличению продаж, а не уровню прибыльности (ибо на этапе зрелости для рынка характерна убывающая доходность).

4.Желая сохранить уровень прибыльности (не желая мириться с его снижением), компания может стремиться уменьшить долю рынка, сократить расходы на маркетинг и НИОКР и т.д. Но это наносит ущерб будущей рыночной позиции этой компании.

5.Нежелание участвовать в ценовой конкуренции может привести к тому, что более агрессивный в ценообразовании конкурент захватит сильную рыночную позицию, которая позволит еще более снизить издержки в долгосрочном периоде.

6.Сопротивление изменениям в методах производства, маркетинга, работы с дилерами, необходимые для развития потенциала отрасли, может привести к потере позиции компании.

7.Центр внимания инновационной деятельности в это время перемещается с новизны и точной настройки на стандартизацию продукции, но некоторые компании продолжают уделять основное внимание креативным, новым продуктам, не уделяя должного внимания улучшению существующих и активизации их продаж.

52

8.Приверженность высокому качеству как оправдание отсутствия реакции на агрессивное ценообразование и маркетинговую деятельность конкурентов, тогда как в условиях зрелой отрасли различия в уровне качества постепенно стираются. И тогда покупатели отдают предпочтение более низким ценам.

9.Угроза нарастания избыточных мощностей. Избыточные мощности могут привести компанию к «застреванию на середине» или в денежную ловушку. Бывает целесообразно продать излишки (но не для использования в том же бизнесе) или отправить в металлолом.

Избежать ловушек перехода отрасли к стадии зрелости помогает

стратегия достаточно глубоких организационных преобразований в компании.

Меняется организационная структура, системы контроля и мотивации, акценты

вработе с издержками и потребителями. Фирмы проявляют больше прагматизма и внимания к деталям. Преобразования встречают сопротивление. Например, работники, гордящиеся достижениями компании в инновациях и качестве продукции, не желают заниматься ценовой конкуренцией или агрессивным маркетингом.

Неизбежно меняется морально-психологический и мотивационный климат в компании. Этап роста сопровождался широкими возможностями для продвижения, энтузиазмом работников. Теперь же возможностей для личного роста все меньше, как и энтузиазма, дух новаторства исчезает.

Менеджмент должен снизить свои ожидания относительно финансовых результатов (относительно темпов роста и уровня прибыли), обеспечить повышение дисциплинированности в компании, снизить свои ожидания относительно личного продвижения и находить новые методы стимулирования персонала, больше внимания уделять работникам (укреплять лояльность к компании, использовать более тонкие методы мотивации, обращая особое внимание на внутреннюю мотивацию и поддержку).

Возможен возврат к автономным центрам прибыли на разных организационных уровнях, к более функциональной структуре при усилении централизованного контроля (в целях лучшей координации) и значительном сокращении накладных расходов.

Организационные изменения означают новый «образ жизни» компании, что требует от высшего руководства новых компетенций, обрести которые непросто, вследствие чего топ-менеджеры нередко испытывают чувство растущего давления и беспокойства. Не располагая необходимыми компетенциями и не веря в свою способность их приобрести, они могут отказаться признать необходимость перемен и принять изменения, уходя в сторону от активного управления.

Втакой ситуации меняются стандарты оценки руководителей и может стать целесообразной их ротация.

53

5.2.6. Конкурентные стратегии в периоды спада в отраслях

Конкурентная стратегия в период спада

Спадом мы называем устойчивое сокращение объема продаваемой продукции в течение длительного периода времени, т.е. он не связан с экономическими циклами и кратковременными колебаниями, его трудно контролировать участникам отрасли.

Вмодели жизненного цикла бизнеса фаза упадка характеризуется снижением доходов, сужением производственного профиля, уменьшением числа конкурентов, сокращением расходов на НИОКР и рекламу. Традиционная рекомендация: при медленных или отрицательных темпах роста

инеблагоприятных рынках не инвестируйте, а выкачивайте наличность («сбор урожая»).

