7207

70

Однако почти все менеджеры-практики согласны с тем, что время от времени к наказанию прибегать необходимо, что подтверждается в ряде исследований. Формы наказания различны: от устного выговора до временного отстранения от должности или увольнения. Наказание следует использовать избирательно, и важно правильно выбрать соответствующую ситуации форму наказания.

Торможение или гашение. Менеджеры убирают положительное подкрепление, когда у работника возникает нежелательное поведение. Лишенный поощрения сотрудник поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желаемых результатов. Он должен изменить свое поведение. Эта стратегия снижает частоту проявления нежелательного поведения и ослабляет его.

2. Разработка графиков подкрепления. Скорость обучения желательно-

му поведению во многом определяется графиком подкрепления, т. е. его частотой и интервалами. Выделяют 5 типов графиков подкрепления: один – постоянного подкрепления и 4 – частичного подкрепления.

Постоянное подкрепление. Поощряется каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, ибо способствует быстрому появлению желаемого поведения. Но постоянное подкрепление обходится достаточно дорого и угасает быстрее, когда оно прекращается.

Частичное подкрепление. Подкрепление всех желаемых образцов поведения на практике невозможно. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют 4 основных графика частичного подкрепления:

∙с фиксированным интервалом. Работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Например, регулярные выплаты премий и бонусов;

∙с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, например, через каждые 3–5 раз. На таком графике построено большинство систем сдельной оплаты труда;

∙с переменным интервалом. Осуществляется через разные, непредсказуемые для работника промежутки времени. Например, неожиданная похвала руководителя предприятия во время непредусмотренного посещения цеха или отдела. Или неуказанное количество проверок знаний у студентов. Такое подкрепление ведет к более устойчивому желательному поведению, чем подкрепление с фиксированным интервалом;

∙подкрепление с переменным уровнем. Переменным является не период времени, а число повторов желаемого поведения. Поощрение производится через заданное количество «правильных поступков». Например, поощрение торговых агентов после определенного числа новых клиентов.

Опыт подсказывает, что для эффективного подкрепления менеджерам следует: 1) описывать желательное поведение с помощью конкретных параметров работы; 2) объяснять работникам, каким образом желательное поведение сказывается на эффективности работы организации; 3) подкреплять любую форму желательного поведения личной благодарностью.

71

Формирование функциональных обязанностей и мотивация

Менеджеры должны понимать, какие аспекты функциональных обязанностей мотивируют сотрудников к эффективной работе, а какие нет. Выделяют следующие подходы к построению функциональных обязанностей: упрощение, ротация, расширение, обогащение.

Упрощение функциональных обязанностей. Упрощение проводится по следующим направлениям: 1) за счет сокращения числа задач в расчете на одного сотрудника; 2) работа делается более простой, повторяющейся и стандартизированной; 3) снижаются требования к специальным навыкам, опыту и подготовке рабочих; 4) рабочие становятся взаимозаменяемыми. Упрощение работы способно значительно повысить производительность труда, однако оно абсолютно неэффективно с точки зрения мотивации к труду. Скучная и рутинная работа приводит к прогулам, скрытому саботажу, в том числе и к объединению работников в профсоюзы.

Ротация функциональных обязанностей. Ротация означает перемещение работников от выполнения одних задач (функций) к выполнению других без усложнения работы. Появляется возможность повышать одновременно и производительность, и разнообразие труда, что позволяет на некоторое время усилить мотивацию работников. Но затем ощущение новизны работы пропадает, она становится такой же монотонной и рутинной.

Чтобы ротация была эффективной, она должна быть добровольной и выгодной для работника; фирма должна осуществлять поддержку сотрудника на новом месте, разделяя с ним ответственность за перемещение.

Расширение функциональных обязанностей. Когда стало расти недоволь-

ство работников упрощением их работы, компании пришли к пониманию необходимости объединения нескольких узких задач в одну, требующую больших знаний и усилий. Например, если раньше работник собирал лишь один узел, то теперь он собирает все изделие.

Обогащение функциональных обязанностей. Этот подход предлагает уси-

лить факторы, удовлетворяющие потребности высшего уровня (ответственность, признание, возможности для роста, обучения и достижений) вместо изменения числа и частоты выполняемых работником задач. Обогащение работы повышает удовлетворенность работников трудом, приводит к росту долгосрочной производительности и снижению издержек, улучшает моральнопсихологический климат в организации.

