10149

20

2)руководитель должен отдавать работникам очень точные распоряжения, где в письменной форме, в виде инструкций подробно изложены методы выполнения задания;

3)каждый работник индивидуально отвечает за результаты своего труда

ина него не должно оказываться групповое влияние работников коллектива;

4)менеджер полностью отвечает за предприятие, работники не имеют права оспаривать его действия;

5)изучение и измерение процессов труда, рабочего времени.

Следует выделить сформулированные Ф.Тейлором элементы повышения производительности труда:

1.Определенное задание на основе тщательного анализа работы и определения наилучшей технологии.

2.Определенная норма времени, установленная расчетом.

3.Определенный метод работы, зафиксированный документально.

В 1911 г. Фредерик Тейлор опубликовал книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

К сторонникам школы принадлежали такие исследователи, как Ф. и Л. Гилберт, Г. Гантт, Вебер, Г. Эмерсон, Г. Форд, Г. Грант. В СССР сторонником идей Ф.Тейлора являлся А.К.Гастев (Центральный Институт Труда).

Классическая (административная) школа (1920 – 1950)

Школа научного управления в основном изучала повышение эффективности управления производством. Это уровень ниже управленческого. Классическая школа попыталась определить общие характеристики и закономерности организаций и создать универсальные принципы управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта:

1.Разработку рациональной системы управления организацией. Делили организации на подразделения по основным функциям бизнеса: финансам, производству и маркетингу. Были определены основные функции управления.

2.Были выделены принципы построения структуры организации и управления работниками.

Представитель административной школы Файоль подразделил управление фирмой на 6 основных функций:

∙Техническая – связана с управлением технологиями производства.

∙Коммерческая – отражает коммерческую деятельность фирмы, т.е. закупка, сбыт и обмен.

∙Финансовая – поиск и управление капиталом.

∙Бухгалтерская – учет ресурсов предприятия.

∙Страховая – обеспечение безопасности фирмы (охрана).

∙Административная – непосредственное управление фирмой.

21

Немного позже А. Файоль поставил вопрос о выделении управленческой деятельности в особый объект исследований, он впервые выделил в административной деятельности 14 принципов руководства:

1.Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы).

2.Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).

3.Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям).

4.Единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю).

5.Единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей).

6.Подчинение индивидуальных интересов общему интересу (менеджер должен своим примером добиваться того, чтобы интересы работников не превалировали над интересами организации в целом).

7.Вознаграждение (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей).

8.Централизация (уровень централизации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).

9.Цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным).

10.Порядок (все должны знать свое место).

11.Равенство (к рабочим следует подходить справедливо).

12.Стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации).

13.Инициатива (менеджеры должны поощрять работников выдвигать идеи).

14.Корпоративный дух (следует создавать дух единства).

Школа человеческих отношений (1930 – 1950)

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Хотя авторы этих школ признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Мэри Паркер Фоллетт определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Элтон Мэйо проводил эксперименты на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Уэстерн Электрик» и обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия

22

руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы (например, нежелание выбиваться из группы повышением производительности). Группы, которым давали большие возможности для общения были более производительными.

Вывод: если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

Таким образом, эволюцию управления как науки представим на следующей схеме (рис.4).

Школы в управлении Школа научного управления

Административная школа

Школа человеческих отношений

Школа поведенческих наук

Школа науки управления (количественный подход)

Процессный подход

Системный подход

Ситуационный подход

Рис.4 – Эволюция управления

Раздел 4. Синтетические учения о менеджменте. Современные модели менеджмента

Синтетические учения исследуют управление, как многоплановое комплексное явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации. К ним относятся: школа социальных систем, концепция управления по целям П. Друкера, ситуационные теории, теория 7-S, теории «X» и «Y» Макгрегора, теория Z Уильяма Оучи.

Школа социальных систем

Школа социальных систем представляет собой совокупность разнородных социологических подходов в теории организаций,

23

рассматривающих организацию как социальную целостность (социальную систему). Школа возникает как попытка синтезировать положения классической школы и школы «человеческих отношений», а именно совместить взгляд на организацию как на искусственно проектируемую, рациональную систему и как на естественную систему, социальный организм, имеющий социокультурную природу, функционирующий и развивающийся по своим законам, использующий механизмы саморегуляции.

Школа социальных систем возникла и развивалась в 50-60-х гг. ХХ в., она часто рассматривается как ведущая школа в теории организаций в этот период. По своему вкладу в развитие теории она, безусловно, является наиболее яркой из социолого-системных версий в теории организации и управления. Основные представители школы – Ч. Барнард, А Гоулднер, Дж. Марч, Г.А Саймон, Ф. Селзник, А. Этциони.

Основная черта школы – анализ жизнедеятельности организации не только через призму целевой деятельности, но и через призму выполнения других социальных функций, которые обеспечивают организации выживание. В рамках школы была поставлена проблема внутреннего равновесия и проблема баланса с внешней средой (рассмотрение организации как «открытой» системы). Исследователями разрабатывались механизмы включения работника в организацию (проблема идентификации работника с организацией), механизмы развития и освоения организационной культуры, соотношение формальной и неформальной систем в организации.

Представители этой школы рассматривали организацию как комплексную организованную систему с рядом составляющих:

-индивид (человек);

-формальная структура организации;

-неформальная структура организации;

-статусы и роли членов организации;

-внешнее окружение;

-технические средства труда;

Представители этой школы исследовали взаимодействие этих составляющих между собой.