Вреальности отрасли и фирмы реагируют на спад по-разному: одни спокойно стареют, в других разгорается ожесточенная борьба при сохранении избыточных мощностей; некоторым фирмам удается успешно реинвестировать в бизнес и превратить его в дойную корову.

Особенности конкуренции в условиях спада. Спрос снижается, а

неопределенность оценки динамики спроса со стороны конкретных конкурентов повышается (особенно если спрос падает плавно). Если конкуренты полагают, что спрос может оживиться, то они будут упорно пытаться сохранить свои позиции, что приведет к усилению конкурентной борьбы. Чем прочнее позиции компании, тем оптимистичнее она в своих прогнозах спроса и выше вероятность того, что она еще долго останется прибыльной. Если же конкуренты уверены, что спрос продолжит падение, то организуют выведение мощностей.

Причины падения спроса: а) усиление товаров-заменителей, появляющихся в результате технологических инноваций; б) сокращение численности покупателей; в) изменение потребностей и вкусов покупателей.

Характер конкуренции на этом этапе сильно зависит от барьеров на выход, которые заставляют компании конкурировать даже при уровне прибыльности ниже нормального.

Прибыльность отрасли зависит от способа ликвидации активов: если активы продаются предпринимателям или работникам предприятий отрасли, а пришедшие в упадок фирмы поддерживаются за счет государственных субсидий, то качество конкуренции снижается, и она становится неустойчивой.

Стратегии компаний в период спада. Возможные стратегические альтернативы:

1. Укрепление позиций:

1.1.Стратегия лидерства на рынке, приобретение наибольшей доли рынка по сравнению с конкурентами.

1.2.Стратегия занятия ниши, создание сильной позиции в узком сегменте. Занятие лидирующих позиций позволяет получить более высокую

прибыльность, чем у конкурентов, а при необходимости перейти к «сбору

54

урожая». Компании активизируют маркетинговую деятельность; поглощают конкурентов или, покупая их, выводят с рынка; снижают барьеры для выхода и демонстрируют явное превосходство.

2. Изъятие капиталовложений:

2.1.Стратегия контролируемого «сбора урожая», которая возможна при сильной позиции компании на рынке. Цель – наращивание денежного потока за счет: урезания инвестиций, снижения эксплуатационных расходов, расходов на рекламу и НИОКР, использования любых возможностей для повышения цен, сокращения ассортимента продукции и каналов сбыта и т.д.

Однако этой стратегией трудно управлять из-за снижения морального состояния работников, доверия поставщиков и потребителей, мотивации менеджеров. В конце концов предприятие продается или ликвидируется.

2.2.Стратегия быстрого вывода, ликвидация капиталовложений на раннем этапе спада. Цель – максимизация возмещения инвестиций путем продажи бизнеса в самом начале спада (по максимально возможной стоимости). Но у ранней продажи есть риск необоснованной потери бизнеса, если прогнозы относительно будущего окажутся неверными.

Какую стратегию для фазы спада выберет компания, зависит от а) желательности продолжения бизнеса (стратегической потребности в денежном потоке); б) от силы рыночной позиции компании. Фирма, обладающая преимуществами перед другими, получает возможность занять лидирующую позицию, ибо проигравшие конкуренты уйдут из отрасли (при низких барьерах выхода и известном будущем отрасли).

При этом важно найти меры, заставляющие конкретных конкурентов выйти из отрасли. Однако борьба с конкурентами, имеющими высокие барьеры для выхода, обычно ведет к ожесточенной войне.

Следует учитывать, что менеджеры, как и все люди, склонны искать основания для оптимизма в динамике отрасли, ибо пессимистические признаки воспринимаются болезненно. Но компания может сосредоточить свои усилия на тех сегментах рынка, которые будут развиваться и в условиях спада.

