Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
..pdfTQM является, по существу, открытой рамочной концепцией, объеди няющей многие другие вопросы, функции, методы и концепции менед жмента и поглощающей в себя все новые идеи менеджмента, например, «точно вовремя» (ЛТ), «канбан», бенчмаркинг, структурирование функ ции качества (QFD), различные методы мотивации и другие, которые могут рассматриваться и как самостоятельные концепции.
Однако TQM занял позицию агрегирующей концепции нового менед жмента и, наверное, по праву, ибо философия качества при всей размы тости этого понятия отражает растущую сложность мира бизнеса и обще ственных отношений, требующую некоего общего подхода, позволяюще го получить ориентиры, не растеряться и не стать циником в атмосфере сгущающейся сложности, способной разрушить ясные ценности и при оритеты предыдущих поколений. Наверное, поэтому гуманистические, в том числе нравственные, ценности стали заметной частью TQM.
Некоторые авторы отмечают квазирелигиозный характер TQM [159]. Наверное, с ними надо согласиться, если признать, что религия — это способ выражения и продвижения в массы нравственного закона. Поэто му и язык (образы, притчи, истории), и технология продвижения TQM в виде ритуалов, флагов, лозунгов, гуру, апостолов будут заимствовать у религии ее приемы. Можно по-разному к этому относиться, но, по-ви димому, это неизбежно. Как неизбежны и попытки использовать TQM только как средство манипулирования персоналом. Они опасны, и будут нужны специальные усилия по их разоблачению.
Будущее TQM зависит также и от привычки людей менять ключевые слова, когда предыдущие потеряли свои ценности, оказались затертыми, девальвированными. Возможно, что на базе и месте TQM возникнет дру гая концепция, претендующая на общность подходов, например, это мо жет быть бизнес-совершенство.
Людям нужны свежие идеи, и им часто продают свежие слова, отража ющие старые идеи. Так, скорее всего, и будет, но сегодня потенциал TQM
испособность оставаться свежим у TQM достаточные на многие годы.
Встатье «Стандарты и TQM на пороге XXI века» [161], отражающей результаты проекта международной академии качества, Норман Бюргесс
пишет, что признанной целью TQM остается стремление все большего комплекса различных компаний к бизнесу мирового класса (World Class’ Business). Он же считает, что будущее TQM — в концепциях «совершен ство бизнеса», включающих:
•самооценку;
•измерение характеристик (бизнеса);
•баланс интересов различных групп, заинтересованных в результатах деятельности;
•человеческий фактор;
•бенчмаркинг;
•индексы удовлетворенности потребителя;
•реинжиниринг процессов.
В той или иной степени эти концепции будут обсуждаться, однако каждая из них требует специального изложения.
Коллеги автора — известные специалисты в области менеджмента ка чества Ю. П. Адлер, И. В. Аронов, В. Л. Шпер — опубликовали интерес ную работу под названием «Что век грядущий нам готовит? Менеджмент XXI века — краткий обзор основных тенденций» [3]. Рассмотрим эту концепцию более детально.
Ее авторы отмечают главный признак менеджмента XXI в. — переход к новой социально-экономической формации, ключевыми словами ко торой являются «качество», «знания (информация)», «человек». Это глу бокое наблюдение, позволяющее понять TQM как отражение нового подхода к организации производства и общественных отношений. В сфере производства происходит переход от массового производства, характерного почти для всего XX в., к новому, которое получило назва ние «щадящее или рачительное производство» (lean production) [201]. С помощью данных табл. 1.1.1 можно сопоставить характеристики раз личных типов производств, характерных для соответствующих эпох.
