Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

совершенствования, меняя производственный процесс таким образом, чтобы позволить людям использовать свои знания ради поиска новшеств и улучшений.

Свое выступление С. Сакаи посвятил изложению концепции качества компании Toyota, которая позволила ей стать неоспоримым лидером в автомобильной промышленности. По мнению С. Сакаи, сегодня в мире идет процесс отхода от старых идей, отражающих узкую точку зрения на качество, и вхождения в новый период, который он называет «эпохой прояснения (буквально — высветления) в области качества». Лучше всего можно понять это, проследив исторически, откуда начинается дорога в постоянное совершенствование качества.

Качество берет свое начало от традиционного ремесленничества и, пройдя путь от массового производства к удовлетворению потребителя, а затем к защите потребителя, входит сегодня в новый век — век сохране­ ния окружающей среды.

Памятуя об этом, С. Сакаи счел полезным остановиться на ключевых положениях, ведущих компанию к новому открытию качества. Они свя­ заны с продукцией, производством и службой изделия у владельца.

Качество продукции — совокупность свойств, позволяющих этой продукции выполнять определенные различные функции. Самая большая проблема менеджмента качества продукции состоит в том, чтобы сбалансировать противоречивые функции.

Качество производства — способность производить соответству­ ющее проекту качество при заданном объеме затрат и учете стоимо­ стных целей. Основная трудность здесь — найти оптимальное соот­ ношение между технологией, автоматизацией и человеческим факто­ ром.

Качество у владельца (или буквально — качество владения) — наи­ менее понятная, но наиболее важная составляющая. Если первые два параметра находятся в пределах компетенции производителя, то тре­ тий определяется потребителем. Качество у владельца определяет способность компании удовлетворять потребителя на протяжении всего срока службы изделия.

Таким образом, конечный продукт — это не что иное, как стоимость (ценность), предоставленная потребителю (мы бы сказали: потребитель­ ская стоимость). Как в простом уравнении, сопоставляя предоставлен­ ную стоимость с полными затратами владельца на всем протяжении сро­ ка службы изделия, получим меру удовлетворения потребителя. Чувству­ ют ли потребители, что они приобрели за свои деньги истинную цен­ ность?

Это и есть высветленная мера суммарного качества. Если разработаны все процессы, позволяющие предоставить изделие потребителю, просле­ дить, как оно функционирует, и гарантировать, что обеспечивается сум­ марное качество, можно считать, что качество открыто заново.

Система производства в компании Toyota составляет основу системы ка­ чества компании и является частью корпоративной культуры. Основная

черта системы — интегральный подход к производству, предполагающий максимально эффективное использование существующих ресурсов, а также массированную борьбу с потерями, скачками и перегрузками. Са­ мый последний пример такого подхода — планировка новейшего произ­ водства, размещенного в г. Кюсю.

До сих пор считалось, что сборочная линия длиной в одну милю обеспечивает наилучший баланс между управлением и продуктивнос­ тью. Пытаясь найти лучшее решение, завод в Кюсю разработал принципиально новую планировку. Было установлено, что путь к со­ вершенствованию лежит не в дальнейшем повышении автоматиза­ ции, а в лучшем использовании человеческого фактора. Одна длинная линия была заменена 11 короткими, расположенными бок о бок на квадратной площади. В результате члены бригад, обслуживающих отдельные линии, получили свое поле деятельности. Во-первых, они почувствовали ответственность за свою конечную продукцию и смогли вносить в нее необходимые изменения прежде, чем передавали на следующую линию. Во-вторых, планировка облегчила возможность будущих усовершенствований и стала удобной для управления в це­ лом. В-третьих, рабочие смогли решительнее останавливать линию при обнаружении дефекта, поскольку это не вело к остановке всего конвейера. Чтобы не тормозить работу соседей при остановке, в конце каждой линии имеется маленький накопитель. При такой организации труда каждый рабочий отвечает за качество в конце индивидуальной линии.

Новое открытие качества. Таким образом, новое открытие качества подразумевает усовершенствование концепции Всеобщего качества. Нельзя сводить качество только к качеству продукта или производствен­ ного процесса. Следует охватывать полный цикл работы изделия у вла­ дельца и стараться удовлетворить последнего. Но, интегрируя эти состав­ ляющие, автоиндустрия столкнулась со многими противоречиями, кото­ рые оказались трудными для преодоления.

