9949

•ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее "национальная" разновидность имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и их вариациями в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, содержание переменной "представления о природе человека" связано с тем, во что индивид верит, рассматривая возможности человека, например, можно ли изменить его или нет, являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

В организации для определения ценностных ориентаций в отношении природы человека могут согласно модели использоваться следующие характеристики: система контроля, стиль управления и организационный климат. Они имеют свои вариации для каждой культуры.

Ориентация на изначально плохое в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям (работники типа "X').Другим ориентациям (на "нейтральное" и хорошее в природе человека) будут соответствовать более гибкие системы контроля (работники типа "У").

Модель Оучи (модель организации типа "Z"– развивающая модель ОП) представляет собой попытку показать, как соединение достоинств двух различных культур (японской и американской) рождает эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных корпоративной культуры, среди которых:

•обязательства организации по отношению к работнику;

•оценка выполнения работы;

•планирование карьеры;

•система контроля;

•принятие решений;

•уровень ответственности;

•интерес к человеку.

Эти семь сопоставляемых переменных представлены в таблице 9.

110

Обязательства организации по отношению к работникам. Согласно Оучи в организациях всех трех типов высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает указанные три типа организаций. Если в Японии чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный наем, предоставляя индивиду свободу выбора. На практике большинство американских рабочих и служащих строят карьеру, редко меняя место работы.

Оценка выполнения работы. Организации всех трех типов проводят оценку, используя как количественные, так и качественные измерители. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество функций, выполняемых в процессе продвижения по службе, значительно отличает японского и американского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера выполнением трех-пяти функций (умеренная специализация).

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая из них осуществляет его по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для идеальной модели предлагается японский подход, когда контроль осуществляется с применением неформальных и менее структурированных механизмов. Одним из наиболее эффективных механизмов контроля является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсуальной основе.

Уровень ответственности. Модель Оучи предлагает американской фирме типа "Z" ввести индивидуальную ответственность при групповом методе принятия решений. В данном случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Как правило, это осуществляется за счет применения механизма участия в управлении, который предусматривает сохранение за менеджером последнего слова при принятии решений. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто

111

работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход – видеть в индивиде только работника – ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель Оучи нашла практическое применение на ряде японских автомобилестроительных заводов фирм Toyotaи Nissanв США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Национальные особенности россиян. На основании достаточно серьезного и всестороннего анализа исследователи сделали следующие выводы

отех чертах, которые присущи россиянам.

Косновным факторам, сформировавшим русские ценности и коренные убеждения, относятся, по мнению многих авторов, необъятные просторы России и ее суровый климат. Для России характерны такие черты, как:

• коллективизм;

• подозрительность к иностранцам;

• привычка к неравномерным темпам работы;

•упорство;

•пессимизм.

Авторитарный режим в течение многих столетий привел к появлению таких черт, как:

•пассивность (апатия);

•коррупция;

•пренебрежительное отношение к законам;

•откровенность только наедине друг с другом;

•недоверие к официальным новостям и доверие к слухам.

Кдостоинствам россиян можно отнести теплоту и врожденное дружелюбие, простоту в общении, терпение, осторожность, упорство. Если к этим чертам добавить характерную для россиян высокую степень адаптации к внешней среде и очень высокий (в среднем) уровень образования, то мы получим достаточно динамичную культуру, представители которой способны внести очень серьезный вклад в преобразование культуры современного бизнеса.

Из всего вышеизложенного следует, что на первый план выходит способность россиян к всестороннему анализу, системному восприятию как мира в целом, так и бизнес-среды в частности. При этом их дополнительным преимуществом перед зарубежными конкурентами является сравнительная молодость, азначит, и агрессивность их бизнес-культуры.

112

деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом при их взаимодействии с субъектами рынка на основе принципов маркетинга. Поведенческий маркетинг ориентирует деятельность всех структурных элементов организации на рыночные потребности.

