Основы функционального и антикризисного менеджмента

об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего имущества, распреде­ лении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии цен­ ных бумаг, реорганизации общества, открытии и закры­ тии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) невправе вме­ шиваться в управление производством (выбор постав­ щиков, сбыт продукции, набор и увольнение работни­ ков и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимо­ сти своего имущества, соотношением активов и пасси­ вов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

2. Основой стратегии предприятия становитс планирование доходов и расходов, внимание руково­ дителей перемещается из снабженческо-производст­ венной в финансово-сбытовую сферу. В современных условиях средства можно вкладывать лишь в наибо­ лее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уро­ вень риска (зависимость ожидаемой выручки от изме­ нений цен на ресурсы, ссудного %, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприя­ тиях факторов) может быть компенсирован повышен­ ной эффективностью вложений. Для ее оценки в пер­ вом приближении используется коэффициент окупае­ мости капиталовложений (КОК).

КОК = ------------------------------------------------------------

Инвестиции в проект

в

персонала и качества управления, нововведений, цены фирмы) и риск-менеджмент (количественная оценка и минимизация рисков).

При централизованно-плановой системе хозяй­ ствования нормативный коэффициент эффективнос­ ти (0,15) устанавливало государство. Ныне предель­ ные сроки окупаемости инвестиций устанавливает собственник.

Выгодно ли осуществлять проект со сроком окупа-

*

емости 1,8 года? Сегодня дать однозначный ответ на вопрос нельзя, хотя этот срок намного меньше того, что раньше планировало государство (1:0,15 = 6,6). Все за­ висит от стратегии фирмы (курс на быстрейшую оку­ паемость или на перспективное расширение произ­ водства), наличия других, более выгодных инвести­ ций, а главное от темпов инфляции.

При финансовом анализе необходимо учесть так­ же рентабельность продаж (прибыль после уплаты на­ логов может изменяться в ином направлении, чем вы­ ручка), темпы инфляции (рубль выручки после реа­ лизации проекта может быть легче нынешнего), лик­ видность средств (рост стоимости производственной продукции и активов предприятия далеко не совпа­ дает с притоком наличных денег, необходимых для расплаты с поставщиками, кредиторами и работни­ ками).

3. Разделение функций стратегического и опер тивного управления производством. Первые осуще­ ствляет руководитель, совет директоров, штаб (кон­ сультативный совет, не имеющий права давать пря­ мые указания исполнителям), вторые-директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчинен­ ные им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогно­ зирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управ­ ления, концепции маркетинга, ведущих направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финан­ совой, инвестиционной, закупочной и производствен­ ной (что и как выпускать) политики, координации работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство штабов в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.

4. Разделение задач перспективной (на 5 лет более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибы­ ли. Так, благодаря стратегической ориентации корпо­ рации Японии в 70-х-80-х гг. потеснили США на ми­ ровом рынке, причем они достигли превосходства по таким показателям как фондовооруженность труда (в 2-5 раз), средний возраст металлообрабатываю­ щего оборудованйя (9,5 и 17,5 лет), доля затрат на обновление производства (исследования и разработ­ ки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравне­ нию с кредитами.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инф­ раструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при

высокой унификации узлов, деталей, технологичес­ ких процессов), децентрализация управления (при со­ здании автоматизированной информационной систе­ мы), техническое содействие поставщикам (на осно­ ве долгосрочных связей), выделение структурных единиц в самостоятельные малые предприятия и т.д.

5. Многообразие стратегий управления в зави симости от рыночных позиций фирмы и сфер деятель­ ности, где она может рассчитывать на успех.

В качестве примера можно привести компанию «Панинтер» в легкой промышленности. Избранная ею миссия - выпуск одежды для среднего класса, кото­ рый не располагает деньгами для покупки элитных товаров в бутиках иностранных фирм, но уже не согла­ сен на китайско-турецкий и иной ширпотреб. Перспек­ тивное планирование основано на данных маркетинга и подготовке коллекций одежды на год вперед. Для минимизации издержек предприятия фирмы объеди­ няют всю технологическую цепочку от производства полотна до пошива и продажи готовой одежды. Вся прибыль вкладывается в развитие производства, об­ новление и модернизацию оборудования, обучение кадров, разработку новых моделей. Это позволило фирме справиться с кризисом середины 90-х гг., когда внутренние цены на сырье, энергию и транспорт рез­ ко выросли и в Россию хлынул более дешевый импорт.

Для стратегического управления особенно ва­ жен выбор перспективной цели развития фирмы. Та­ кими целями могут быть:

1. ПРОНИКНОВЕНИЕ НА РЫНОК на осно разработки нового фирменного товара или вытесне­ ния конкурентов, предлагающих аналогичныетовары. Эта атакующая стратегия (захват рынка) применяется

в основном при организации экспорта, а также заме­ щении импортных товаров на внутрироссийском рынке. В мире вообще усиливается неценовая конку­ ренция и ее успех определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-восточной Азии) техничес­ ким уровнем, качеством и надежностью товара, под­ твержденной сертификацией в общепризнанных цен­ трах, уровнем сервиса и послепродажного обслужи­ вания, а не низкими ценами.