Качество продолжает развиваться глобально. Оно зависит от техноло­ гии. И как только меняется технология, меняется и качество. Умные и более образованные потребители в недалеком будущем захотят использо­ вать, например, информационную карту скоростной дороги и потребуют для своих автомобилей соответствующего устройства. 25 лет назад велись работы по компьютерному контролю за дорогой, но тогда имелись сто­ имостные ограничения. Воображение шло впереди возможностей. Теперь технология шагнула вперед, и дать потребителю компьютерное устрой­ ство для управления движением автомобиля на скоростной дороге — в пределах возможностей компании Toyota.

Качество изменчиво. Причем процесс изменения качества зависит от демографических и социальных условий, от окружающей среды. Ог­ раниченность природных ресурсов потребует в будущем разработки альтернативного топлива и источников энергии для автомобилей. Кро­

ме того, потребитель будет продолжать требовать для своих автомоби­ лей хороших эксплуатационных характеристик и комфорта при дос­ тупной цене.

Итак, не существует статичного определения качества. Toyota открыла новое понимание качества, выпустив лучшую в мире продук­ цию, но она уже готова спросить себя, как делать еще лучше. «Неус­ танная погоня за совершенством» — этот лозунг можно отнести не только к продукции компании Toyota, но и к самой компании.

Это и есть наглядный пример функционирования динамики качества в понимании японских специалистов.

Важное замечание о качестве. Качество продукции как часть качества услуги

Известно, что сам продукт и его качество являются лишь одной из многих составляющих, с которыми так или иначе соприкасается потре­ битель, например:

Поэтому потребитель больше заинтересован в качестве сервисного об­ служивания при покупке продукции и последующем взаимодействии с фирмой-производителем. Дж. Джуран говорил: «Потребитель заинтере­ сован только в услугах». Не случайно в настоящее время автомобильные компании занимаются не только сборкой автомобилей, а являются ком­ паниями, участвующими в предоставлении транспортной услуги. Только выполняя качественно все перечисленные выше составляющие, можно добиться уверенности у потребителя в приобретении качественной про­ дукции.

Сдвиг представлений от качества продукции в сторону качества услуг, где продукция является лишь материальной составляющей услуги, харак­ теризует современное представление качества.

Автор как-то спросил участников конференции по качеству на Ав­ тоВАЗе: «Что Вы производите?» Ответы были очевидными — автомо­ били, транспортные средства, запасные части. Тогда автор предложил другой взгляд: «Вы участвуете в предоставлении услуг по транспорти­

Политика в области качества

Сейчас каждая эффективно работающая компания формирует свою политику в области качества. В политике устанавливаются цели, задачи, как стратегические, так и оперативные. Многие компании декларируют свою миссию, руководящие принципы деятельности и ценности.

Нужно правильно определить главную стратегическую цель компа­ нии. В России с ее динамикой и непредсказуемостью развития сделать это очень трудно (особенно если выражать цель как нечто устойчивое), однако это надо сделать. Известный американский журналист Ллойд Добинс (Lloyd Dobbins), открывший полуспящей Америке ее собственного гения — Эдварда Деминга, пишет [107]:

«Вы должны определить, каким именно бизнесом вы занимаетесь и как вам в нем остаться. Это звучит обманчиво просто, пока вы над этим не задумаетесь. Изготовители кнутов во времена гужевого транспорта, несомненно, считали своей целью только производство кнутов, чем и объясняется, почему они теперь остались ни при чем. На самом же деле их бизнес был ускорением средств передвижения. Изго­ товления одних лишь кнутов, даже лучшего в мире качества, было не­ достаточно. Постоянство цели означает быть впереди клиента, не только удовлетворяя нынешние потребности, но и планируя будущие».

Как правило, в своих политиках компании заявляют, что цель номер один — это качество, а ценность номер один — персонал. Это не пустые слова. Например, Акио Морита (Akio Morita), создатель и владелец ком­ пании Sony в своей книге «Сделано в Японии» пишет [105]:

«Наша политика заключается в том, что, где бы в мире мы ни на­ ходились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам се­ мейства Sony, как к дорогим коллегам... Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие ус­ пешным; это могут сделать только люди... Я подчеркиваю это — как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в ру­ ках тех людей, которых вы нанимаете...»

Политика в области качества влечет за собой разработку руководства по качеству и внедрение системы качества на предприятии. Согласно требованиям стандарта ИСО 9001:1994 руководство компании должно обеспечить понимание этой политики, ее продвижение и поддержку на всех уровнях организации.