Поведенческий маркетинг определяет рынок как взаимодействие всех факторов окружающей среды, влияющих на результаты деятельности организации.

Предвидеть развитие ситуации, адаптироваться к изменениям — значит развиваться, конкурировать, добиваться успеха. Успешное существование возможно только с учетом сложнейших переплетений изменчивых внешней и внутренней сред организации, глобальных тенденций развития общества. Менеджмент — это системный, комплексный, мировоззренческий подход к управлению организациями. Маркетинг, являясь интегрирующей функцией менеджмента, обеспечивает комплексность использования отдельных управленческих действий и инструментов в процессе рыночной деятельности организации. Данный принцип предполагает отказ от понимания маркетинга как суммы дискретных акций по продвижению на рынок товаров и услуг.

Поведенческий маркетинг оказывает значительное влияние на организационное поведение, что отражается в системе взаимоотношений организации:

во внешней среде (с потребителями, поставщиками, посредниками, конкурентами, партнерами, собственниками, органами управления, общественностью);

во внутренней среде (внутриличностные, межличностные,

межгрупповые, личностно-групповые, внутриорганизационные отношения).

Маркетинговый подход в организационном поведении реализуется на основе ситуационного подхода, т.е. с учетом синергетического взаимодействия (в каждый момент) всех факторов внешней и внутренней среды организации.

В основе поведенческого маркетинга лежит клиенто-ориентированная идеология, определяющая поведение персонала и организации в целом.

Маркетинговая поведенческая культура организации Признаки поведенческого маркетинга:

рыночная ориентация организации;

имиджевые регуляторы поведения;

поведение организации по отношению к клиентам;

социально-ответственный маркетинг;

маркетинговая поведенческая среда.

Под рыночной ориентацией понимается поведение организации по

113

отношению к рынку. Рыночную ориентацию следует рассматривать как «видение» организацией рыночной ситуации: ее оценка, анализ, осознание своих возможностей и направлений деятельности по удовлетворению потребностей целевого рынка и достижению организационной эффективности.

Имиджевые регуляторы поведения — это приемы управления поведением организации, основанные на ее имидже. В поведенческом маркетинге особо важное место занимает формирование имиджа, благоприятно отражающего деятельность компании.

Имидж — это образ организации, сложившийся в представлении ее внешнего окружения. Имидж организации связывают с ее репутацией, «именем», складывающимися у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неудач организации. Основу имиджа составляют существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных коммуникаций; официальная атрибутика — название организации, эмблема, фирменный знак.

Наивысшей формой развития поведенческой ориентации организации является общая маркетинговая среда организации. К общей маркетинговой

поведенческой культурой, подавленными имиджевыми регуляторами, превалированием собственных интересов. Имеет место претенциозная имиджевая настройка, признаками которой являются искаженные представления о предпринимательстве и рыночных отношениях.

Сбытовая ориентация — характеризуется неразвитой поведенческой культурой, подавленными имиджевыми регуляторами, превалированием собственных интересов.

Конъюнктурная ориентация — отличается ростом поведенческой культуры, где имиджевые рычаги активно воздействуют на сознание персонала и формируют важные социально-ориентированные нормы поведения. В данной ситуации регулятивными рычагами поведения выступают среднесрочные цели, формирование позитивного имиджа организации, выбор оптимальной во всех отношениях ценовой политики, серьезная рекламная деятельность, уважительное отношение к интересам клиентов.

Маркетинговая ориентация — характеризуется развитием поведенческой культуры высокого уровня, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как социальная необходимость. В этом случае они становятся нормами-стимулами, побуждая к удовлетворению потребностей целевых групп потребителей и реализации миссии организации. Как результат возникает целевая имиджевая настройка персонала, основанная на саморегуляции поведения и совершенствовании взаимодействия субъектов рынка.

В практической деятельности организации различные типы поведенческой ориентации могут сочетаться друг с другом.