Модель характеристик функциональных обязанностей. Анализ тенден-

ций в развитии содержания работы привел Р. Хэкмена и Г. Олдхэма к разработке модели формирования таких функциональных обязанностей, которые способны обеспечить увеличение производительности и обогащение труда работников.

Хэкмен и Олдхэм выделяют 5 основных характеристик работы, определяющих уровень мотивации работников организации.

1. Разнообразие задач – число различных операций и навыков, необходимых для выполнения работы. Простая и повторяющаяся работа обладает низким разнообразием, сложная и творческая работа – высоким.

72

2.Законченность задачи. Если работник видит конечный результат процесса труда, он выше оценивает уникальность своей работы.

3.Значимость задач – степень важности задачи с точки зрения работника, компании и покупателей.

Эти три характеристики функциональных обязанностей - разнообразие, индивидуальность и значимость задач - вызывают у работника ощущение зна- чимости его работы.

4.Автономия – степень свободы в планировании и выполнении заданий. Работник должен иметь возможность что-то менять в своей работе. Чем выше автономия в работе, тем сильнее у работника ощущение ответственности.

5.Обратная связь – работник знает, как оцениваются результаты его труда. Он понимает, что нужно сделать, чтобы добиться более высоких результатов.

При наличии этих характеристик люди получают удовлетворение от труда как такого. Формируется сильная внутренняя мотивация, высокая ответственность за результаты работы, что обеспечивает высокое качество (результаты) труда и высокую удовлетворенность трудом.

Авторы этого подхода полагают, что если человек хочет удовлетворить лишь свои базовые потребности, то данная модель построения функциональных обязанностей становится неэффективной. Если у работника развиты потребности в личном росте и достижениях, то предложенная модель имеет высокую эффективность.

Построение системы мотивации труда

Построение мотивации труда на основе системного подхода предполагает решение следующих задач:17

1)построение системы целей предприятия (единой, долгосрочной, реально выполнимой. Решение этой задачи задает направление мотивации;

2)определение критериев достижения целей (объективных расчетных критериев с разбивкой их по интервалам времени с установлением плановых значений и системы контроля). Решение этой задачи дает возможность установить показатели премирования;

3)создание организационной структуры, основанной на принятой системе целей, и определение подразделений, ответственных за выполнение плановых значений по критериям достижения целей. Это задача определяет объект премирования;

4)обеспечение контроля за поддержанием системы целей, за обоснованностью критериев и справедливостью плановых заданий по ним, за соответствием оргструктуры системе целей и за действительное достижение целей организации. Решение этой задачи позволяет оценить, с какой эффективностью работает вся система мотивации.

Система мотивации – это методы определения уровня денежного и неденежного вознаграждения работников в соответствии с фактически достигнуты-

17 Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ МарТ, 2008. С. 232 - 233.

73

ми результатами труда и согласованной между работодателем и работником ценой его рабочей силы.

Простейшие системы оплаты, применяемые в большинстве организаций, повременная и сдельная. Это фиксированная оплата за месяц или за количество изготовленной продукции. Дифференциация зарплаты отдельных людей в пределах организации обычно определяется структурой заработной платы, принятой в организации, а не системой мотивации.

К примеру, чтобы дифференцирование заработной платы было обоснованным, в крупной машиностроительной корпорации «РСМ» использовался метод ранжирования рабочих мест (должностей), что дало возможность рассчитать должностные оклады.

Были выделены следующие ключевые факторы оценки рабочих мест: требуемая квалификация (образование и опыт работы), сложность работы (умственные и физические усилия), инициативность и самостоятельность, ответственность (за работу других, за контакты с клиентами и сторонними организациями, материальная ответственность за собственность компании, ответственность за жизнь и здоровье других).

Все факторы связаны с требованиями, которые предъявлялись к каждой должности и описаны в должностных инструкциях. Связав количество баллов по каждому фактору с конкретной должностью и просуммировав результат, мы получаем общее количество баллов по каждой должности отдельно и сумму баллов всех должностей. Чтобы определить стоимость балла в рублях, следует разделить месячный фонд оплаты труда предприятия на сумму баллов всех должностей. Стоимость 1 балла, умноженная на сумму баллов каждой отдельной должности, дает размер должностного оклада.