Планирование качества

Планирование качества строится на тщательном изучении потребнос­ тей и нужд потребителей. Техника изучения потребностей развита так же хорошо, как и техника (инструменты) планирования качества. Здесь в авангарде находятся те же японцы. Весь мир изучает их метод структури­

рования функции качества (QFD). Этот метод позволяет преобразовать пожелания потребителей в ясные технические требования.

Планирование качества включает мероприятия по планированию ка­ чества продукции и процессов, управленческой и функциональной дея­ тельности, подготовку плана по качеству и выработку основных положе­ ний по улучшению качества (продукции, процессов, систем).

В рамках планирования качества продукции предусматриваются ее идентификация и классификация, разработка характеристик качества и планирование их оценки, а также установление целей и требований к ка­ честву и действий в случае несоответствия характеристик качества техни­ ческим требованиям.

При планировании управленческой и функциональной деятельности производятся разработка и составление календарного графика подготов­ ки и внедрения работ в соответствии с системой качества.

План (программа) по качеству представляет собой документ, регла­ ментирующий конкретные меры в области качества, распределение ре­ сурсов и последовательность действий, относящихся к выпуску конкрет­ ной продукции, предоставляемой услуге, контракту или проекту.

Управление качеством

Управление качеством — это деятельность оперативного характера (правильно сказать: операционного), направленная на выполнение тре­ бований к качеству, исключение несоответствий и проблем, связанных с плохим качеством.

В соответствии с проектом новой редакции стандартов ИСО 9000:2000 управление качеством представляет собой часть менедж­ мента качества, направленную на выполнение требований к качеству.

Как мы видим, это близкие определения. Управление качеством включает методы: инспекции (контроля качества), испытаний, диагнос­ тики, анализа, измерений; статистического управления качеством; реше­ ния проблем; выбора корректирующих действий и т. п.

Обеспечение качества

Обеспечение качества заключается в принятии системных мер для со­ здания у потребителя и руководства компании уверенности в том, что все требования к качеству будут выполнены. Пусть наших читателей не смущает слово «обеспечение». Речь идет именно о создании уверенности у потребителя. Отметим, что проект стандарта ИСО 9000:2000 также оп­ ределяет обеспечение качества как часть менеджмента качества, направ­ ленную на создание уверенности в том, что соответствующие требования к качеству будут выполнены. Немалую роль здесь играет и сертификация

систем качества на соответствие знаменитым стандартам ИСО 9001 или ИСО 9002.

Итак, обеспечение качества преследует выполнение двух целей:

•внутреннего обеспечения качества — создания уверенности у руко­ водства предприятия в выпуске качественной продукции;

•внешнего обеспечения качества — создание уверенности у потреби­ теля в приобретении качественной продукции.

В настоящее время все больше руководителей и менеджеров начина­ ют понимать, что качество управляется не инспекторами или аудитора­ ми, а теми, кто несет ответственность за выполняемую работу. Существу­ ют различные принципы выполнения надлежащей работы, которая явля­ ется в большей или меньшей степени необходимой для всех видов дея­ тельности. Эти принципы могут быть выражены в письменной форме и использованы одной компанией для оценки другой, в качестве основы для согласования требований двумя сторонами контракта или же исполь­ зованы самой организацией для создания более эффективной системы менеджмента.

Почему все это оказалось необходимым?

Хотя осознание этих принципов не обязательно объясняется финан­ совыми причинами, имеется достаточно данных, указывающих, что не­ правильное проектирование и изготовление изделий, а также последую­ щие проверки и испытания для определения дефектных изделий в партии связаны с огромными расходами. Оказалось также невозможным проверять каждое отдельное изделие, поскольку это не дало бы возмож­ ности определить причину несоответствий (дефектов) — было ли непра­ вильным проектирование или изготовление. Более того, затраты не все­ гда можно измерить только в денежном выражении, они могут быть свя­ заны с жизнью людей и ущербом, причиняемым окружающей среде. Вы­ сокие затраты и появление риска в авиакосмической промышленности, при добыче нефти на морском шельфе и т. д. означают, что организации, закупающие и монтирующие изделия, используемые в этих отраслях промышленности, должны удовлетворять требования безопасности и эф­ фективности работы этих изделий еще до их монтажа. Стандарты обес­ печения качества послужили средством, используемым этими организа­ циями для оценки качества продукции своих поставщиков. Итак, появ­ ляется новая концепция:

Концепция обеспечения качества:

потребитель проверяет пути «менеджмента качества» у поставщиков.

