Организационное поведение

Каждый человек индивидуален, имеет собственную систему ценностей, мнение, взгляды, идеи. В связи с этим люди по-разному воспринимают и оценивают те или иные события. Эти различия способствуют возникновению спорных ситуаций. Если сложившаяся ситуация препятствует достижению целей хотя бы одного из участников, то возникает конфликтная ситуация.

Зачастую основу конфликтной ситуации составляют объективные противоречия. Однако в некоторых случаях для зарождения конфликта достаточно какой-либо незначительной детали (инцидента) – неудачно сказанного слова, мнения.

Конфликтная ситуация + инцидент = Конфликт.

Конфликтная ситуация – противоречия, которые содержат истинную причину конфликта.

Инцидент – это стечение обстоятельств, формальный повод для начала конфликта.

Конфликт – это возникшее открытое противостояние между субъектами относительно объекта.

Разрешить конфликт = устранить конфликтную ситуацию + исчерпать инцидент.

Рассмотрим конкретный пример. Двое сотрудников организации не могут найти общий язык друг с другом. В беседе один из них употребил оскорбительные слова. Второй обиделся, написал жалобу на первого. Руководитель, ознакомившись с жалобой, вызвал обидчика и потребовал принести извинения. «Инцидент исчерпан. Все по рабочим местам», – сказал руководитель, посчитав, что конфликт урегулирован. Так ли это?

Обратимся к формуле конфликта. В данном примере конфликтная ситуация – плохие отношения между коллегами; инцидент – оскорбительные слова; конфликт – жалоба. Заставив одного сотрудника принести извинения другому, руководитель исчерпал инцидент.

191

А как же быть с конфликтной ситуацией, которая не только осталась, но и ещё усугубилась? Обидчик не считает себя виноватым, но руководитель приказал извиниться, вследствие чего антипатия к пострадавшему увеличилась. Пострадавший тоже понимает наигранность и фальшивость данных извинений. Поэтому своими действиями руководитель не только не урегулировал конфликт, а, наоборот, усилил конфликтную ситуацию и увеличил вероятность возникновения новых конфликтов между этими сотрудниками.

Конфликты неизбежны, встречаются в любой организации, оказывают огромное влияние на поведение индивидов. Согласно модели Луиса Понди, каждый конфликт протекает по пяти последовательным этапам (рис. 9.1).

Этап 1: латентный конфликт (источник конфликта)

Этап 2: осознаваемый конфликт

Этап 3: ощущаемый конфликт

Этап 4: очевидный конфликт

Этап 5: последствия конфликта Рис. 9.1. Модель организационного конфликта Понди

Латентный конфликт. На первом этапе конфликта фактически не существует, однако есть потенциал для его возникновения. Условия для конфликта уже появились, но не ощущаются индивидами.

192

Осознаваемый конфликт. Осознание конфликта происходит, когда одна сторона начинает понимать, что её цели из-за действий другой стороны подвергаются угрозе.

Участники ищут причину возникновения конфликта, анализируют события, способствующие возникновению данной ситуации. К примеру, одно из подразделений организации пришло к выводу, что проблемы на производстве связаны с поставками бракованых комплектующих. Сотрудники, которые отвечают за производство, провели расследование, в ходе которого выяснилось, что отдел снабжения закупил материалы по самой низкой цене. Таким образом, отделу снабжения удалось снизить издержки на материалы, улучшить показатели своего отдела. Однако показатели функционирования производства снизились, и сотрудники по производству пришли к выводу, что действия их коллег наносят вред их целям и интересам.

Как правило, на данном этапе стороны начинают разбираться с источниками проблемы, вследствие чего происходит нарастание конфликта. Менеджеры по производству пытаются изменить действия своих коллег из отдела снабжения, поэтому жалуются руководству с целью изменения политики закупок. В свою же очередь, работники отдела снабжения считают, что использование недорогих комплектующих не влияет на качество производимой продукции,

иполагают, что это отдел производства не готовит должным образом своих сотрудников к работе. Каждая сторона воспринимает конфликт по-своему. Оба подразделения организации – и отдел производства,

иотдел снабжения, стремятся обеспечить высокое качество производимой продукции. Вот только они по-разному объясняют причины её низкого качества.

Осознаваемый конфликт включает следующие фазы:

♦осознание хотя бы одним из участников конфликта ситуации как значимой, способной обеспечить достижение собственных целей;

♦понимание того, что другая сторона препятствует достижению целей.