|
|
|
|
Таблица 1.1.1 |
|
|
Эпоха, тип производства |
|
|
Факторы |
Земледелие |
Ранняя |
Поздняя |
Постиндустриаль |
индустриальная, |
индустриальная, |
ная, щадящее |
||
|
|
ремесленное |
массовое |
или рачительное |
Критиче |
Земля |
Труд |
Капитал |
Информация |
ский фактор |
|
|
|
Знания |
экономиче |
|
|
|
|
|
|
|
Человек |
|
ского преи |
|
|
|
|
мущества |
|
|
|
|
Особенности |
Автоном |
Линейность |
Нелинейность |
Хаотичность |
экономиче |
ность |
Однонаправленность. |
Многонаправ- |
Глобализация |
ского окру |
|
|||
|
Отсутствие национа |
ленность. Наци |
экономики |
|
жения |
|
|||
|
льных экономик |
онально замкну |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
тые экономики |
|
|
|
Неразвитые потреб |
Относительная |
Неопределен |
|
|
ности |
устойчивость |
ность и измен |
|
|
|
потребностей |
чивость потреб |
|
|
|
|
ностей |
|
|
Отсутствие макро |
Отрицательное |
Положительное |
|
|
экономических сдви |
влияние макро |
влияние макро |
|
|
гов |
экономических |
экономических |
|
|
|
сдвигов |
сдвигов (новые |
|
|
|
|
возможности) |
Принципы |
Физиче |
Экономическое при |
Должностная |
Интеллектуаль |
организации |
ское и |
нуждение |
иерархия от |
ное сотрудниче |
производства |
экономи |
|
управления |
ство |
|
ческое |
Разделение и коопе |
Разделение фун |
Сетевая коопе |
|
принужде |
|||
|
рация труда |
кций управле |
рация |
|
|
ние |
|||
|
|
ния |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Материальное стиму |
Разделение про |
Интеграция пла |
|
|
лирование за конеч |
цессов планиро |
нирования и ис |
|
|
ный результат |
вания и испол |
полнения |
|
|
|
нения |
|
.
Продолжение
Факторы Земледелие
Принципы Индивиду управления альная ра
бота или малые (се мейные) группы
Эпоха, тип производства
Ранняя
индустриальная,
ремесленное
Мастерские, профес сиональные гильдии, начальные мануфак туры
Власть хозяина
Поздняя |
Постиндустриаль |
индустриальная, |
ная, щадящее |
массовое |
или рачительное |
Последователь |
Параллельные |
ные процедуры |
процедуры |
Материальное |
Виртуальное |
стимулирование |
производство, |
за выполнение |
материальное |
должностных |
стимулирование |
инструкций |
по затратам ра |
|
бочего времени |
Вертикальные |
Сетевые струк |
структуры |
туры прямого |
(единоначалие) |
взаимодействия |
Функциональ |
Виртуальные |
ная специализа |
коллективы |
ция |
Фокус на потре |
Власть |
|
должности |
бителя |
Распорядитель |
Проектное |
ность и конт |
управление |
роль |
Мотивация |
Реактивность |
|
|
творчества |
Сосредоточение |
Поддержка са |
на проблемах |
мообучения ор |
повышения эф |
ганизаций |
фективности |
|
производства |
|
Принципы щадящего производства включают [201]:
•командную работу;
•постоянный обмен информацией;
•эффективное использование всех видов ресурсов и исключение от ходов и потерь;
•непрерывное совершенствование.
При этом по сравнению с массовым производством удается примерно вдвое (!) сократить:
•затраты человеческого труда на предприятии;
•производственные площади;
•инвестиции;
•время на технологическую подготовку и инженерное сопровождение производства;
•время на разработку новой продукции.
Сопоставление ремесленного, массового и щадящего (рачительного) производств по основным определяющим параметрам представлено в табл. 1.1.2.
В определенном смысле происходит возврат к ремесленнику, мастеру,
|
|
|
Таблица 1.1.2 |
|
Факторы |
|
Производство |
|
|
ремесленное |
массовое |
рачительное |
||
|
||||
Степень разде |
Собственник, менед |
Собственник, менед |
Собственник, менед |
|
ления труда |
жер, изготовитель — |
жер, изготовитель — |
жер, изготовитель — |
|
|
одно лицо |
разные лица |
разные лица |
|
Квалификация |
Высокая |
Низкая |
Высокая |
|
рабочей силы |
|
|
|
|
Организацион |
Плоскостная, гибкая, |
Вертикальная, |
Горизонтальная, |
|
ная структура |
децентрализованная |
жесткая, централизо |
гибкая, командная |
|
|
|
ванная |
|
|
Адаптивная |
Высокая |
Низкая |
Высокая |
|
способность |
|
|
|
|
Использование |
Рациональное |
Нерациональное |
Рациональное |
|
ресурсов |
|
|
|
|
Оборудование |
Непроизводительное, |
Высокопроизводите |
Высокопроизводите |
|
|
общего назначения |
льное, узкоспециали |
льное, широко спе |
|
|
для всех операций |
зированное, трудно |
циализированное, |
|
|
|
переналаживаемое |
легко переналаживае |
|
|
|
|
мое |
|
Отношение к |
Изготавливает имен |
Изготавливает то, что |
Изготавливает имен |
|
потребителю |
но то, что нужно по |
может, и уговаривает |
но то, что нужно по |
|
|
требителю |
потребителя, что это |
требителю |
|
|
|
именно то, что ему |
|
|
|
|
нужно |
|
изготавливающему конкретное изделие под конкретного заказчика (на пример, рыцарские доспехи, камин или часы), но возврат происходит на новом технологическом уровне, позволяющем, не теряя производитель ности, характерной для массового производства, выполнять требования на уровне качества, характерном для мастеров прошлого.