5.2.7. Конкуренция на глобальных рынках

При анализе конкуренции в глобальной отрасли экономика отрасли на различных рынках исследуется как единое целое. Структурные факторы и рыночные силы, действующие в глобальных отраслях, те же, что и на внутренних рынках. Отрасль становится глобальной, потому что появляются преимущества, связанные с координацией конкуренции на различных национальных рынках.

Источниками преимуществ в глобальной конкуренции становятся: обычное сравнительное преимущество (в стоимости или качестве факторов производства); возрастание экономии на масштабе и кривые обучения в производстве, закупках, сбыте и маркетинге, превышающие возможности отдельных национальных рынков; преимущества за счет дифференциации

55

продукта (репутация и доверие); придание рыночной информации и технологии характера общественного блага.

Существуют препятствия для глобальной конкуренции, которые повышают ее издержки и сложность возникающих управленческих задач. Эти препятствия проявляются в высоких издержках транспортировки и хранения; различных потребностях в продукте из-за культурных и экономических различий; затруднениях при вхождении в каналы сбыта; необходимость быстрой ответной реакции на новые запросы рынка; сложности в сегментации в рамках географических рынков; слабый глобальный спрос; государственная политика защиты местных фирм (тарифы, квоты, преференции, льготы).

Анализ конкурентов должен включать изучение как компаний, так и правительств стран базирования, необходимо быть хорошо информированным о политических вопросах и проблемах. Способность реагировать на интересы правительства принимающей страны становится важнейшим политическим фактором.

Стратегические действия в глобальных отраслях. Основные стратегии:

1.Глобальная конкуренция по широкой номенклатуре продукции. Она требует больших ресурсов и времени.

2.Глобальное фокусирование, нацеленное на конкретный сегмент мирового рынка.

3.Фокусирование на рынках отдельных стран нацелено на достижение дифференциации или низких издержек в обслуживании национального рынка и его сегментов.

4.Стратегия защищенной ниши. Выбираются страны, в которых высоки государственные ограничения для проникновения глобальных конкурентов. Компания в целях эффективной деятельности в стране уделяет особое внимание отношениям с правительством принимающей стороны.

При разработке конкурентных стратегий на глобальных рынках учитываются следующие тенденции их развития:

а) сокращаются различия между странами в уровне доходов, стоимости факторов производства, энергетических ресурсов и т.д.;

б) промышленная политика многих стран стимулирует промышленное развитие приоритетных секторов экономики, что поддерживает фирмы, занимающиеся строительством и инвестициями на новых рынках;

в) национальные правительства стараются использовать и защищать национальные ресурсы, важные для получения преимуществ в глобальной конкуренции, отсекая иностранные компании от реального управления ими;

г) более свободное перемещение технологий позволяет создавать производства, конкурентоспособные на мировых рынках;

д) формируются новые крупные рынки в развивающихся странах.

56

5.2.8.Стратегии лидерства

Взависимости от роли, которую выбирает компания для себя на рынке, она для достижения своих целей может использовать, как считает Ф. Котлер, 4 стратегии: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши.

Компании-лидеры удерживают самые большие доли рынка. Такие компании обычно являются образцом подражания для конкурентов, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению.

Доминирующая позиция вынуждает компанию вести активные действия по трем направлениям:

∙искать способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью товары (новые потребители, новые способы потребления, увеличение интенсивности потребления);

∙защищать свой сегмент (свою долю) рынка при помощи оборонительных и наступательных действий: лучшая стратегия – постоянные нововведения. Цель оборонительной стратегии – уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления. Компания постоянно заботиться о своих «флангах» – издержках и ценах; предпринимает упреждающие оборонительные действия и контратакует;

∙пытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

Компании-претенденты на лидерство (вторые-третьи в отрасли) либо атакуют лидеров (рискованно, но возможен сильный результат) и других конкурентов (не удовлетворяющих запросы потребителей) с целью расширения своей доли рынка, либо спокойно «гребут, не раскачивая лодку» (последователи).

Расширение претендентом доли рынка, как правило, требует использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает желаемый результат. Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним, чтобы иметь достаточную прибыль, копируя его продукты и упаковку.