Но оклад – это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации. По-настоящему управлять эффективностью работы персонала можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат. Премиальные системы можно классифицировать следующим образом:

премирование текущей деятельности;

проектное премирование;

бонусные программы;

премии, вырабатывающие приверженность компании;

премирование как часть системы управления по целям.

Можно классифицировать премии и по способу начисления – формированию премиального фонда:

сверху вниз (из дополнительной прибыли создается премиальный фонд, который распределяется затем между подразделениями и сотрудниками);

снизу вверх (премиальная часть работников сразу вносится в бюджет как часть фонда оплаты труда, в этом случае премии зависят исключительно от результатов работы сотрудников).

Премирование текущей деятельности. Если работник не допускает оши-

бок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило,

74

в процентах от оклада. Как правило, сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.

Этот вид премирования можно рассматривать и как замаскированную штрафную систему, запрещенную Трудовым кодексом. К людям, получающим оклад, нельзя применить денежные взыскания. Но если в структуре зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент депремирования. Текущее премирование недостаточно стимулирует сотрудников «центров прибыли».

Самая наглядная премиальная система – проектная: после завершения работ выплачивается оговоренная сумма. Формы проектной оплаты разные, например, комиссионные используется только для групп, работающих над проектами, и руководителей.

Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Остальные деньги могут распределяться сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии. Этот инструмент эффективен, если для компании важна групповая работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции. Оптимальный вариант – ежеквартальный расчет. У этой системы невысока оперативность, сложно оценить вклад каждого работника.

Выплата за приверженность компании (лояльность) может принимать разные формы, самая распространенная из них – так называемая тринадцатая зарплата, выдаваемая в конце года. Строгих принципов ее начисления нет.

Если компания делает ставку на развитие отдельных направлений, появляются специальные премии, например, за внедрение рацпредложений.

Оплата по результату – когда стимулируется достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов. Достоинство такого вида стимулирования – в гибкости. Например, если данное направление деятельности компании не соответствует должному уровню, достаточно просто поставить работникам еще одну плановую задачу, от выполнения которой будет зависеть размер премии. Но системы такого рода бывают весьма сложны и фрагментарны. Главное – не оставить «зон безответственности» – участков работы, требующих улучшения, но за которые никто не отвечает.

В основе универсальных и гибких премиальных систем – система управления по целям (дерево целей). Размер премиальных зависит от того, достигнуты целевые показатели или нет. При этом для каждой цели устанавливается свой вес – ее важность по отношению к другим целям. Чем больше вес целевого показателя, тем сильнее зависят выплаты от выполнения плана.

Развитием этого подхода может стать система ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Планы работ могут устанавливаться по каждому из ключевых показателей.

Реальные системы премирования в российских компаниях многокомпонентны: в них уживаются как сложные бонусные программы, так и простейшее

75

премирование текущей деятельности. Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться разные премиальные системы: для специалистов – одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья.

Выбор зависит от того, какой элемент работы сотрудника важен для компании. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (бухгалтерия, грузчики). Для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеры, менеджеры по продажам) лучше всего подойдут бонусные схемы или премирование за достижение результатов.

Такой же подход используется и для определения доли переменной части по отношению к окладу. У тех, кто работает «на процесс», должны быть больше оклады. Те, кто работает «на результат», должны иметь более высокую переменную часть.

Как правило, чем ниже позиции сотрудников в организации, тем чаще им выплачиваются премии. Например, выплаты топ-менеджерам могут производиться раз в год, ибо стратегические цели не достигаются за месяц.

Все стимулы обычно в самом общем виде, как известно, разделяются на:

1.Денежные (зарплата, отчисления от прибыли, доплаты, надбавки, компенсации, ссуды, льготные кредиты).

2.Неденежные.

2.1.Материальные (медицинское обслуживание, страхование, питание, путевки, оплата транспортных расходов, улучшение организации и условий труда

идр.).

2.2.Нематериальные (социально-психологические стимулы работы). Неденежные стимулы представлены в табл. 16.

Новые тенденции в мотивации персонала

Внедряются новые мотивационные программы: оплата в зависимости от результатов труда, участие в прибылях, программа участия в собственности компании, единовременные бонусы, определяемая знаниями оплата труда, гибкие рабочие графики, оплата по результатам работы команды.

