Принципы управления

• равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Во-первых. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубопрактические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.

• Во-вторых. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.

• В-третьих. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.

• В-четвертых. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

Административная школа

административный управленческий подход (1920-1950) был направлен на совершенствование управления организацией в целом. Структурные принципы:

1) разделение труда;

2) единство цели и руководства;

3) соотношение централизации и децентрализации;

4) власть и ответственность;

5) цепь команд (линия власти).

Про мостик файоля сказать можно

Принципы процесса:

Принципы процесса в значительной мере касаются непосредственного взаимодействия и общения менеджеров со своими подчиненными. Справедливость рассматривается как основной фактор, обеспечивающий лояльность и преданность работников организации и своей работе.

6) справедливость;

7) дисциплина;

8) вознаграждение персонала;

9) корпоративный дух;

10) единство команд;

11) подчинение индивидуальных интересов общему интересу.

Принципы конечного результата:

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач.

12) порядок;

13) стабильность или устойчивость должностей личного состава;

14) инициатива.

Доктрина человеческих отношений:

• рабочие принимают участие в решении вопросов, касающихся условий труда;

• рабочему обеспечивается уровень жизни, приемлемый для цивилизованного общества;

• ему дается больше свободного времени для саморазвития;

• он должен быть огражден от безработицы и обладать уровнем благосостояния, сопоставимым с его трудовым вкладом;

• в отношениях между трудом и капиталом должен утвержден строгий дух справедливости.

Количественная школа

школа Возникшая в начале 50-х годов, была ориентирована на оптимальное использование ограниченных ресурсов на основе применения методов математического моделирования, формальной оптимизации и вычислительной техники. Количественные методы, сгруппированы под общим названием исследование операций.

Управление организацией часто рассматривается в терминах ресурсного подхода. Согласно этому взгляду основной задачей менеджера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации. Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов (концепция 5М)

• люди (manpower);

• деньги (money);

• сырьё и материалы (materials);

• оборудование и прочие средства производства (mechanisms);

• информация и технологии (methods).

Сегодня в качестве особого ресурса всё чаще выделяют время. Высокий уровень турбулентности (изменчивости и непредсказуемости) среды бизнеса приводит к тому, что зачастую скорость принятия управленческих решений становится важнее их качества – лучше совершить, пускай даже и минимально прогнозируемое, действие, чем простаивать и бездействовать.

18) Харизматичное лидерство. Данный тип лидерства основывается на вере масс в особенные качества и способности к правлению отдельных лидеров. Такой правитель в глазах своих сторонников и подданых наделен надчеловеческой магической силой. Согласно Максу Веберу харизматичное лидерство возникает в критические периоды развития общества.

При этом лидер должен обладать определенными способностями. А.П.Слоун сформировал набор необходимых качеств и умений руководителя:

1) умение управлять (постоянное взаимодействие опыта, знаний, воображения);

2) склонность к самосовершенствованию;

3) открытость мышления (стремление к объективному анализу);

4) смелость (готовность идти на риск, рассчитав его цену);

5) справедливость (принятие во внимание прав человека и полномочий других организаций);

6) принципиальность (способность отстаивать свою точку зрения);

7) лояльность (деятельность в рамках закона, приоритет интересов дела).

Корпоративная религия – это последовательное описание всей компании. Это всеобъемлющее стремление – и очень полезное, особенно для крупных компаний, которые все еще судят о себе с позиции продукта, в то время как клиенты покупают у них нечто большее – например, решение проблемы или бренд.

Предпосылки MBV:

• Потребность в качестве и ориентации на клиента.

• Потребность в большем профессионализме, автономии и ответственности.

• Потребность в лидерах/помощниках.

• Потребность в "сглаженных”(более горизонтальных) и более гибких структурах организации.

Имеет тройную цель: упростить; руководить; и обеспечивать надежность.

• Упрощение подразумевает снижение сложностей работы организации, создающихся постоянно увеличивающейся потребностью приспособиться к изменениям на всех уровнях компании;

• Под руководством подразумевается направление стратегического взгляда в сторону будущего предназначения компании;

• Обеспечение надежности - часть стратегического управления, посредством которой управление должно быть объединено с кадровой политикой, имеющей целью развития у каждого служащего стремления достигнуть высококачественного исполнения ежедневных обязанностей.

Управление с помощью ценностей” становится полноценным фактором для непрерывного, обновления корпоративной культуры, с помощью которой коллективная целеустремленность используется для стимулирования новых проектов.

недостатки - расплочённость коллектива, низкий уровень коллективной морали, большая текучка кадров. потому что ценности расчитаны на качество и количество произведённого но никак не на работников

21) Изменение – это задание, выполняемое людьми. (Руководители – это группа сотрудников, которые дают импульс и форму процессам изменений. Звучит это как нечто само собой разумеющееся, на практике же это таковым не является.) Причина частого отказа самих инициаторов работать над изменениями заключается в том, что руководители являются одновременно и инициаторами, запускающими процесс изменений, и жертвами.