Концепция управления по целям П. Друкера

Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный П. Друкером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена.

Процесс управления по целям включает 4 этапа:

1. Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов, проводимых раз в квартал. В ходе беседы, проводимой руководителем

24

с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде.

Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.

2.Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами.

В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем на совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно.

3.Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого подчиненного определены, они выполнимы, и подчиненный несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных. Для этого каждые четыре недели руководитель организации проводит анализ степени достижения целей посредством беседы с подчиненными по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков. Если в ходе беседы выясняется, что цели не были или не будут достигнуты, то также на этом этапе происходит выявление проблем и преград при выполнении поставленных целей, определение причин этих проблем.

4.Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и, убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.

Ситуационные теории

Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

25

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Во-первых, управление Должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации.

Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации.

В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.

В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер.

Теория 7-S

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими являются следующие:

стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

26

структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

процедуры и рутинные процессы, протекающие в

штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Теории «X» и «Y» Макгрегора

Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

∙люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

∙у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

∙больше всего люди хотят защищенности;

∙чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией

«Y»:

27

работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;

∙если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

∙приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

∙способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня – потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль

Теория Z Уильяма Оучи

Уильям Оучи, американский профессор, в 80-х годах занимавшийся изучением различий в рабочей среде Японии и США, основываясь на Теории Y, сделал следующий шаг. Он предположил, что к настоящему времени американские компании, возможно, приняли многие сильные стороны японских компаний и скомбинировали различные характеристики японских и американских управленческих систем, в результате чего появился еще один подход к менеджменту, который он назвал теорией Z.

В организациях Z-типа сотрудникам гарантируется долгосрочная (но не пожизненная) занятость, поэтому они не боятся увольнения и безработицы. Менеджеры Z-типа стараются объединить японскую ставку на рабочую группу с признанием индивидуальных вкладов в работу, задавая цели отдельным сотрудникам так, чтобы в общих групповых результатах можно было учесть индивидуальные достижения.

При этом отдельные сотрудники вознаграждаются не только за индивидуальные показатели, но и за межличностные навыки и умения, позволяющие им принимать лучшие решения или обеспечивать хорошие связи. Реализация Теории Z требует создания организационной структуры, позволяющей организации быть гибкой и оперативно реагировать на изменения как в собственной, так и во внешней среде.

28

Теория Z имеет следующие принципы:

∙групповое принятие решений;

∙на мотивы людей влияют биологические и социальные потребности;

∙каждый несет ответственность за результат своего труда;

∙неформальный контроль за итогами труда на основе критериев оценки и четких методов;

∙организация должна постоянно организовывать мероприятия по самообразованию, и перемещать сотрудников с одного рабочего места на другое для их лучшего ознакомления с производством;

∙медленное продвижение по карьерной лестнице;

∙служебная карьера должна проходить медленно с продвижением людей при достижении ими определенного возраста;

∙руководство должно заботиться о своих работниках;

∙именно человек влияет на успешную деятельность компании, так как он является основой любого коллектива.

Теория «Z» описывает хорошего сотрудника, который предпочитает работать в группе, у него стабильные цели в его работе на долгую перспективу.

Стимулировать сотрудников к труду можно используя сначала материальное, а затем и моральное поощрение.

Теория мотивации, дающая общее представление человека-работника, при ее использовании помогает понять, как лучше мотивировать людей на труд.

Преимущества теории «Z»:

1.Главное внимание уделяется мотивированию всего коллектива и раскрепощению инициативы сотрудника.

2.Руководители постоянно бывают на производстве, дружески общаются с подчиненными.

3.Медленное продвижение по службе, благодаря чему руководство может точнее оценить способности работников.

4.Обучение без отрыва от места работы.

5.Возможность постоянного повышения квалификации.

6.

Недостатки теории «Z»:

1.В организацию, использующую такую теорию, обычно стремятся нанимать сотрудников себе подобных.

2.Применение патриархальных ценностей и традиций.

3.Не всех может устраивать медленное повышение по карьерной лестнице.

29

Раздел 5. Организация как объект менеджмента. Сущность организации

В теории менеджмента существует множество определений организации, но наиболее признанным среди них считается следующие:

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1.Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2.Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3.Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Классификация организаций

1.ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Для большей точности скажем, что приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. В соответствии с общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы так и будем их называть.

Аиспользуя слово организация, мы всегда будем иметь ввиду формальную организацию.

2.СЛОЖНЫЕ И ПРОСТЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Простые организации, это те, которые имеют одну цель. Сложные имеют комплекс целей. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

3.КОММЕРЧЕСКИЕ И НЕКОММЕРЧЕСКИЕ. Коммерческие организации имеют своей основной целью – получение прибыли. Некоммерческие организации основной целью имеют достижение определенных социальных эффектов. Такими эффектами могут быть: повышение образовательного уровня населения, подготовка специалистов для народного хозяйства страны, сохранение здоровья населения, пропаганда различных ценностей, благотворительность и т.д. Однако любая некоммерческая организация может заниматься предпринимательской деятельностью, то есть получать прибыль. В этом случае вся прибыль должна быть направлена на некоммерческую составляющую деятельности организации, на достижение социального эффекта.