Система «бережливого производства» как механизм повышения конкурент

Вместе с тем организационно-мотивационные механизмы хотя и являются весьма значимыми, но не единственными, способствующими внедрению инновационных изменений на предприятии. Любые нововведения, какими бы прогрессивными они ни представлялись на первый взгляд, всегда сталкиваются с внутриорганизационным сопротивлением. Сотрудникам приходится осваивать новые технологии и способы производства, обучаться новым специальностям, выполнять более сложные задания, переходить из одного подразделения в другое, устанавливать новые контакты и т.д. Все это меняет привычный ритм, условия и характер работы и зачастую неоднозначно воспринимается участниками событий. Даже наличие в организации лидера-катализатора и группы-когнитариата, хотя и является большим стимулирующим фактором, но не гарантирует и не обеспечивает абсолютно безоговорочного принятия всеми сотрудниками изменений, связанных с инновационным процессом. Изменения многое обещают людям, стремящимся к саморазвитию в плане перспектив карьерного и профессионального роста, но в то же время угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками перемен, другие – активно действующими противниками, оппозицией, третьи – пассивными наблюдателями за развитием событий. Учитывая этот факт, менеджменту предприятия в обязательном порядке необходимо разработать процедуры, связанные с реализацией изменений и преодолением возникающих на этой почве внутриорганизационных сопротивлений, иначе планируемый эффект нововведения не будет достигнут.

71

2.3. Преодоление внутриорганизационного сопротивления переменам

Во внутриорганизационном сопротивлении переменам нет ничего удивительного и тем более паталогического. По мнению О.Д. Волкогоновой, «большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию» [62].

Однако, как показывает практика, руководство предприятия часто недооценивает не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и целые коллективы. Сотрудники, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Изменения, идущие вразрез с их представлением относительно рациональности установок и культивируемых ценностей, способны вызвать негативную реакцию и отторжение задекларированных перемен, что нередко может быть единственной и очень мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, связываемых учеными с социологической направленностью процессов позитивных качественных изменений, отражающихся в трансформации организационной структуры и затрагивающих способы, средства деятельности и взаимодействия людей, наблюдаемых в рамках существующей в организации корпоративной культуры [53]. На этом фоне ученые уделяют особое внимание выделению видов внутриорганизационного сопротивления и причин его возникновения, а также выделению факторов преодоления сопротивления и разработке методов и способов его преодоления.

72

При изучении феномена сопротивления переменам исследователи выделяют два их вида, имеющих различную направленность и интенсивность:

1)пассивное сопротивление – форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде сознательного снижения нормы выработки, снижения трудовой активности производительности труда, или желание сотрудника перейти на другую работу [27];

2)активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки, например, в виде забастовки, саботажа или явного уклонения от внедрения новшеств.

По мнению Хуберта К. Рамперсада, «сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу своим привычным идеям и мнениям» [31]. Основные причины этого явления Рамперсад видит в разочарованиях сотрудников, связанных с неудачным прошлым опытом, страхом перед неизвестностью, недоверием, отсутствием информации и недостаточной связью потребностей с корпоративной культурой организации.

Дополняет исследования Рамперсада классификация

причин сопротивлений, предложенная Дж. Коттером и Л. Шлезингером. Учеными выделяются четыре причины сопротивления изменениям, проявляющиеся на индивидуальном или личностном уровне, и три причины, характерные для группового или коллективного уровня. В комментариях классификации причин сопротивления, возникающих на личностном уровне, ученые отмечают следующие тенденции [18]:

1. Присутствие узкособственнического интереса. Стремление не потерять что-то ценное: статус, власть, материальную или иную выгоду, достигнутую комфортную обстановку, политическое преимущество и наработанные неформальные связи.

73

2.Непонимание и недостаток доверия. Данная причина проявляется, если на начальном этапе планирования изменений было приложено недостаточно усилий и времени на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет предполагаемое изменение, или если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.

3.Нетерпимость к изменениям. Все люди отличаются друг от друга уровнем готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других противоестественным кажутся чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривает как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.

4.Различная оценка ситуации. Сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгод, связанных с изменением, или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации

вцелом.

5.Давление со стороны коллег. Групповое давление оказывает очень сильное влияние на поведенческие особенности индивидуума, особенно когда наблюдается искажение или не полная передача информации. Попасть под влияние коллег, настроенных явно против перемен бывает гораздо проще, когда в качестве аргументов используется убеждение в том, что изменение представляет для всех реальную или кажущуюся несправедливость.

6.Усталость от изменений. Изменения являются неотъемлемым фактом жизни организации, и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения». Даже те, кто был полностью

74

вовлечен во все аспекты происходивших ранее перемен, теряют энтузиазм и приверженность к ним, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди просто перестают прикладывать усилия, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления переменам, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов.