114

Главная задача поведенческого маркетинга состоит в формировании маркетинговой поведенческой среды, основанной на маркетинговой ориентации. Решение этой задачи зависит от поведенческой ориентации персонала организации (линейных и функциональных руководителей, специалистов, рядовых исполнителей).

Различают три типа поведенческой ориентации персонала: сбытовая,

конъюнктурная и маркетинговая (табл. 10).

Таблица 10 – Характеристика поведенческой ориентации персонала

Таким образом, каждый тип поведенческой ориентации отражает определенный уровень поведенческой культуры организации, из которых наиболее эффективна маркетинговая поведенческая ориентация.

Поведенческий маркетинг организационного поведения является

наиболее эффективным направлением поведенческой ориентации

115

персонала, позволяющим достичь эффективного организационного развития на основе полного и всестороннего удовлетворения потребностей рынка.

В целом формирование маркетинговой поведенческой культуры является сложным и длительным процессом, который требует мобилизации всех видов ресурсов и значительных усилий со стороны руководства и персонала организации.

116

Глава 3. Методические указания по подготовке к практическим и семинарским занятиям

3.1Общие рекомендации по подготовке к практическим и семинарским занятиям

Входе подготовки к практическим занятиям необходимо изучать основную литературу, знакомиться с дополнительной литературой, а также с новыми публикациями в периодических изданиях: журналах, газетах и т.д. При этом необходимо учесть рекомендации преподавателя и требования учебной программы.

Всоответствии с этими рекомендациями и подготовкой полезно дорабатывать свои конспекты лекции, делая в нем соответствующие записи из литературы, рекомендованной преподавателем и предусмотренной учебной программой. Целесообразно также подготовить тезисы для возможного выступлений по всем учебным вопросам, выносимым на практическое занятие.

При подготовке к занятиям можно также подготовить краткие конспекты по вопросам темы. Очень эффективным приемом является составление схем и презентаций.

Готовясь к докладу или реферативному сообщению, желательно обращаться за методической помощью к преподавателю. Составить планконспект своего выступления. Продумать примеры с целью обеспечения тесной связи изучаемой теории с реальной жизнью. Своевременное и качественное выполнение самостоятельной работы базируется на соблюдении настоящих рекомендаций и изучении рекомендованной литературы. Студент может дополнить список использованной литературы современными источниками, не представленными в списке рекомендованной литературы, и в дальнейшем использовать собственные подготовленные учебные материалы при написании курсовых и дипломных работ.

3.2Примеры заданий для практических и семинарских занятий

Пример управленческой ситуации № 1 «Управленческая сказка о власти»

Водной финансово-кредитной организации начальником юридического отдела был назначен молодой (25 лет) человек с незаконченным на тот момент финансово-экономическим образованием. В его подчинении оказались трое специалистов высочайшей юридической квалификации с высоким стажем и большим опытом работы. Приняли его спокойно и нейтрально.

Впервый же день в отдел поступил заказ на юридическое обслуживание от очень крупного клиента. Финансово-кредитная организация очень любила своих клиентов, поэтому молодой начальник отдела принял заказ в устной

117

форме и пообещал выполнить его в кратчайшие сроки - к 16 часам этого же дня. И официальным тоном поручил работу ведущему специалисту отдела, женщине 36 лет. Назовем ее Мария Ивановна. Она кивнула головой и погрузилась в работу.

На часах - 16.00, затем прошел еще час. Клиент уже оборвал все телефоны. Но на раздраженный вопрос руководителя: "Сколько же можно?" Мария Ивановна спокойно ответила: "Мне на эту работу по инструкции положено 12 часов. Конечно, если вы не хотите получить халтуру. Поэтому завтра в 10.00 она будет у вас на столе". И не было в ее голосе ни тени раздражения.