Наряду с этим увеличивается доля неденежного подкрепления, которое не менее эффективно, чем денежное.

Все чаще организации предоставляют самим работникам решать, какими должны быть системы оплаты и стимулирования. Это вызывает у людей ощущение причастности к управлению и усиливает мотивацию.

Работники получают следующие дополнительные возможности: 1) информацию о деятельности компании (финансовые и производственные показатели); 2) знания и навыки, которые они используют для достижения целей компании; 3) власть, достаточную для принятия самостоятельных решений (к примеру, в самоуправляемых рабочих командах); 4) вознаграждение, уровень которого определяется результатами деятельности компании.

76

Уровень наделения полномочиями может быть разным: 1) нет права принятия решений, передается лишь информация; 2) есть право голоса, поощряется высказывание предложений; 3) участие в принятии решений, вовлекаются в принятие решений группы, например, кружки качества; 4) принятие решений, создаются межфункциональные команды; 5) появляется ответственность за процесс принятия решения и стратегию.

С большими издержками для российских организаций связан уход понастоящему ценных рабочих и специалистов, которые действительно важны для успешной деятельности компании. Эту проблему помогает решить введение гибкого графика работы в организации, привлечение к сложной и ответственной работе удаленных или работающих на полставки сотрудников, а также пенсионеров. Малый бизнес все чаще привлекает и удерживает высококвалифицированных работников из различных городов и даже стран. Благодаря таким работникам повышается скорость реагирования на запрос клиента и упрощается управление, снижаются издержки, что повышает конкурентоспособность компании.

Только компания, которая внедряет новые технологии раньше, чем это становится обязательным, может стать лидером рынка.

В России имеется сильный мотивационный потенциал. С одной сторо-

ны, в России у значительной части населения еще не полностью удовлетворены базовые потребности, о чем свидетельствуют и результаты опросов, и стати-

77

стические показатели уровня жизни. С другой стороны, в России усиливается необходимость более полного удовлетворения потребностей высшего порядка, на что в наших исследованиях указывают более трети опрошенных работников.

Из этого следует, что существуют объективные предпосылки для формирования в организациях мощных и разнообразных мотивационных механизмов, способных использовать имеющийся мотивационный потенциал. Эти мотивационные механизмы будут эффективными, если они учитывают особенности современной мотивационной структуры рабочей силы в нашей стране.

Интеграция инструментов мотивации. Уникальная особенность транс-

формации российских систем мотивации, на наш взгляд, состоит в том, что если в других странах изменения в системах мотивации проходили последовательно в течение достаточно продолжительного времени, то в России волею обстоятельств они были спрессованы во времени, т.е. происходили одновременно по многим направлениям и на всех рынках.

В России управление мотивацией персонала предприятий может быть эффективным, только когда оно осуществляется на основе комбинирования различных теорий и методов мотивации. Особый отпечаток на управление мотивацией наложило то обстоятельство, что на кризисы пришлась примерно половина трансформационного периода.

7.3. Управление коммуникациями

Коммуникации – это процесс обмена информацией между людьми, группами и организациями. Они пронизывают всю систему управления человеческими ресурсами. До 80% времени руководителей уходит на коммуникации, и от того, насколько коммуникации эффективны, зависит во многом эффективность работы всей организации.

Не так давно опрос руководителей более чем 200 предприятий, входящих в список 500 крупнейших в Британии, выявил, что 92% из них считают необходимым улучшить коммуникации со своим персоналом.

Модели коммуникации:18

1.Авторитарная. Это чаще всего односторонние коммуникации (сверху вниз), основа коммуникации – регламент (информация деловая, власть, необходимость отчета), который обслуживается свои языком («Приказываю…). Информация упорядочена, формализована.

2.Коллегиальная. Коммуникации становятся двусторонними, но резко увеличивается количество барьеров (функциональные барьеры, коммуникативные, эмоциональные, информационные паразиты – слухи и сплетни, а также резкое снижение качества информации – необходимость информационных фильтров, возрастает конфликтогенность среды, увеличивается объем общения).

3.Опека, или «макаронные коммуникации»: организация охвачена клубком коммуникаций, которые выходят и за границы коммуникации.

18 Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ МарТ, 2008. С.164 - 167.

