Система «бережливого производства» как механизм повышения конкурент

двигаемой Р. Кантером, Б. Стайном и Т. Джиком [15, 18]. Предложенный в программе алгоритм мобилизует руководство предприятия еще на этапе планирования преобразований предпринять ряд необходимых действий по упорядоченному устранению негативных проявлений, превратив их в источник положительной энергии ответных усилий со стороны работников. Семь ключевых методов – составляющих алгоритма – в совокупности позволяют обеспечить достаточно эффективную последовательность преодоления внутриорганизационного сопротивления переменам. В их составе:

1.Обеспечение поддержки предлагаемых изменений за счет вовлечения в поиск решений заинтересованных групп

иотдельных лиц.

2.Определение общей перспективы путем отображения направления изменений без подробного анализа деталей. Желательная перспектива в данном случае служит ориентиром для постановки целей, разработки стратегии и выбора конкретных мероприятий, носит мотивационный характер и убедительно показывает необходимость изменений и стимулирует позитивные ожидания сотрудников.

3.Определение и закрепление зон индивидуальной ответственности за каждым членом организации с обозначением его роли и задач в процессе преобразований во избежание конфликтов и недоразумений.

4.Обучение персонала по тщательно разработанной программе «Обеспечение информацией и своевременное ознакомление сотрудников с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения».

5.Постоянная проверка и регулярная оценка ключевых параметров организации (максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, управления персоналом, организации труда, организацион-

81

ной культуры), чтобы исключить любое несоответствие при изменении взаимосвязанных элементов.

6.Максимальное участие в процессе преобразований как можно большего количества ответственных сотрудников,

сиспользованием их профессионального опыта, знаний, интуиции и желания изменить ситуацию к лучшему.

7.Гарантия стимулов, содействующих внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации. Вышеперечисленные методы преодоления сопротивления организационным изменениям условно можно разделить на два полюса:

• группа методов с ориентацией на принуждение – «жесткие методы», широко практикующие такие тактические приемы, как побуждение и принуждение сотрудников к работе по новым правилам, а при необходимости замену или увольнение сотрудника;

• группа методов, ориентированная на биографический подход, – «мягкие методы», использующие приемы убеждения и обязательств и базирующиеся на истории реформируемых организаций, вовлекающие сотрудников в процесс перемен, создающие для них возможности максимальной самореализации.

Существует еще третья группа методов преодоления сопротивления, о которой пишет Дж.П. Коттер. Это так называемый «компромиссный подход» – заключение «сделок», договоренность или создание гарантий не ухудшения положения сотрудников, а также снижение радикальности проводимых изменений [18].

При анализе эффективности того или иного метода все эксперты сходятся во мнении, что если рассматривать ситуацию с учетом характера изменений, то оказывается, что «жесткие» способы воздействия на сотрудников более приемлемы в ходе «вынужденных» изменений. «Вынужденные» изменения деятельности организации начинаются вследствие

82

неожиданного изменения условий во внешней среде или внутри организации и угрожающие ее существованию. В то же время методы убеждения (личные беседы, публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых – изменить точку зрения адресата информации относительно предмета разговора) дают более эффективный результат в долгосрочной перспективе [54]. «Компромиссный подход» одинаково приемлем как при быстрых переменах, так и в период подготовки к преобразованиям. Он служит «переходным мостиком» для адаптации сотрудников к новым условиям, создаваемым средой (рис. 2).

Специалисты в сфере управления изменениями единодушно утверждают, что научиться управлять процессами перемен возможно, если придерживаться определенной последовательности, следуя хорошо известной формуле перемен:

C = A × B × D > Х,

где С – вероятность успешности изменения; А – неудовлетворенность статус-кво; В – четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения; D – конкретные первые шаги к цели; Х – стоимость изменения.