Теперь потребители имеют возможность в самом начале получить не­ которую уверенность или заверения в том, что их требования скорее все­ го будут удовлетворены. К сожалению, и потребители и поставщики час­ то считали обеспечение качества чем-то вроде лекарства, которое необ­ ходимо принимать, хотя оно и неприятно на вкус. Такой подход объяс­ няется неправильным пониманием целей обеспечения качества, а также тенденцией среди крупных организаций требовать больших заверений в

качестве продукции, часто в виде документации, большей, чем это было необходимо.

Новое понимание обеспечения качества изменило роль человека, от­ вечающего в организации за удовлетворение требований потребителя, а именно — менеджера по качеству, директора по обеспечению качества и др. Если за высокое качество должны отвечать те, кто участвует в рабо­ чих операциях, тогда необходимо ввести в действие принцип самоконт­ роля. Это означает более высокий уровень подготовки и обучения всего персонала в компании, включая совет директоров, ответственных менед­ жеров и всех сотрудников. Сколько бы аудитов ни использовалось «неза­ висимыми» лицами, это не приведет к более эффективной работе орга­ низации до тех пор, пока у каждого ее сотрудника не появится возмож­ ность и желание выполнять свою работу достаточно хорошо.

Только немногие приходят на работу и намеренно пытаются делать ее плохо. Для того чтобы дать им возможность работать хорошо, нужно — с точки зрения проведения независимых аудитов или проверок — очень немногое.

Обеспечение качества предполагает, чтобы каждому стало ясно, что именно требуется от него, чтобы он был обучен выполнять порученные ему обязанности, чтобы он располагал необходимыми средствами и ре­ сурсами и т. д. Что же тогда появилось нового?

Появление концепции обеспечения качества привело к тому, что был сформирован комплект стандартных (широко используемых, общих) требований, обязательных к исполнению. Это предоставило обеим сто­ ронам (заказчикам и поставщикам) средства определения степени соот­ ветствия требованиям и позволило всем осознать необходимость регист­ рации соответствия требованиям с помощью протоколов — не более того, что большинство хороших компаний делали в любом случае. В этих стандартах, однако, не были описаны средства, с помощью которых мо­ гут быть преодолены проблемы, возникающие в компаниях, а именно различные средства, находящиеся в распоряжении менеджмента. В них не говорилось также о необходимости развивать умение совместной ра­ боты, о необходимости полностью использовать опыт всех сотрудников, что часто недостаточно хорошо понимают в компаниях.

Тем не менее концепция обеспечения качества предоставляет компа­ ниям комплект правил, которые, если им следовать, могут позволить найти пути более эффективного ведения бизнеса. Подобные правила не могут служить для решения всех проблем без наличия доброй воли и приверженности к делу каждого сотрудника компании, но они являются хорошим первым шагом на пути к достижению самого высокого уровня.

Стандарты, предназначенные для обеспечения качества, точнр так же, как и для выпуска продукции, могут помочь в достижении опреде­ ленного уровня качества. Так, промышленные стандарты, относящиеся к ветровым стеклам, определяют предельное число пузырьков на задан­ ной площади стекла. Однако целью любой фирмы — производителя ветровых стекол должно быть их изготовление вообще без пузырьков.

Таким образом, главное внимание в любой системе обеспечения каче­ ства должно быть обращено на предотвращение возникновения проблем путем приложения необходимых усилий и выделения ресурсов для осу­ ществления первоначальных действий, а именно выработки концепции, проектирования, планирования и т. д.

Улучшение качества

Улучшение качества является очень важной частью TQM с точки зре­ ния постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае пример использования в японских компаниях метода «кайзен» (kaizen) — метода постоянных, пусть очень небольших, но каждодневных шагов по улуч­ шению качества, производимых каждым работником фирмы.

Совершенствуя систему управления качеством, японские предприятия видят свою основную цель не только в обеспечении и постоянном улуч­ шении качества при одновременном снижении себестоимости продук­ ции, но и в выработке к этому привычки у персонала. Любая неполадка в любой момент производственного процесса рассматривается как про­ блема, срязанная с обеспечением качества. Наличие ремонтных участков рассматривается как сигнал тревоги.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Хейме отмечает [107]:

«Секрет успеха японцев в том, что у них производство работает так, как оно должно работать... Я нигде не видел атмосферы аврала в конце месяца или кризисной ситуации в пятницу после обеда, столь ха­ рактерных для многих американских компаний».