78

4.Поддерживающая модель. Двусторонние коммуникации, наполовину имеющие авторитарные рычаги, наполовину – самоуправляющие, больше доверия оказывается креативу, но анализ креативных предложений должен быть тщательным. Уделяется необходимое внимание кодированию информации (язык, основные параметры), своевременности донесения информации, формам отчетности и фильтрации информации.

5.Развивающая модель. Децентрализованнные коммуникации: единое поле, общая информация, «грязная» информация (экспертные оценки, мнения, суждения), большая вероятность утечки информации или «утечки мозгов».

Применяются следующие инструменты коммуникаций:

1.«Зона смерти» – давящий мозговой штурм, который протекает: − в режиме реального времени; − при реальном поиске.

Правила проведения: внезапно, без ресурсов (времени на подготовку), под психологическим давлением, без помощи. Исход испытания: провал или выигрыш. Выбор типа «зоны смерти» зависит от цели. Этот инструмент применяется во всех моделях коммуникации и к любым людям.

2.Участие в управлении. На предприятии организуются различные органы самоуправления. Управленческие решения принимаются с учетом мнений этих органов, а в случае командной работы решения принимаются в результате мозгового штурма.

Полномочия делегируются, размер делегирования зависит от целей. Может применяться во всех моделях коммуникации, кроме Авторитарной и Опеки. В коллегиальной модели носит иллюзорный характер («мы посовещались, и я решил»), в развивающей модели – полное участие.

3.Коучинг. Метод, при котором наставник помогает работнику развить не только профессиональные навыки, но и личностные качества, правильно и эффективно совместить свои личные цели с целями организации для их полной реализации. Применяется в развивающей и поддерживающей моделях коммуникаций.

Чувствуют ли себя информированными работники предприятия?

Из анализа результатов исследований, проведенных по заказам предприятий за последние 10-15 лет в разных странах, мы знаем, что уровень информированности работников сильно различается на разных предприятиях. Самый низкий уровень информированности около 20%, а самый высокий – около 80%. Доверие к информации, предоставляемой менеджерами, оцениваемое как «Вы всегда» или «Обычно верите», колеблется от 40% до 90%.

Вот две конкретные ситуации, сложившиеся в разное время в компании Hoechst UK и на российском машиностроительном предприятии19. На вопрос,

19 Исследование проведено в 2002 г. по месту работы по случайной систематической выборке методом группового опроса с самозаполнением анкет после проведения инструктажа, опрошено 410 работников предприятия.

79

пожалуйста, оцените, дает ли предприятие Вам слишком много, слишком мало или столько, сколько нужно информации о ... было получено следую-

щее распределение ответов (% к числу опрошенных):

Когда компания Hoechst UK столкнулась с 25%-м уровнем текучести кадров в год, что немало и по нашим российским меркам, опрос выявил, что в этой быстро развивающейся компании работники часто чувствуют себя неадекватно информированными о причинах основных решений, что они слишком мало участвуют в принятии решений, касающихся их непосредственно, и что у них слишком мало возможностей выразить свои взгляды.

Российское машиностроительное предприятие длительное время находилось в «стратегическом дрейфе», 9 из 10 его работников оценивали экономическое состояние предприятия как трудное, потенциальная текучесть кадров составляла около 30%. И работникам этого предприятия, как видим, более всего недоставало информации о причинах принимаемых руководством решений, о планах развития предприятия и о его новой продукции. И они так же, как их коллеги в Великобритании, были убеждены, что слишком мало участвуют в принятии решений, касающихся их непосредственно.

В результате менеджеры этих предприятий разработали программу коммуникаций с цехами, концентрирующуюся на заинтересованности в квалифицированной и качественной работе, чтобы создать затем приемлемую программу подготовки менеджеров. Руководители всех уровней осознали необходимость прислушиваться к людям и взаимодействовать с ними наиболее подходящим для них способом, в особенности с теми, с кем менеджеры имеют дело ежедневно.

Анализ результатов исследований коммуникационных проблем в управле-

нии предприятиями показывает, что самое важное при построении коммуника- ционных программ – это определение потребностей в коммуникации (инфор- мации).

Каналы коммуникации.

Исследования показывают, что предприятия все более предпочитают пользоваться прямыми и личными (персонифицированными) средствами коммуникации, нежели непрямыми и неперсонифицированными каналами.

Сравнения затрудняются тем, что нет и двух предприятий, использующих один и тот же набор каналов коммуникации, и где бы работники отдавали одни