Ощущаемый конфликт. У сторон, участвующих в конфликте, возникает негативное отношение друг к другу. Каждая сторона обвиняет другую, перекладывает ответственность за возникновение

193

проблемы. При нарастании конфликта происходит снижение эффективности деятельности организации. К примеру, если сотрудники отдела снабжения и работники отдела производства конфликтуют, обвиняют друг друга в низком качестве материалов и готовой продукции, приводят соответствующие аргументы, то не стоит ожидать ускорения разработки новой продукции.

Рассмотрим ещё один пример, простой тип конфликта – спор между двумя студентами, которые живут в одной квартире. Студент Виталий не любит порядок, нечистоплотен, постоянно забывает убирать со стола грязную посуду. Чтобы не провоцировать конфликт

идобиться порядка, второй студент Михаил шутил по поводу плачевного состояния их кухни. Однако, если поведение Виталия не изменится, Михаил будет жаловаться. Если и после этого всё останется на своих местах – и поведение Виталия, и грязная посуда, то между студентами возникнут ссоры, наступит конец их дружбе. Молодые люди начинают анализировать возможности смены жилья. На первоначальном этапе проблема была несущественной, но поскольку Виталий не делал ничего для её разрешения, масштабы её возросли

иона стала такой, что теперь с ней гораздо труднее справиться. Чтобы избежать снижения эффективности в деятельности

компании, необходимо предотвращать эскалацию конфликта и побуждать людей сотрудничать и искать приемлемые решения. В противном случае конфликт быстро нарастает и переходит в другую фазу – очевидный конфликт.

Очевидный конфликт. На этапе очевидного конфликта каждая из сторон определяется со своей реакцией на ситуацию, решает, как будет происходить взаимодействие с конфликтующей стороной. При этом обе стороны пытаются задеть друг друга, препятствуют достижению целей. Очевидный конфликт проявляется в различных формах. Это может быть как открытая агрессия, так и насилие. Во многих организациях часто ходят мифы и легенды по поводу столкновений между членами руководства. Столкновения в командах топ менеджеров – это такая форма конфликта, при которой менеджеры пытаются построитьсвоюкарьеру вущербдругимсотрудникам компании.

194

Данный этап состоит из следующих фаз:

♦конфликтные действия, которые предприняла одна сторона для достижения своих целей и интересов;

♦ответная реакция второй стороны конфликта;

♦непрерывный цикл взаимодействия участников. Очевидные конфликты постоянно происходят между такими

группами людей, как родители и учителя, осужденные и представители правопорядка и пр. В давние времена в связи с постоянными забастовками рабочих, менеджеры добивались поставленных целей путём физических угроз бастующим.

Современные конфликты приводят к прекращению сотрудничества между людьми, отделами и службами. Это может нанести серьезный вред организации и повлиять на эффективность деятельности. Если сотрудники не взаимодействуют друг с другом, конфликтуют, это отражается на организации, вследствие чего ей не удается добиться поставленных целей.

Безусловно, конфликтные ситуации в современных компаниях отличаются от тех, которые были в прошлом. Прежде всего это связано со сменой ценностей, целей и задач, которые стоят перед компанией. С течением времени меняются формы протекания конфликтов, механизмы поведения работников и руководителей. Тем не менее существует несколько причин возникновения конфликта, которые остаются неизменными. К ним относятся: межличностный конфликт, конфликт из-за ресурсов, из-заискажения/нехваткиинформацииипр.

Последствия конфликта. Возможные негативные и позитивные результаты конфликта представлены ниже:

195

Формы окончания конфликта

1.Разрешение – это устранение конфликтной ситуации и причин её возникновения

2.Урегулирование происходит по желанию конфликтующих сторон. При этом причины конфликта остаются.

3.Затухание – временное прекращение противоборства. Проблема сохраняется, конфликт может перейти в скрытую форму.

Подводя итог, следует отметить, что конфликт может быть как полезным для членов коллектива (функциональным), так и наносить вред организации, снижать эффективность деятельности (дисфункциональным). Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим важно знать не только природу, но и типы конфликтов.

9.3. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ

Внутриличностный конфликт является самым сложным конфликтом, который происходит во внутреннем мире человека

(рис. 9.2).

Внутриличностный конфликт часто бывает ролевым, когда работник получает противоречивые указания от руководства. Например, управляющий продуктовым магазином требует от своего подчиненного, чтобы он всё время находился в торговом зале, общался с покупателями, консультировал их. Однако в скором времени управляющий может высказать своё недовольство относительно того, что

196

сотрудник слишком много времени проводит, беседуя с покупателями, и не уделяет время для пополнения отдела новыми товарами. В этой ситуации сотрудник не понимает, что от него хочет управляющий, не знает, как следует себя вести, что делать, ибо действия руководства расцениваются как несовместимые. Другими словами к сотруднику предъявляются противоречивые требования.