7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы или о которых не было достаточной информации, или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям об изменениях и будут им сопротивлять-

ся [18].

Подобную классификацию, обосновывающую значимость причин, кроющихся в личных и структурных барьерах, можно встретить в работах Й. Хентце и А. Каммеля, О´Тула [53] и других исследователей. Так, например О´Тулом в своих исследованиях выделяется шесть основных причин внутриорганизационного сопротивления [36]:

1.Предсказуемый отрицательный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, во всяком случае эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

2.Боязнь того, что работы станет больше. Сотрудники компаний считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузятся.

3.Необходимость ломать привычки. Изменения, почти всегда предполагают отказ работников от сложившихся привычек и стереотипов поведения.

75

4.Недостаток информации. Организация, в лице руководства, не сообщает с должной эффективностью, что, почему и как предстоит изменять, и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

5.Неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого. Инициаторы изменений оказываются не

всилах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность.

6.Мятеж работников. Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им «сверху».

По данным исследований, проводимых специалистами Центра управленческого консультирования «Решение» [27], был выделен ряд критериев классификации сопротивления, представленных в приложении (табл. П3). Обращаясь к данным таблицы, а также анализируя результаты исследований российских ученых С.С. Фролова, А. Бурмистрова, Е. Осиповой [34, 40, 52], можно констатировать, что на большинстве российских предприятиях различных форм собственности наиболее типичными причинами сопротивления являются следующие:

а) непризнание проблем или несогласованность в понимании причин их возникновения;

б) опасения по поводу увеличения объема работ; в) «навязывание» изменений «сверху»;

г) игнорирование традиций и особенностей организационной культуры;

д) «революционность» изменений, подразумевающая ломку старых управленческих стереотипов;

е) отсутствие обратной связи с руководством; ж) недоверие к инициатору реформ.

76

Кроме того, на российских предприятиях имеют место следующие причины: индивидуальные логические (непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин; недоверие к инициатору перемен); технические (отсутствие обратной связи с руководством); политические («революционность» изменений); культурологические (игнорирование традиций); организационные («навязывание» изменений, опасения увеличения объема работ). Все они так или иначе оказывают влияние на осуществление перемен, и их воздействие должно быть учтено лидерами изменений.

На вопрос «Каким образом обеспечить преодоление внутриорганизационного сопротивления?», пока нет однозначного ответа. Как нет двух полностью одинаковых предприятий, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Однако, когда большая часть причин сопротивления переменам на предприятии систематизирована, есть возможность воспользоваться рядом достаточно универсальных методов преодоления сопротивления изменениям, предложенных учеными во второй половине ХХ века [15, 18, 32].

Так, Э. Хьюз в своей программе, посвященной преодолению внутриорганизационного сопротивления, выделяет восемь факторов, в зависимости от структуры и культуры организации, влияющих на выбор методов преодоления сопротивления изменениям [72].

Фактор 1. Учет причин поведения личности в организации, подразумевающий, что при любых изменениях будут приниматься в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Сотрудник должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате изменений, перед тем как примет участие в процессе, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Фактор 2. Наличие и значение формального или неформального авторитета руководителя, определяющее то

77

влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель обладает большим статусом, чем любой из членов вверенного ему трудового коллектива. Отсюда, пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный, обладающий более высоким авторитетом в трудовом коллективе) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем, например, сотрудник службы обучения персонала.

Фактор 3. Предоставление информации группе о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т.п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется централизованная, доступная, значимая и связанная с проблемой информация, относящаяся к изменениям. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях руководства.

Фактор 4. Достижение общего понимания необходимости изменений, при котором инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп

78

в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Фактор 5. Чувство принадлежности к группе, усиливающее или, наоборот, снижающее эффект от проводимых изменений. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны почувствовать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы.

Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Фактор 6. Авторитет группы для ее членов, оказывающий существенное влияние на поведение членов группы. Чем

79

более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Фактор 7. Поддержка изменений лидером группы в плане психологической значимости перемен и поддержании уверенности в успехе их внедрения для отдельных членов группы. Процесс внедрения изменений, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс внедрения изменений, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Фактор 8. Вовлеченность (посвященность) членов группы, способствующая беспрепятственному информационному обмену (продуманному целенаправленному открытию каналов общения) и позволяющая каждому из участников процесса перемен воспользоваться конкретной информацией о достигнутом к данному моменту прогрессе и формирующая критерии, по которым можно оценить имею-

о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации изменений.

«Программа» Э. Хьюза во многом коррелирует с программой преодоления организационного сопротивления, вы-

80