Нужны : при переходе организационной структуры от функциональной к самостоятельным областям бизнеса (= предприятиям),

• при последовательной ориентации организации и процессов на принесение пользы клиенту,

• при расширении и дальнейшем развитии компетенций предприятия в соответствии с развитием рынка и

• при создании объединений / сетей предприятий и их поддержке.

Происходит если:

• структуры и процессы организации по одному или нескольким пунктам нельзя больше считать эффективными, то есть когда больше не достигается цель, которая была перед ними поставлена:

• прежними, практикуемыми до сих пор средствами, больше не достигается достойных результатов.

• Ступенчатый процесс изменений

Ступенчатый процесс изменения:

1. Появление чувства неуверенности

2. Осознание проблемы

3. Коалиция руководства

4. Видение, цели, стратегии

5. Коммуникация

6. Проектная группа

7. Воодушевление

8. Успехи

9. Закрепление в культуре организации

Петли обратной связи

Разбор каждого пункта: 1) плохие показатели по сравнению с конкурентами

• серьезные рекламации со стороны важных клиентов

• увольнение одного или нескольких важных сотрудников

• информация извне о новшествах, новых законах и т.д.

• информация, доказывающая, что нарушено биологическое равновесие (гомеостаз) между предприятием и окружающим миром

• результаты сравнительных оценок.

2) На втором шаге изменений речь идет о том, чтобы настолько укрепить коллективное сознание проблемы среди тех людей, которых затрагивают эти изменения, чтобы желание перемен не прошло мимо их ушей и глаз и стало неизбежным. Это важная предпосылка для того, чтобы взять на себя ответственность за готовность, действия, риски, опасности, время и издержки.

3) разрабатывают планы осуществления перемен

• контролируют достижение целей

• стремятся к четкости структур и порядку

• проявляют осторожность, когда речь идет о новшествах

• остерегают от слишком быстрых действий

• проверяют финансовые возможности

• привлекают внешних специалистов, когда речь идет, например,о составлении письменных документов (договоров и пр.).

В проектной команде одинаково важны оба типа: визионеры и менеджеры, которые взаимно уважают способности и навыки и умения друг друга. Если в дополнение ко всему этому высшее руководство предприятия озаряет своих сотрудников лучами видения, то это существенная предпосылка успеха проекта изменений.

4)руководители должны знать к чему приведу изменения и понимать цели которых они должны достигнуть.

5) Прежде всего, это моральная обязанность руководителей не оставлять в неведении людей, которые работают с тобой на одном предприятии (вдобавок к этому, связаны с тобой договором), о намерениях предприятия. Если речь идет о каких–либо других решениях, то это еще допускается, но в случае с видением предприятия это непременное условие.

6) Из вышесказанного видно, на что нужно обращать внимание в работе над проектами, чтобы они были успешными. Успешное управление проектами обеспечивает то, что запланированные изменения также будут иметь успех.

7) Во время всего процесса изменений важно, и мы не устанем повторять это снова и снова, чтобы высшее руководство не только активно поддерживало изменения, но и давало бы им ускорение. Ибо руководство задает тон и направление действий, особенно для вначале нейтральных сотрудников. Они смотрят на руководство и пойдут в конечном итоге туда, куда пойдет руководство.

При этом важно, чтобы в глазах сотрудников действия руководителей были наполнены смыслом. От того, насколько последовательно будут представлять новую культуру именно руководители, будет зависеть яркость искры воодушевления всех сотрудников предприятия.

8) Чем реже приходит ощущение успеха, тем менее стойко вытекающее из него поведение. На многих предприятиях, например, отсутствие критики расценивается как похвала. На тех же предприятиях похвала может считаться слишком «нежным» средством поощрения и поэтому вообще не практикуется, в то время как другие руководители используют такое средство и выражают точную критику и дифференцированную похвалу по поведению своих сотрудников. Для успешной работы над изменениями необходимо использовать согласованные и не противоречащие друг другу методы поощрения или критики действий сотрудников.

9) Так как разработка изменений культуры организации и их соблюдение представляет собой долгий и сложный процесс, то излишне напоминать, что культура должна стоять не только в самом начале реорганизации, а проходить через весь процесс преобразований.

Многие этапы реорганизации вообще не могут успешно осуществляться, если в унисон с ними не будет изменяться организационная культура.

10) возможность вернуться к предыдущему шагу если он был выполнен не качественно.

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению.

Более конкретно, основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:

• Неприятие нового – люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.

• Экономический страх – страх потери денег, угроза гарантированной занятости.

• Неудобство – изменения сделают жизнь более трудной.

• Неопределенность – изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.

• Символический страх – небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.

• Угроза межличностным отношениям – то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.

• Угроза статусу или квалификации – изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию

• Страх несоответствия компетентности – озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.