Всфере производственных сношений происходит перемещение от жест ких административных структур к гибким, основанным на использова нии человеческих ресурсов.
Вситуации, когда положение на рынке лучше всего характеризуется словами «изменчивость в условиях острой конкуренции», когда от орга низации требуется невиданный ранее динамизм, главными словами по отношению к людям становятся «вовлеченность», «соучастие», «предан ность». Как же этого добиться? Ответом на этот вопрос служит «мотива ция». Мы обсудим понятие «мотивация» в гл. 1.5.
Отметим здесь, что дело не сводится только к деньгам, и даже глав ным образом не к деньгам. Существуют не менее сильные мотиваторы. Одни из самых важных среди них — доверие и сотрудничество. Доверие проявляется прежде всего в глубоком делегировании полномочий и наде лении ответственностью.
Обучение всех сотрудников в новой парадигме становится обязатель ным элементом деятельности организации. Такое обучение предполагает систематическое использование принципа «трех китов»: теории, отрас
левого опыта и внутреннего опыта, накапливаемого в процессе произ водства и постоянно осмысливаемого ради совершенствования.
Обучение становится формой жизни. Средние расходы американских компаний на обучение составляют около 1,4% фонда заработной платы (в компании IBM — около 5%, в компании Xerox — около 4%). Существуют прогнозы, согласно которым в таких компаниях, как Motorola, у каждого сотрудника к 2010 г. на обучение будет уходить около месяца ежегодно.
Человек — существо творческое. Поэтому важно, чтобы у него не было бездумной механической изматывающей работы. Компании, кото рые хотят добиться успеха в бизнесе, уже не могут относиться к своим рабочим как к «винтикам» в сложной обезличенной машине. Если от производственников требуется, чтобы они проявляли максимум усилий в сложной обстановке конкуренции, то рабочие должны ощущать себя полноправными партнерами в общем деле. Осознание руководителями предприятий этого факта неизбежно приведет к усилению социальной ориентации технико-экономического преобразования производства, со зданию новой техники с учетом особенностей взаимодействия человека с ней. Один из аспектов такой гуманизации связан с формированием куль туры безопасности как в сфере производства, так и в обществе в целом.
В сфере построения организационных структур происходят также зна чительные изменения. Прежде всего они относятся к представлениям о размерах компаний. С одной стороны, всегда существовала тенденция к укрупнению организаций. У большой организации больше ресурсов раз ного рода, сильнее влияние и т. д. С другой стороны, малые фирмы на практике оказались гораздо более гибкими. В них нет обюрокрачивания технологий и процедур принятия решений. Комбинирование достоинств больших и малых структур с учетом специфики деятельности приводит к формированию структур, построенных по семейному принципу: мате ринская компания — дочерние и внучатые компании.
Такие структуры позволяют сделать производственные (теперь малые по численности) подразделения хорошо управляемыми с ориентацией на успех в бизнесе и концентрировать при необходимости нужные ресурсы для новых проектов и инвестиций.
Рынок с его жесткостью понуждает к пересмотру традиционно слож ных отношений в развитых странах между организацией и ее поставщи ками. Важно разрушить представление о противоречивых интересах по ставщика и потребителя. На самом деле они совпадают. Чем дешевле по ставки сырья, тем дешевле могут быть цены на том рынке, где работает покупатель, т. е. у его клиентов. Тогда он получает возможность вытес нить своих конкурентов и расширить рыночную нишу. Как только это случится, он увеличит заказ своему поставщику, поскольку ему теперь надо производить больше продукции. Так начинается установление дол говременных партнерских подлинно взаимовыгодных отношений под лозунгом: «Вместе сделаем — вместе выиграем».
Взаимоотношения вне организации показаны на рис. 1.1.13. В общем виде любая организация имеет показанное здесь окружение. Очевидно, что все группы будут удовлетворены тогда и только тогда, когда потреби-