Попытки поручить работу двум другим сотрудникам вообще успехом не увенчались: одна сотрудница сослалась на более низкую квалификацию, а второй коллега заявил, что кроме Марии Ивановны никто не сделает работу для столь крупного клиента на должном уровне. Начальник отдела сорвался и позволил себе гневные высказывания в адрес сотрудницы. После чего отлучился на время. На коллектив отдела его вспышка не оказала никакого воздействия, только вызвала улыбки.

Вопросы к ситуации:

1.Как можно охарактеризовать данную ситуацию с точки зрения отношений нового руководителя с починенными ему сотрудниками?

2.Можно ли назвать поведение молодого руководителя "грамотным"? Если да, то почему?

3.Как можно оценить отношение руководителей этой организации к сотрудникам описанного подразделения? В чем ошибка высшего руководства?

4.Как проявляется основное управленческое отношение в данной ситуации?

5.Как могут блокироваться "человеческие ресурсы" управления?

6.Как могут раскрываться "человеческие ресурсы" управления?

7.Приведите примеры ситуаций, когда можно подтвердить негативное проявление основного управленческого отношения в организации.

8.Приведите примеры ситуаций, когда можно подтвердить позитивное проявление основного управленческого отношения в организации.

Пример управленческой ситуации № 2 «Определение типов моделей организационного поведения»

Определите, к какой модели ОП относятся следующие способы развития потенциала человеческого капитала. Предложите свое видение решения проблемы развития потенциала и карьерного продвижения. Опишите проблемы организации, которые возникают в связи с ростом сотрудников. Предложите для анализа реальные ситуации удачного и неудачного развития потенциала и карьерного продвижения.

Практический опыт показывает, что целесообразно:

118

1)обеспечивать продвижение по службе только по достигнутым результатам с учетом умения ладить с другими людьми; 2)всемерно продвигать молодежь, помогая ей;

3)принимать на работу только по конкурсу, в основе которого лежат результаты деловых игр и решения ситуационных рыночных задач; 4)формировать собственный информационный кадровый фонд, вести кадровую статистику; 5)добиться овладения каждым работником нескольких профессий (обычно

смежных), осуществлять ротацию кадров; 6)создавать все условия для постоянного повышения квалификации каждого работника;

7)безоговорочно увольнять за плохую или недостаточно инициативную работу на основании систематически проводимой жесткой аттестации. От любителей склок и интриг избавляться немедленно; 8)изменять систему комплектации кадров, отбор осуществлять по способностям и психологической совместимости;

9)готовить работников на перспективу, подбирая кадры среди выпускников учебных заведений, сотрудничая со студентами еще во время учебы, и т. д.; 10)принимать на работу только с испытательным сроком продолжительностью, как правило, не менее одного года; 11)постоянно обеспечивать передачу прав и обязанностей вниз. Это будет

повышать чувство ответственности у каждого работника, облегчать управление, способствовать устранению бюрократизма; 12)систематически и самокритично отчитываться перед коллективом о

результатах, достигнутых фирмой, отмечать недостатки не столько для наказания, сколько для того, чтобы виновные не повторяли своих ошибок; 13)всемерно содействовать развитию рационализации, обеспечивая быстрое и достаточно весомое вознаграждение за успехи в данной области. Целесообразно поставить целью подготовку каждым работником не менее одного инициативного предложения в месяц, ценить в людях творческое начало, способствовать принятию стандартных решений и подходов;

14)ориентировать работников не на кратковременный успех, пусть даже значительный, а на долговременный позитивный результат;

15)постоянно проводить социологические исследования в коллективе, знать, чего хотят ваши люди, анализировать психологическую атмосферу, немедленно реагировать на негативные явления;

16)наладить четкое внутрифирменное директивное планирование с ориентацией на решение стратегических задач;

17)управлять коллективом на основе предвидения возможных изменений, а когда это оказывается сложным, использовать систему гибких альтернативных решений;

18)не допускать конфликтных ситуаций, предвидеть возможность их возникновения, а в случае конфликта действовать быстро и решительно,

119