Система «бережливого производства» как механизм повышения конкурент

62

Окончание табл. 1

62

Безусловно, принципиальные особенности мотивации для каждого из них будут отличаться, поэтому знание первым руководителем так называемой «кнопки» воздействия и стимулирования производительности при выполнении специфических задач будет являться показателем эффективности и критериальной оценкой заинтересованности данной категории служащих в результатах перемен.

Следующий этап – выстраивание бесперебойного функционирования внутренних процессов самой системы. Этот этап важен как для уже существующих организационных систем, так и для вновь создаваемых.

По нашему мнению, целью данного этапа должна стать диагностика демотивирующих факторов, препятствующих повышению активности персонала в процессе трудовой деятельности. Трудовая активность самым тесным образом связана с текущим состоянием системы, которое во многом будет зависеть от влияния на него, согласно «закону Йеркса – Додсона», двух противоположных сил: силы поддержки (развития) и силы противодействия [42].

Когда управленческие воздействия направляются на достижение определенных результатов, идет процесс роста, вызывающий естественное желание в еще более энергичных эффективных действиях. Однако этот процесс порождает не только спираль успеха, но и незапланированные вторичные результаты в виде противодействующих процессов, замедляющих или вообще приостанавливающих этот рост. Процесс хорошо просматривается на примере организации продаж в компании. Когда нужно увеличить объем продаж, увеличивают рекламу и усиливают поиск клиентов. Вместе с этим тут же начинается процесс девальвации спроса и происходит замедление роста. Владея системным мышлением, менеджер может в корне изменить ситуацию, приняв грамотное решение: не подстегивать рост, а выявить и устранить факторы, его ограничивающие. Ключом для бесперебой-

63

ного динамичного развития системы будет являться не усиливающая обратная связь, а противодействующая или стабилизирующая.

«Закон убывающей отдачи» действует не только на системные процессы в организации. Он справедлив также в решении проблем мотивации персонала. Для решения проблемы мотивации действие этого закона можно применить следующим образом: не подстегивать мотивацию, а устранить помехи и барьеры (демотиваторы), сдерживающие мотивацию [42]. Но прежде чем применить инновационные преобразования к мотивации персонала, неплохо было бы определить, что является демотиваторами для сотрудников и где искать эти помехи? Как показывают классики менеджмента Д. МакКлелланд и Ф. Герцберг, в своих трудах опирающиеся на внутриличностные (содержательные) теории мотивации, помехи и демотиваторы находятся в области осознаваемых и неосознаваемых ожиданий и потребностей людей. Все потребности, заложенные природой, имеют мощную энергию желания быть удовлетворенными. Если удовлетворения потребностей не происходит, то энергия неудовлетворения нейтрализует положительную энергию получения вознаграждения за свою работу и в этом случае мотивация не действует [2]. В ходе проведенных исследований в ряде коммерческих организаций авторам удалось сформировать перечень демотивирующих факторов и определить их влияние на поведение и действия персонала. В качестве основных демотивирующих факторов, влияющих на снижение трудовой активности сотрудников на предприятии, следует выделить следующие:

а) отсутствие у предприятия общей цели или связи целей организации с индивидуальными целями и обязанностями работников всех уровней (нечеткость или расплывчатость цели – фактор не мотивации, а дезорганизации);

64

б) отсутствие стратегии, технологий, регламентов и стандартов работы (непонимание работником стратегии развития и перспектив организации – серьезная помеха в достижении и эффективности и результативности в трудовой деятельности);

в) отсутствие перспектив карьерного и личностного роста для работника (деятельность, плохо согласующаяся с особенностями личности работника, сильнейший демотивирующий фактор);

г) отсутствие корпоративной культуры и этики (отсутствие традиций ритуалов, символов, наград, праздников и собраний ослабляет эмоциональный фон работы, превращая ее в скучную рутину);

д) отсутствие базовых гигиенических параметров внутренней среды предприятия (необустроенность рабочих мест, психологическая напряженность в отношениях, нечеткость оргструктуры – существенная помеха и демотиватор);

е) отсутствие упреждающего контроля (справедливой оценки результатов труда и наложенных взысканий, непризнание заслуг и невнимательность – очень сильный демотиватор);

ж) отсутствие сильного харизматичного лидера (неуважение, игнорирование лидера – серьезная помеха в исполнительской дисциплине и выполнении поставленных задач).

Данный перечень демотивирующих факторов можно дополнить или изменить с учетом индивидуальных особенностей каждого предприятия. На этом этапе руководителю требуется разработать программу по упорядоченному устранению указанных демотиваторов, превратив их в источник положительной энергии ответных усилий со стороны работников.

Высвободившаяся положительная энергия удовлетворенных ожиданий персонала способна дать ощутимый результат в виде выполненных заданий и реализованных планов.

65

Завершающим этапом формирования комплексной программы мотивационно-стимулирующих мероприятий на предприятии должна стать разработка системы мотивации персонала, основанная на системе вознаграждения и ключевых показателях эффективности (KPI).

По мнению крупнейшего специалиста в области управления качеством и профессионального статистика Эдварда Деминга, оценивавшего системы мотивации во многих мировых компаниях, успех на 98 % был обусловлен изменениями

всистемах вознаграждения [9].

Вобщем виде составляющими частями системы вознаграждения являются:

1.Постоянная часть оплаты труда (включает в себя оклад персональную надбавку и является гарантированной частью материального вознаграждения сотрудника, не зависящей в краткосрочной перспективе от результатов его труда).

