Основы функционального и антикризисного менеджмента

сбытом товаров с целью соблюдения установленных технологий и требований к качеству продукции.

6.Кадровый - организация подбора, обучения, расстановки, оценки и стимулировании персонала, бла­ гоприятного социально-психологического климата в коллективе.

7.Экологический - организация предупреждения

иустранения вредных воздействий производства на окружающую среду.

8.Финансовый - управление операциями в сфе­ ре денежного обращения, на рынках инвестиций, цен­ ных бумаг и валюты для поддержания нужного балан­ са между активами и пассивами, доходами и расхода­ ми, рентабельностью и риском предприятия.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, ру­ ководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств их достижения. Директор мало­ го предприятия и тем более индивидуальный предпри­ ниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется воз­ можность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесооб­ разно различать и анализировать все виды менеджмен­ та, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки или приемы.

М ЕНЕДЖ ЕР—лицо, занимающее должность в предпринимательской организации, связанную с уп­ равлением подчиненными или связей с клиентами. Он выполняет пять основных функций: Планирование (определение целей деятельности, соответственное распределение ресурсов, проектирование организа­ ционных мер обеспечивающих достижение целей);

организация (обеспечение финансовыми, кадровыми, информационными, технологическими и материаль­ но-техническими ресурсами надлежащего качества в рациональных пропорциях); мотивация (стимулиро­ вание к достижению целей организации и высокому качеству работы); координация (согласование дей­ ствий различных участков бизнес-процесса, а в слу­ чае необходимости - корректировка его целей и вы­ деляемых ресурсов); контроль (сопоставление факти­ ческого состояния бизнес-процесса с плановым или нормативным, разработка предложений о его реоганизации).

В наиболее развитых странах в конце 90-х гг. ме­ неджеры составляют до 20% общей численности эко­ номически активного населения, что превышает чис­ ло промышленных рабочих. Среди них выделяются три категории: высшие менеджеры (генеральные ди­ ректора, директора по производству, развитию, фи­ нансам, маректингу и сбыту, управлению персоналом фирмы и ее бизнес-единиц), менеджеры среднего звена (начальники цехов, участков, отделов и т.д., не руко­ водящие непосредственными исполнителями) и низо­ вые менеджеры (мастера, руководители проектных и конструкторских бригад, групп бухгалтеров, кассиров, продавцов ит.д.). Число высших менеджеров растете связи с увеличением числа фирм и их разделением на бизнес-единицы. В России в конце 90-х гг. насчитыва­ лось 2,5 млн юридических лиц по сравнению с 5 млн в Польше и 23 млн в США. В ближайшие годы следу­ ет ожидать увеличения спроса на этих менеджеров, особенно антикризисных. В то же время число менед­ жеров среднего звена в условиях компьютеризации резко сокращается. Руководители бизнес-единиц не

нуждаются в промежуточных звеньях управления (ин­ формационных фильтрах), имея дело непосредствен­ но с мастерами-бригадирами.

Высших менеджеров одновременно можно счи­ тать и предпринимателями, поскольку они распоряжа­ ются обособленными ресурсами (имуществом) и при­ нимают на себя финансовый риск за его рациональ­ ное использование.

Организационная структура управления

Организационная структура управления включа­ ет: 1)состав и номенклатуру управленческих органов и должностей; 2) распределение власти (функции управ­ ления) и ответственности между ними; 3) информаци­ онные связи и взаимоотношения подразделений и долж­ ностей.

Звено (орган) управления - обособленная ячей­ ка, выполняющая определенные функции управления. Ступень (уровень) управления - совокупность звеньев управления на определенном уровне иерархии (корпо­ рация, завод, цех и т.д.).

Количество звеньев управления отражает разде­ ление функций по горизонтали, а количество ступе­ ней - по вертикали. Увеличение числа звеньев и ступе­ ней управления ведет к усложнению системы управле­ ния производством, снижению его оперативности, уве­ личению накладных расходов.

Основными типами связей являются вертикаль­ ные (руководство и подчинение) и горизонтальные (кооперация и координация). Вертикальные связи подразделяются на линейные (подчинение по всему

кругу вопросов) и функциональные (подчинение в пре­ делах определенной функции управления). Вер­ тикальные связи характеризуются масштабом управ­ ляемости (число подчиненных), а горизонтальные - числом работников (ячеек), с которыми устанавлива­ ются контакты в процессе управления.

Структура управления предприятием в целом должна охватить весь набор функций управления - планирование, организация, координирование, стиму­ лирование, оперативное управление, контроль.

Рациональная структура управления предприя­ тием предполагает:

1) распределение всех функций управления меж­ ду соответствующими звеньями;

2)минимальное число ступеней (звеньев) управ­

ления;

3)соблюдение норм управляемости (не более 6 - 12 подчиненных или 15-25 исполнителей в бригаде);

4)реальная возможность участия каждого функ­ ционального звена в едином процессе управления, ис­ ключение дублирования функций;

5)наименьшее число источников «приема» и «вы­ хода» команд у каждого звена управления.

Любое серьезное решение требует коллегиального обсуждения, однако проводить его в жизнь и отвечать за его реализацию должно только одно лицо. При этом каждый отчитывается только перед одним начальни­ ком и от него же получает распоряжения. Линейное ру­ ководство управляет производством продукции, функ­ циональное - снабжает линейных менеджеров необхо­ димой информацией и методическими рекомендациями.

При линейной структуре во главе каждого произ­ водственного коллектива стоит руководитель (орган),

Рис. 1.2. Функциональная структура управления

функциональных руководителей. К тому же в цехах формируются все плановые, диспетчерские и другие службы, дублирующие заводские.

При линейно-функциональной (штабной) структу­ ре (см. рис. 1.3) у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных ячеек, отделов, бюро, групп, отдельных специалистов, которые отве­ чают за конкретные функции управления, что требует создания специальных советов, в которых линейные руководители совместно с функциональными согласу­ ют свои действия и решения. Это усложняет управле­ ние и увеличивает расходы.

При усовершенствованном варианте этой струк­ туры права функциональных отделов и штабов в отно­ шении нижестоящих ячеек ограничиваются. Так ук­ репляется единоначалие, но усложняются связи меж­ ду звеньями.

Все рассмотренные выше структуры управления эффективны при решении повторяющихся задач, не свя­ занных с обновлением продукции, технологии и про­ изводства в целом. В подобных условия использует­ ся программно-целевое матричное управление, орга­ ны которого наделяются полномочиями для руковод­ ства выполнением целевой программы (см. рис. 1.4), что позволяет ускорить реализацию нововведений в производстве и управлении, освободить высшие орга­ ны от функций оперативного руководства, прибли­ зить менеджеров программ к исполнителям на осно­ ве прямых горизонтальных связей между управля­ ющими, минуя высшее руководство.

Поскольку управленческие ячейки отвечают за всю технологическую цепочку - от идеи до реализа­ ции -обеспечивается более эффективный контроль за