9949

развития системы; ∙ нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные,

инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются “ с наскока”, “ рывками”.

Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения, отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения, характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Модели принятия управленческих решений

Модель – это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Наиболее распространенными типами моделей науки управления являются теория игр,

модели теории очередей или модель оптимального обслуживания, модели

управления запасами, модели линейного программирования, имитационное моделирование, экономический анализ.

90

1.Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделает того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

2.Модель тории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания).

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

3.Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки

91

бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обуславливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем “ бумажной работы”. Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и т.д.

4. Модель линейного программирования. Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Типичные варианты применения линейного программирования в управлении производством:

∙укрупненное планирование производства (составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов);

∙планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах);

∙маршрутизация производства изделия (определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью);

∙управление технологическим процессом (сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне или полотнище);

∙регулирование запасов (определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище);

∙календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплата сверхурочной работы и заказов на стороне);

∙планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между

92

производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торговли);

∙определение оптимального местоположения нового завода (определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции);

∙календарное планирование транспорта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам);

∙распределения рабочих (минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам);

∙перегрузка материалов (минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности).

5.Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики. Аэродинамическая труба – пример физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверке характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Итак, имитация – это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурального прототипа. Эксперименты на реальных или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные переменные не всегда поддаются регулированию. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствует

отом, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей

93

уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

6. Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ – очевидно наиболее распространенный метод – это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная “ экономическая” модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля.

Методы принятия управленческих решений

Методы принятия решений можно разбить на 3 группы:

1.Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

2.Коллективные методы обсуждения и принятия решений

3.Количественные методы принятия решений.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. В

большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правила, и руководители, и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

94

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

-линейное моделирование – используются линейные зависимости;

-динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

-вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; и т.п.

Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

95

Раздел 10. Организационная культура.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п.

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала

которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что – плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям, нормам, семейному укладу, верованиям, убеждениям и т. д. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и в существенной мере предопределяет их успешное функционирование и выживание в долгосрочной перспективе.

Если говорить о "душе" организации, то ею и является организационная культура.

Мейо и в определенной степени Ретлисбергер сформулировали руководящие принципы, которые не потеряли практической значимости и актуальности до сих пор[8]:

•Индивидуумы имеют уникальные нужды, потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями.

•Человеческие проблемы не могут быть простыми.

•Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на его производительность труда.

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывая значительное влияние на ее членов, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Как определенная характеристика организации корпоративная культура выполняет четыре основные функции:

1)является выражением индивидуальности организации;

2)служит носителем корпоративного здравого смысла, который чаще всего проявляется в привычках;

3)способствует формированию коллективной преданности организации (лояльности или патриотизма работников);

4)служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации.

Сучетом российской специфики перед коммерческими организациями на передний план выдвигаются задачи не только формирования сильной, устойчивой к потрясениям корпоративной культуры, но и подготовки

96

персонала к возможным комплексным организационным изменениям.

Только активная корпоративная культура позволяет сформировать убеждения, закрепить формы поведения, необходимые для поддержки изменений.

Всовременной литературе существует множество определений понятия "корпоративная (организационная) культура", различающихся подходами к формулированию концепции корпоративной культуры.

Несмотря разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, у них есть общие черты. Во-первых, большинство авторов ссылаются на некие базовые положения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения относятся к видению среды, окружающей конкретного человека. Сформулировать его применительно к организации подчас бывает довольно затруднительно.

Второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры, являются ценности (или ценностная ориентация), которые помогают работнику понять, какое поведение следует считать допустимым.

Третьим основным общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается "символика", посредством которой ценностная ориентация передается членам организации. Многие фирмы, особенно находящиеся на этапе зрелости, имеют специальные документы, предназначенные для сотрудников, в которых детально описана ценностная ориентация организации. Однако ее содержание и значение наиболее полно раскрываются в изустных историях, легендах и мифах, которые оказывают на сотрудников большее влияние, чем ценности, описанные в рекламном буклете.

Вцелях дальнейшего анализа под корпоративной культурой будем понимать следующее: это набор наиболее важных предположений,

принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются индивидам через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Взаимосвязь между культурой и результатами работы определяется

содержанием тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Компания, в которой игнорируют интересы человека, далека от долговременного успеха.

Шайн представил корпоративную культуру в виде трехуровневой пирамиды (рисунок 13)[4].

97

Следующий, глубинный уровень включает базовые положения корпоративной культуры, которые трудно осознать самим членам организации без специального изучения этого вопроса.

Базовые положения не оспариваются, и поэтому их очень трудно изменить. Их переоценка дестабилизирует внутренний мир. Как совокупность базовых положений, культура определяет, чему следует уделять внимание, как реагировать эмоционально, какие действия предпринимать в определенных ситуациях и т. д. Если существует развитая система базовых положений, то мы чувствуем себя максимально комфортно с теми, кто разделяет их, и некомфортно, когда сталкиваемся с другой системой положений.

Вчеловеческой психике заложена необходимость стабильности. Поэтому базовые положения, которые формируют культуру группы, могут рассматриваться как индивидуальные и групповые психологические когнитивные защитные механизмы, обеспечивающие ее функционирование. В долгосрочной перспективе именно они обусловливают успешную деятельность организации. Из всех трех уровней культуры только базовые положения, разделяемые членами организации, дают четкое представление о культуре, поскольку лишь они служат защитным механизмом.

Ворганизациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Субкультуры развиваются в подразделениях крупных организаций и отражают частные проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Различные субкультуры могут сосуществовать в рамках общей корпоративной культуры. Когда индивиды или группы находятся в условиях, которые не удовлетворяют их, субкультура может перерасти в контркультуру, достаточно упорно отвергающую то, чего хочет достигнуть организация в целом.

Существует также деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия. К ней относятся, к примеру, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: самим зданием, дизайном, местом расположения, мебелью, удобствами, стоянкой для автомобилей и т. д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которые признает данная организация.

Обе субкультуры должны находиться в гармонии друг с другом. Только тогда они будут адекватно восприниматься работниками организации.

Необходимо различать сильную и слабую культуры. Сильная культура

99