Рис. 9.2. Условия возникновения внутриличностных конфликтов

Аналогичная ситуация сложилась бы в организации, в которой начальник дал задание руководителю производственного подразделения увеличить выпуск продукции в следующем месяце, а руководитель по качеству потребовал бы повысить качество производимой продукции за счёт замедления производственного процесса.

Рассмотренные примеры свидетельствуют о том, что один и тот же сотрудник получал противоречивые указания, которые требовали от него взаимоисключающих результатов. В первом примере конфликт возник вследствие противоречивых требований, которые были предъявлены одному сотруднику. Во втором примере причина конфликта – нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностные конфликты возникают, когда требования организации не согласуются с личными потребностями индивида.

197

Например, сотрудница компании на протяжении долгого времени планировала поездку со своей семьёй на базу отдыха в выходные. Однако в пятницу к ней подходит её непосредственный руководитель и настаивает, чтобы она вышла на работу в выходные дни

ирешила какую-то важную задачу. Внутриличностный конфликт может служить ответной реакцией на рабочую перегрузку/недогрузку. Как показывают исследования, такой конфликт связан с тем, что индивид недоволен своей работой, неуверен в себе, своих силах

икомпании, в которой работает.

Межличностный конфликт – это столкновение противоположных идей, взглядов, мотивов, целей, точек зрения участников взаимодействия. В организациях он может проявляться по-разному. К примеру, начальники, имеющие холерический темперамент, будут постоянно конфликтовать друг с другом. Трудно будут складываться и отношения между двумя лидерами в коллективе.

Межличностный конфликт – самый распространенный вид конфликта. Как правило, он проявляется в борьбе руководителей за ресурсы, капитал, рабочую силу и т.д. В связи с тем что ресурсы организации ограничены, каждый считает своим долгом убедить вышестоящее руководство предоставить их именно ему, а не другому руководителю.

Также межличностный конфликт проявляется в столкновении индивидов. Люди, имеющие разные черты характера, мнения, взгляды, ценности, временамипростонемогутнайтиобщийязыкдругсдругом.

Конфликт между личностью и группой происходит в том случае, когда индивид имеет интересы, отличные от интересов всей группы.

Причины нарушения индивидом групповых требований

Во-первых, индивид может намеренно нарушать групповые нормы, так как преследует свои личные цели.

Во-вторых, индивид случайно нарушает групповые требования вследствие недостатка знаний.

В-третьих, индивид по каким-либо причинам не может выполнить те или иные групповые требования.

198

Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый сотрудник, который хочет попасть в неформальную группу, должен их соблюдать. Конфликт может возникнуть в том случае, если ожидания индивида и ожидания группы по каким-либо причинам не совпадают. К примеру, сотрудник хочет добиться повышения по должности, поэтому работает больше других, остаётся после работы, перевыполняет план и т.д. Группа расценивает подобные действия как негативное поведение.

Между индивидом и группой также может возникнуть конфликт, если он займёт позицию, которая отличается от позиции группы. Например, на очередном совещании поднимается вопрос о необходимости увеличения объёма продаж. Практически все сотрудники придерживаются мнения, что необходимо снизить цену на товар. Тогда сработает закон спроса – чем ниже цена, тем больше людей захотят купить данный товар. Следовательно, объём продаж увеличится. Однако есть один сотрудник, который считает, что потребитель, увидев низкую цену на продукцию, усомнится в её качестве. Он считает, что снижать цену не следует. Возможно, он и прав, вот только группа будет его рассматривать как источник конфликта, так как он идёт против коллектива.

Межгрупповые конфликты. Каждая компания включает в себя как формальные, так и неформальные группы, между которыми могут возникать конфликты. К примеру, неформальные группы полагают, что руководство относится к ним несправедливо, поэтому они могут начать бороться путём снижения производительности труда. В основе межгрупповых конфликтов лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов, идей, взглядов, интересов, целей и пр.

Примером межгруппового конфликта в компаниях часто служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал, как правило, более молодой и образованный, чем линейный, в процессе общения использует технический жаргон. Данные различия способствуют возникновению трудностей в процессе общения между людьми. Линейные руководители могут отвергать реко-

199

мендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это были примеры дисфункционального конфликта.

Очень часто в организации функциональные группы начинают конфликтовать друг с другом в связи с тем, что имеют разные цели и интересы. Для примера: отдел сбыта ориентирован на клиента, производственное подразделение на снижение затрат и т.д.

9.4. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ

Общая классификация причин конфликтов представлена на рис. 9.3.

Рис. 9.3. Причины конфликтов

Распределение ресурсов. В любой организации ресурсы ограничены. С целью достижения целей компании в задачи руково-

200