«В общем виде формула декларирует следующее: если вы хотите, чтобы люди изменились, то вам надо: (A) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся;

(D) добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать, что вы знаете, что делаете. Можно утверждать, что важнейшим из членов этого уравнения является (A), который пробуждает

ворганизации чувство необходимости перемен» [58].

Вэтой связи наибольший интерес вызывает у нас методика Х. Пакка, разработанная на основе опыта удачных и неудачных попыток преодоления сопротивления сотрудников и управления процессами перемен и обобщенная им в работе «Укрощение сопротивления» [74].

83

Исследователем представлена последовательность в виде алгоритма из пяти практических, логически выстроенных, результативных действий (шагов) по трансформированию энергии сопротивления и критики со стороны сотрудников в энтузиазм, проявляемый ими при реализации изменений. Последовательность выглядит следующим образом.

Во-первых, определяется ограничение системы. В нашем случае ограничением будет являться нежелание сотрудников принять предлагаемые перемены и участвовать в их реализации.

Во-вторых, при условии знания и понимания, что является ограничением, делается попытка максимально использовать его составляющую. Сотрудникам предоставляется возможность задать все интересующие их вопросы, при ответах на которые разъясняется, что конкретно преобразования принесут каждому из них и предприятию в целом. Задача этапа состоит в том, чтобы без нажима и давления со стороны инициаторов перемен люди поверили в логичность, необходимость и перспективность планируемых изменений.

В-третьих, при логичности представленных доводов все остальные действия подчиняются принятому решению о максимальном использовании ограничения. Самое трудное на этом этапе – вовлечь сотрудников в процесс обсуждения, тем самым убедив их признать наличие проблемы. Одним махом этого добиться, как правило, не удается, необходим ряд последовательных действий, выполняемых в следующем порядке:

а) общими усилиями определяются ключевые проблемы и выявляется главная из них. При этом не дается никаких рекомендаций по ее устранению;

б) собираются воедино все предлагаемые способы решения существующей главной проблемы и на этой базе создается совершенно новый подход по ее разрешению;

85

в) показывается полная картина логики перемен, желательно под разными углами зрения, иногда сознательно «сгущаются краски»;

г) критика воспринимается без возражений, тем самым все внимание концентрируется не на защите от нападок, а на поиске негативных элементов представленной идеи, так как сопротивление в этот момент в основном базируется на самоубеждении оппонентов, их сомнении относительно возможных рисков при реализации идеи;

д) процесс поиска новых рисков заканчивается, когда у оппонентов иссякает запас негативных аргументов, в то же время предпринимаются все усилия сделать оппонентов соавторами продвигаемой идеи, разделив вместе с сотрудниками ответственность за претворение изменений в жизнь.

В-четвертых, проходя с сотрудниками через все пять последовательных действий по нейтрализации сопротивления, начинается развитие ограничения. Минимизируется влияние сопротивления и время, которое требуется для проверки правильности наших действий. Решение, одобренное и принятое

входе предыдущих шагов, должно реализовываться немедленно и дать результат уже в ближайшее время, иначе сотрудники просто потеряют энтузиазм, и все вернется в исходную точку.

В-пятых, реализация планов означает, что перемены достигли стадии внедрения, а стало быть, идеи превратились

вреализуемые проекты.

Вэтот момент нам необходимо понять, куда переместились ограничения, для того чтобы сфокусировать внимание на дальнейшем эффективном управлении. На этом процесс преодоления сопротивления не заканчивается. Следующим шагом будет поиск нового ограничения, вызывающего сопротивление, и процесс повторяется в той же последовательности.

Как уже отмечалось, сопротивление переменам не всегда имеет отрицательную природу. В отдельных случаях со-

86

противление изменениям приводит к тому, что менеджмент вынужден еще и еще раз тщательно анализировать предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопротивление работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагаемые изменения, то сама возможность негативной реакции сотрудников будет и в дальнейшем выступать как фактор, сдерживающий непродуманные решения. В этом, на наш взгляд, безусловно, есть свой положительный смысл. В то же время сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволит менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что в итоге благоприятно скажется на проведении изменений, рассматриваемых в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции и поощряет их к осознанию сущности изменений.

