9638

161

•Кто является ключевыми клиентами? Кто основные конкуренты?

•Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?

•Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?

•Каковы периодичность и технология планирования и отчетности?

•Какие действуют процедуры, регламенты?

•Кто и в каком порядке подписывает документы? И так далее.

2.Социальная адаптация — новый сотрудник принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами, знакомится с «атмосферой» в компании и корпоративной культурой организации. На этом этапе сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официальноделовой, богемный, др.)?

• Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню/ должности, подчиненным, руководителям?

• Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

• С кем обедать? С кем курить? У кого похожие хобби, увлечения?

• Что можно/нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

• К кому можно/нельзя обращаться за помощью, советом? И так далее.

3.Организационная адаптация — поскольку люди обычно проводят на работе большую часть светового дня, очевидно, что это время должно быть както организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми новому сотруднику предстоит разобраться в первые дни (месяцы) работы, например:

• Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?

• Где можно разместить свои вещи?

• Как оформить постоянный пропуск?

• Кто настроит компьютер?

• Когда и где выдают зарплату?

162

•Как здесь пьют чай/кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?

•Можно ли повесить над рабочим столом плакат любимой рок-группы? Семейное фото? Календарь с видами природы?

•Как заказать канцелярские принадлежности, курьера, машину, переговорную комнату?

•К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?

•Где получить положенный корпоративный мобильный, медицинскую страховку и т. д.?

•Как принято отмечать дни рождения? Сколько сдавать на подарки и

кому?

•Во сколько принято уходить домой? Допустимы ли опоздания утром (и если да, то на сколько)?

•Когда будет отпуск? И так далее.

4.Техническая (технологическая) адаптация — в каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется:

• запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре, настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу»;

• освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.;

• разобраться в системе документооборота внутри фирмы;

• освоить специфическое производственное (складское, IT и т. п.) оборудование;

• освоить специфическое программное обеспечение (базы данных) и т. д.

5.Профессиональная адаптация. Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дополнительное обучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы волнуют как HR-менеджера компании, так и руководителя

163

структурного подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

•используемые в компании технологии и техника;

•стандарты работы;

•документация;

•нормы, нормативы, технические требования;

•перспективы профессионального и карьерного роста;

•возможности обучения, повышения квалификации;

•параметры оценки качества работы и т. д.

6. Психофизиологическая адаптация. Данный аспект в первую очередь включает в себя приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:

•сменный график работы; если сотрудник никогда не работал в ночное время, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе (например, с 8 часов на 12);

•график работы сдвинут (например, в некоторых компаниях предлагается график работы с 7:00 до 16:00, в других — с 11:00 до 20:00). Резко переключиться с одного режима работы на другой бывает довольно сложно;

•ненормированный рабочий день — к ненормированной работе довольно сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным;

•длительные командировки (разъезды), которые для ряда сотрудников могут стать дополнительным стрессом;

•проектная работа, при которой сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

Несмотря на различие между перечисленными видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует

164

наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

•качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

•объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

•отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

•престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности в данной компании;

•особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

•наличие отработанной системы внедрения новшеств;

•гибкость системы обучения персонала, действующей внутри компании;

•особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

•личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

Управление профессиональной адаптацией работников требует наличия в компании трех организационных элементов:

•структурного закрепления функции управления адаптацией;

•наличия технологии процесса управления адаптацией;

•развитого информационного обеспечения этого процесса.

Структурное закрепление функций управления профессиональной адаптацией персонала в компании может быть представлено следующими вариантами.

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего

165

функции по управлению адаптацией относятся к деятельности подразделения по обучению персонала.

2.Распределение специалистов, занимающихся управлением профессиональной адаптацией работников, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.

3.Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

4.Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т. п.

Организационными решениями технологии процесса управления профессиональной адаптацией сотрудников могут быть:

•организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам профессиональной адаптации;

•проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

•интенсивные краткосрочные курсы для руководителей и работников, впервые вступающих в должность;

166

•проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

•специальные курсы подготовки наставников;

•использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником; одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий; целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

•подготовка замены кадров при их ротации;

•проведение в коллективе структурного подразделения компании специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Информационное обеспечение процесса профессиональной адаптации персонала в первую очередь связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные.

К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например: профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов профессиональной адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом, с

167

руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач компании.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Процесс профессиональной адаптации работников можно разделить на

четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника —

необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако даже в этом случае в компании возможны непривычные для сотрудника варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Профессиональная ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители сотрудника-новичка, так и работники HRслужбы. Обычно программа профессиональной ориентации включает в себя ряд небольших мероприятий: лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

168

Основополагающим документом, описывающим основные цели, задачи, функции должности работника, является его должностная инструкция, которая содержит перечень процедур и технологических инструкций, а также описывает порядок и шаги, которые должен исполнять сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций должности. Перечень таких процедур и технологических инструкции определяется для каждой должности непосредственным руководителем при описании должности и разработке должностных инструкций.

После прохождения общей программы профессиональной ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

1. Функции подразделения:

• цели и приоритеты, организация и структура;

• направления деятельности;

• взаимоотношения с другими структурными подразделениями компании;

• система взаимоотношений внутри самого подразделения. 2. Должностные обязанности и ответственность:

•детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

•разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другой работой в подразделении и в компании в целом;

•нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

•длительность рабочего дня и расписание;

•дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

•виды помощи, которая может быть оказана; когда и как просить о ней;

•отношения с контролирующими инстанциями.

169

4. Процедуры, правила, предписания:

•правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

•поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

•информирование о несчастных случаях и опасности;

•санитарно-гигиенические стандарты и требования;

•охрана имущества и проблемы, связанные с воровством;

•отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

•правила поведения на рабочем месте;

•контроль за нарушениями;

•перерывы (перекуры, обед);

•телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

•использование оборудования;

•контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Непосредственная адаптация. Данный этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс профессиональной адаптации работника, он характеризуется постепенным преодолением им производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации

170

регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую экономическую выгоду, особенно если в компании привлекается большое количество персонала.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т. д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника

[Скопылатов. Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/biznes-33/index.htm]. К

таким моментам относятся:

•недоумение: все позитивные представления, связанные с компанией, рушатся;

•испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;

•уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;

•возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;

•псевдоответственность, при которой утрачивается всякий авторитет начальства;

•нарушение режима работы: предпринимается любое нарушение распорядка;

•пассивное принятие: подчинение любому распоряжению;

•притязание: склонность присоединяться к коллективным протестам;

•лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;

•отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;

•отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует себя достаточно мотивированным;

•отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;