2.Переменная часть оплаты труда, формируемая из трех составляющих:

а) премий, размер которых определяется достижением поставленных оперативных показателей деятельности сотрудника или подразделения;

б) бонусов, определяемых достижением долгосрочных целевых показателей подразделения или сотрудника (чем выше занимаемая должность сотрудника, тем более длительным является время реакции на его управленческие воздействия и тем длительнее период оценки результатов и начисления бонусов);

в) оплаты проектных работ, формируемых путем заключения внутренних договоров между сотрудником и внутренним заказчиком (генеральным директором или директором по развитию).

3.Компенсационный пакет – неденежная материальная выгода (предоставляется сотруднику в виде оплачиваемого мобильного телефона, предоставления корпоративного авто-

66

мобиля, оплаты проезда в общественном транспорте, бесплатных обедов и т.д.).

4. Нематериальные вознаграждения (часть нематериальной мотивации, выражающейся в поощрительных мерах, не требующих высоких материальных затрат). Из всего многообразия форм можно выделить наименее известные: сезонная вакцинация от гриппа, гибкий график работы, выделение места парковки для автомобиля на корпоративной стоянке, возможность пользоваться IT-средствами компании в личных целях и др.

Обычно компенсационный (социальный) пакет и нематериальное вознаграждение объединяют в одно целое и называют эту форму нематериальной мотивацией. Следует особо отметить, что уровень нематериальной мотивации различный у разных сотрудников. Это подтверждается практикой исследования многими отечественными и зарубежными учеными. Как отмечает большинство специалистов в области управления персоналом, гибкое применение различных форм нематериальной мотивации, основанное на индивидуальном подходе, – важнейший аспект на этапе привлечения и удержания сотрудников. На наш взгляд, следует более внимательно отнестись к мнению ученых: «…за нематериальной мотивацией огромное будущее в плане формирования внутреннего маркетинга и лояльности персонала» [51].

Вместе с тем для большинства предприятий материальная форма мотивации продолжает оставаться одним из главных факторов повышения трудовой активности персонала. Упорядочить эту форму мотивации нам поможет система ключевых показателей эффективности (KPI) – инструмент, действие которого наиболее полно отражает сущность материальной мотивации, а именно: всесторонне учитывает личный вклад каждого из сотрудников в общее дело, т.е. в достижение компанией запланированных целей.

67

Основные показатели эффективности бизнеса определяются, главным образом, исходя из стратегических и оперативных целей компании. Цели компании декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников с определением показателей эффективности для каждой должности. На основе показателей эффективности сотрудников и подразделений формируются алгоритмы расчета переменной части заработной платы сотрудников, руководителей подразделений, топ-менеджеров, т.е. ключевые показатели эффективности своего рода оценка качества и количества трудовой активности персонала. Применяя значения параметров KPI для расчета переменной части заработной платы, мы имеем возможность регулировать степень заинтересованности сотрудников в достижении собственных целей и согласовывать их действия по достижению общеорганизационных целей. Регулировать параметры показателей эффективности можно при помощи повышающих и понижающих коэффициентов, при этом всегда учитывать пороговые значения. Целевые пороговые значения должны быть реально выполнимыми для всех сотрудников, если речь идет об индивидуальных показателях, и объективно достижимыми, но требующими напряжения сил, если рассчитываются показатели для структурных подразделений. В табл. 2 представлен примерный расчет переменной части заработной платы менеджера отдела сбыта одной из торгово-промышленных компаний.

В качестве ключевых показателей эффективности для менеджера отдела сбыта были взяты: товарооборот по прямым продажам; маржинальный доход; количество завершенных заказов; средняя сумма сделки. При определении веса каждого показателя (см. табл. 2, колонка 2) учитывались текущие задачи компании на период активного роста. Было определено пороговое значение каждого показателя в процентном отношении и суммарном эквиваленте.

68

69

69

Выполнение задач ниже заявленных цифр не предусматривало выплату переменной части по этому показателю. При подведении итогов сравнивалось выполнение задач по запланированному (см. табл. 2, колонка 5) и достигнутому (см. табл. 2, колонка 6) результатам. Общий итог переменной части заработной платы зависел от процента выполнения каждого из показателей (см. табл. 2, колонка 7).

Обычно этот файл заполняется в Excel так, что менеджер сам может вносить в него исходные цифры и убедиться в правильности выдаваемой информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей – они сами видят прозрачность системы.

В целом к проблеме мотивации следует подходить комплексно и рассматривать ее в динамике взаимодействия с другими элементами системы организационного управления. С этой точки зрения проблему мотивации персонала одновременно можно представить и изучать как структуру (субстанцию) и как процесс. Сами мотивы при этом можно будет ориентировать на улучшение трудового процесса и его результата. Такой подход является теоретически обоснованным и практически приемлемым. Субстанция без движения мертва, а поэтому показатели мотивации следует разрабатывать и включать в планы еще на стадии планирования работ, учитывая при этом ситуационные альтернативные варианты достижения цели, а при реализации планов – выбирать наиболее эффективный вариант [66].

Такой подход, на наш взгляд, должен обеспечивать ориентацию руководителей и сотрудников на постоянное совершенствование системы управления с целью повышения конкурентоспособности и достижения высокой экономической эффективности бизнеса: увеличения стоимости компании, прибыли, рентабельности, сокращения затрат. Это также повышает трудовую активность персонала за счет наличия индивидуальной оценки вклада каждого сотрудника в достижение стратегических и тактических целей и решении задач организации.

70