Используются различные формы реализации на­ ступательной стратегии:

а) слияние с другими предприятиями, выходящи­ ми на тот же рынок на основе консорциума (временное объединение фирм и финансовых фондов для совмест­ ной борьбы за получение крупного заказа и его совме­ стного выполнения при солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта, ценах, условиях реализации, совместном использовании патентов). Изза отсутствия координации, после ликвидации государ­ ственной монополии внешней торговли в 90-х гг., оте­ чественные экспортеры сбивали друг другу цены, рез­ ко ухудшив свое положение и валютный баланс страны;

б) создание с фирмами, уже действующими на том же рынке, общих филиалов (дочерних фирм) для производства или реализации совместно разработан­ ного или производимого товара. По такому пути по­ шли ракетно-космические корпорации России;

в) заключение соглашений об использовании ком­ плектующих изделий, технических систем и служб сер­ виса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-96 обеспечен соглашением с концерном «Ролс-Ройс» о приобретении его авиационных моторов и использо­ вании 120 ремонтных заводов в различных странах;

г) включение смежников в единый концерн с за конченным циклом производства путем взаимного приобретения акций (это позволяет блокировать при­ нятие другой фирмой решений об ухудшении условий поставок), обмена активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на нужные для вхождение на новый рынок), создание холдингов, обес­ печивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и т.д.

2. СОХРАНЕНИЕ И РАЗВИТИЕ РЫНОЧНЫХ ПОЗИЦИЙ путем обновления ассортимента продук­ ции, технологии производства и диверсификации (пе­ реход к многопрофильному производству с широкой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результа­ те слияний, поглощений и организации новых произ­ водств нередко образуются КОНГЛОМЕРАТЫ - ак­ ционерные общества, в которых предприятия относят­ ся к разным отраслям, выполняют разнородные функ­ ции и не имеют технологических связей.

Подобная оборонительная стратегия должна учи­ тывать: прогнозы развития общехозяйственной конъ­ юнктуры; изменения в структуре рынка, качества, цен, спроса на различные товары; модель маркетингового поведения конкурента.

3. УХОД С НЕПЕРСПЕКТИВНЫХ РЫНКОВ на основе специализации на выпуске рентабельной и пользующейся устойчивым спросом продукции. К та­ кому упорядоченному отступлению вынуждает кон­ куренция производителей (в связи с проникновением зарубежных фирм на российский рынок), потребите­ лей (оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос), поставщиков (перео­ риентируются на другие рынки сбыта) и технологий

(принципиальные нововведения обесценивают уже вло­ женный капитал), а также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья, патентные и таможенные барьеры).

Фирма можете итоге сокращать объем производст­ ва или (и) численность персонала (см. рис. 2.3). Многие крупные НИИ оставили в постоянном штате лишь 3040% сотрудников (вычислительный и информацион­ ный центр, опытно-экспериментальная база, бухгал­ терия, руководство проектами, служба эксплуатации зданий и сооружений), выделив специализированные отделы в самостоятельные дочерние фирмы, использу­ ющие базу головного института на договорных и аренд­ ных началах.

Стратегия в зонах хозяйствования

Базовая цель фирмы дифференцируется для от­ дельных областей (сегментов) его деятельности - СТРА­ ТЕГИЧЕСКИХ ЗОН ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ. Они мо­ гут выделяться по следующим признакам:

-характер рынков сбыта (товары, предназначен­ ные для массового потребителя, для экспорта в разви­ тые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

-общность используемого сырья:

-единство технологии и фазы научно-производст­ венного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, ус­ луги);

- патентная защита (выпуск по зарубежным лицен­ зиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау, без

патентов)-ассортиментныегруппы, география рынков сбыта и т.д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ в нескольких направлениях:

1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в об­ щем доходе (объеме продаж) фирмы и его динами­ ка отражает значимость данной сферы деятельнос­ ти предприятия. Тут выделяются (по американской терминологии) «звезды» (группы товаров с макси­ мальными темпами роста продаж), «дойные коровы» (товары, приносящие основной доход при стабиль­ ном объеме реализации), «загадки» (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и «мерт­ вые собаки» (продажа снижается, перспектив нет). Немедленное прекращение выпуска неперспективных товаров высвободит средства для взлета «звезд», ис­ следования «загадок», стабильного кормления «дой­ ных коров».

2.Удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика. При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели то­ вар фирмы (коэффициент проникновения на рынок) и отношение фирменной продажной цены к уровню ры­ ночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффи­ циент).

3.Стадия жизненного цикла, на которой нахо­ дится товар. Стадия ВНЕДРЕНИЯ на рынок начина­ ется в процессе разработки нововведения, а заканчи­ вается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии РОСТА быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую едини­ цу продукции (при переходе к массовому производ­ ству снижаются издержки). Фаза ЗРЕЛОСТИ означа­