Лидерство в рыночной нише основано на специализированном их обслуживании.

Как мы видим, различают два типа компаний: ориентированных на конкурентов и ориентированных на потребителей. Компания, ориентированная на конкурентов, рассматривает каждую ситуацию с точки зрения действий своих соперников, а затем формулирует ответную конкурентную стратегию (реактивное управление). Компания, ориентированная на потребителей, концентрируется на отношениях с покупателями, проводя активный маркетинг, открывающий новые рыночные возможности.

57

Дж.Траут и Э.Райс описывают «стратегический квадрат», который может быть построен для любой отрасли. Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:

1.Оборонительная война – для лидера рынков. Лучшая оборона – это мужественная атака на самого себя, сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Что-то всегда должно быть в резерве.

2.Наступательная война – для ближайшего преследователя лидера. Следить за лидером и правильно оценивать его позицию. Найдя слабое место, атаковать лидера как можно более точно.

3.Фланговая война – для середнячков отрасли. Она требует меньше ресурсов, но одновременно – точного расчета. Удар направляется еще на неоспариваемую часть рынка и становится для лидеров неожиданностью. Важно быстро развить успех.

4.Партизанская война – для небольших нишевых игроков. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.

Стратегия «голубого океана» (В. Чан Ким, Р. Моборн) – это создание новых рынков за пределами известного рыночного пространства. Новые рынки свободны от конкуренции и содержат огромные и разнообразные возможности для развития компаний. Компании способны предлагать потребителям уникальные выгоды по невысокой цене.

6.МЕТОДЫ ПОЛУЧЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ

6.1.Виды информации и ее источники

Информация – это то, что снижает неопределенность и риски поведения организаций на рынке.

Первичная информация или первичные данные – информация, которую исследователь самостоятельно получает специально для решения проблемы данного маркетингового исследования. Получение первичной информации обычно требует значительных затрат времени и средств.

Вторичная информация или вторичные данные – информация, предварительно собранная для других целей, не связанных с проблемой данного маркетингового исследования. Ее можно получить быстро и недорого.

Различия между первичными и вторичными данными можно представить следующим образом (табл. 4) [10, с. 148].

Преимущества использования вторичной информации. Вторичные данные можно легко, быстро и сравнительно недорого собрать. В некоторых случаях вторичные данные – единственный источник информации. Например, перепись населения.

58

Вторичная информация позволяет: идентифицировать проблему; точнее ее сформулировать; разработать подход к решению проблемы; разработать план исследования; найти ответы на поисковые вопросы и проверить имеющиеся гипотезы; тщательнее изучить и правильнее интерпретировать первичные данные.

Общее правило: прежде чем приступить к сбору первичных данных, необходимо тщательно изучить имеющиеся вторичные данные. Следует начинать именно с вторичных данных. К сбору первичных данных можно переходить лишь в том случае, когда все источники вторичной информации исчерпаны или строго ограничены.

Недостатки вторичной информации. Ее полезность и применимость для решения конкретной проблемы данного маркетингового исследования может быть значительно ограничена. Необходимо проверить: степень соответствия вторичной информации решаемой проблеме; ее точность и надежность; насколько цели, средства и способы получения этих данных соответствуют современной исследовательской ситуации.

Классификация вторичной информации.

Одна из возможных классификаций вторичных данных представлена на рис. 3 [10, с. 154].

Внутренняя информация – это данные, создаваемые в рамках самой организации, для которой проводится исследование. Такая информация может храниться как в готовом для использования виде (система поддержки принятия решений), так и в недоработанном виде (счета-фактуры). Внешняя информация

– это данные, источник которых находится за пределами организации. Поиск и сбор информации начинается с изучения внутренней информации.

Внутренняя вторичная информация. В любой компании есть большой объем накопленной внутренней информации. Эта информация легко доступна и недорога. Хотя потенциал внутренней информации используется лишь частично, но это использование становится все более систематизированным и целесообразным.

59