Вот уже более 20 лет японские предприятия культивируют принцип «ноль дефектов» как стандарт качества работы. Отношение к этому стан­ дарту американцев можно охарактеризовать следующим примером. Если анализ показывает, что снижение нормы дефектности (например, с 10 до 5%) дает экономию, американские фирмы будут добиваться этого. Одна­ ко дальнейшие усилия по снижению этой нормы (например, до 0,5%) вряд ли будут ими предприниматься, если считается, что экономически это не оправдано. Японские же управляющие, достигнув этой нормы, предпримут все усилия, чтобы снизить ее до 0,1%, а затем до 0,001% и т. д. В этом и состоит постоянное стремление японских компаний к улучшению качества. Для них и теперь для многих других постоянное, непрерывное улучшение — это стиль и образ жизни.

Важно обратить внимание на психологический аспект непрерывного улучшения качества. Люди любят постоянство, они живут стандартными стереотипами. Если они и хотят что-то менять, то только не в себе. Для изменений нужны воля и постоянное стремление к совершенству. Каж­ дый по себе знает, как трудно изменить свои стереотипы. Миллионы людей каждый понедельник пытаются начать новую жизнь, стремясь улучшить свое здоровье, отказаться от вредных привычек, исправить вза­ имоотношения в семье.

Люди с сильной волей, способные управлять своими стереотипами, — довольно редкое явление. Хорошо, если таких людей можно встретить среди высших руководителей. Обычные люди, как правило, волевые ка­ чества имеют весьма слабые.

Для того чтобы создать систему непрерывного улучшения, необходи­ мо ввести стереотип постоянства. Стремление к улучшениям нужно сде­ лать постоянной составляющей трудовой жизни всех работников пред­ приятия. Однако добиться этого можно, только создав благоприятный психологический климат на предприятии. «Ни дня без улучшений» — при­ мер лозунга, где изменения (улучшения) представляют собой постоянно действующий фактор.

Система постоянного улучшения требует и постоянной менеджерской поддержки. Представьте менеджеров, которые ежедневно выслушивают от подчиненных предложения по улучшениям. Это очень непросто. Все предложения должны внимательно рассматриваться и ни в коем случае немотивированно не отклоняться. Последнее обстоятельство, кстати, яв­ ляется принципом работы кружков качества в Японии. Это очень важно понимать, так как немотивированный отказ влечет потерю энтузиазма у работников и желания участвовать в процессах улучшения. Должны пре­ дусматриваться ресурсы для исследований и реализации предложений по улучшению, а кроме того, необходима определенная система мотивации людей к поиску и внедрению улучшений.

Таким образом, постоянные улучшения нуждаются в системном под­ ходе, а сама система улучшения качества требует от менеджеров глубоких знаний в таких областях, как психология, в том числе мотивация, науч­ ные подходы к решению проблем, включая теорию познания и теорию оптимизации.

Мы еще вернемся к этому вопросу в разд. 1.3, когда будем говорить о взглядах д-ра Э. Деминга.

Замечание. М ногие компании в Европе и С Ш А и даже в Советском С ою зе пыта­ лись создать движ ения, аналогичные кружкам качества в Я понии. Однако успех был

весьма ограниченны м, а иногда наблюдался полный провал.

Н аверное, главная причина неудачи движ ений заключалась в непоним ании того, что кружки качества представляют собой не только организацию рабочих и служа­

щ их в группы для стимулирования их интереса к улучш ениям, но и построение всей системы улучшений, пронизы ваю щ ей компании на всех уровнях.

П оскольку инициатива передается рабочим и служащ им, менеджеры должны по­ нять перераспределение ролей. Их задачей становится не столько руководство, сколько обслуживание своих подчиненны х. Это, как оказалось, очень трудная, а для некоторых руководителей и вовсе непостижимая мысль. Наивная надежда собрать

нию снизу вверх, сверху вниз и по всем другим ее направлениям. Отметим особую роль высшего руководства для системы улучшения.

Главной обязанностью высшего руководителя (первого лица ком пании) стано­ вится управление улучш ениями. В стационарном , оперативном реж име компания