Сопротивление, выступающее как стабилизирующая (сдерживающая) обратная связь, раз за разом будет возвращать нас на этап оптимизации внутриорганизационной структуры, пока не будет достигнуто общее понимание и согласие между всеми участниками преобразований, превращающее будущих исполнителей в активных сторонников решения, пробуждающего у них стремление добиваться запланированных целей.

Таким образом, результирующим итогом процесса преодоления сопротивления должна стать уверенность сотруд-

87

ников в достижимости намеченного и готовности действовать в нужном направлении, со знанием дела, с большим желанием и эмоциональным подъемом. Непременным условием возникновения этого состояния сотрудников является наличие лидера (или лидеров) преобразований. Тогда состояние внутренней среды предприятия можно назвать благоприятным для проведения изменений.

Так или иначе, но преодоление внутриорганизационного сопротивления переменам и формирование лидерства является на сегодняшний день основой для системного внедрения механизмов «бережливого производства». Компании, где не созданы эти условия, рискуют свернуть все инновационные преобразования еще до получения хоть какого-то реального результата.

88

Глава 3

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ВНЕДРЕНИЮ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА»

И ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Интеграция инновационных методик менеджмента для внедрения системы «бережливого производства» на предприятии

Яникогда не поверю, что процесс принятия

ивнедрения философии «бережливого производства» у кого-то мог проходить легко и просто. Это очень сложно, очень трудно и, к сожалению, довольно медленно. Все дело в том, что мы сталкиваемся с очень острым конфликтом: люди не обладают той своеобразной логикой, которой живут Leanсистемы.

Мы все мыслим и действуем совершенно подругому. Нам кажется, что мы делаем правильные

иразумные поступки, мы рассуждаем и принимаем решения, исходя из рациональных соображений. Но, как правило, традиционное мышление и пред-

принимаемые действия совершенно расходятся с философией Lean.

Ю. Выдманов, генеральный директор

ООО «Оконный континент»

Интеграция инновационных методик менеджмента при внедрении системы «бережливого производства» на предприятии в большинстве случаев представляет собой новую модель организации: систему принципов организации бизнеса, инструментов, поддерживающих реализацию этих принципов и ментальности сотрудников, обеспечивающей наиболее эффективное использование ограниченных ресурсов. Ос-

89

новная цель «бережливого производства» – развитие способности компании систематически повышать производительность труда, снижение себестоимости продукции, уменьшение сроков поставок, снижение прочих издержек и потерь производства.

Определяющая концепция, лежащая в основе современной Lean-системы, формулируется как ускорение потока или сокращение времени производственного цикла (что фактически то же самое) за счет выявления и устранения потерь (в переводе с японского «муда»), т.е. всех затрат ресурсов, не приводящих к изменениям и повышающих уровень удовлетворенности потребителя. К потерям в «бережливом производстве» специалисты относят следующие 8 основных видов:

1)перепроизводство;

2)излишние запасы;

3)брак;

4)излишняя транспортировка;

5)ожидания, простои;

6)излишние передвижения и перемещения;

7)излишняя обработка;

8)недостаточное задействование потенциала сотрудников, так называемый «человеческий фактор».

Кроме того, к потерям также относятся перегрузки в работе и нестабильные процессы. Задача по устранению потерь

исокращению затрат ресурсов в системе «бережливое производство» чаще всего решается с помощью таких методик:

1. Карты потока создания ценности (Value Stream Mapping – VSM).

2. Выравнивание производственного потока (Gemba – место, где происходит действие).

3. Кайдзен (постоянные улучшения).

4. Точно во время (Just in Time).

5. Канбан (реализация принципа вытягивания).

6. Poka Yoke (защита от непреднамеренных ошибок).

90