2956

ционных структур, обеспечивающих развитие активности персонала благодаря образованию прочного и долговременного единства между организационными ценностями и личностными мотивами сотрудников;

3) мотивы, связанные с жизнедеятельностью человека, ориентированные на удовлетворение потребностей, полностью основанных на материальных (финансовых) ресурсах: заработной плате, социальных гарантиях, льготах и привилегиях, предоставляемых персоналу.

При разработке эффективной системы мотивации сотрудников организации следует учитывать ее влияние на формирование корпоративной культуры и необходимость согласования стимулирующего воздействия с общими ценностями, традициями и стилем компании. Большое значение также имеет информация об индивидуальных особенностях сотрудников, их отношении к ценностям и нормам поведения в организации (рис. 9) [14, c. 28]:

1)преданный и дисциплинированный: данный сотрудник полностью принимает все нормы поведения и устоявшиеся ценности, стараясь не входить в противоречия с интересами организации; результаты его деятельности в большей степени зависят от его личных способностей, а также от грамотного распределения функциональных обязанностей в организации и мотивации, связанной с планированием профессионального развития и карьеры;

2)оригинал: разделяет ценности и цели организации, однако не приемлет сложившиеся в ней нормы поведения и традиции, создавая трудности во взаимоотношениях как с руководством, так и с коллегами, требует индивидуального подхода и предоставления определенной свободы форм поведения (к данному типу относятся талантливые люди креативного склада, которые способны генерировать оригинальные решения и новые идеи); требует индивидуального подхода и в большей степени чувствителен

кмотивации, связанной с профессиональной самореализацией;

3)приспособленец: наиболее часто встречаемый тип сотрудника, который не принимает и не разделяет ценности организации, но старается согласовать свое поведение с нормами, принятыми в ней, является исполнительным и хорошим работником, однако ненадежен, так как всегда готов покинуть организацию

91

либо совершить действия, которые будут отвечать его личным интересам и одновременно противоречить интересам компании; в большей степени реагирует на материальное стимулирование;

4) бунтарь: сотрудник, который не приемлет ни ценностей, ни норм поведения компании, постоянно находится в состоянии противоречия с окружением и создает конфликтные ситуации (среди них также встречается много одаренных людей, которые способны генерировать прорывные идеи и предлагать инновационные решения, несмотря на определенное неудобство); требует комплексного и индивидуального подхода в мотивации.

Рис. 9. Типы сотрудников по отношению к корпоративной культуре

Таким образом, эффективная система мотивации, ориентированная на поддержание и развитие корпоративной культуры, во многом является определяющим фактором эффективности деятельности организации в целом, обеспечивающим реализацию мотивационного потенциала сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей при наличии необходимых организационных условий.

С другой стороны, реально сформированная организационная культура является мощнейшим мотивирующим фактором, позволяющим добиваться максимальной отдачи, формировать более гармоничный социально-психологический климат и повышать производимый эффект. Построение эффективной организационной культуры компании возможно только в согласовании с процессом оптимизации системы мотивации ее сотрудников.

92

10.2. Мотивация персонала в различных организационных культурах

Готовность и желание работника выполнять задачи, стоящие перед организацией, и достигать поставленных перед ним целей являются одними из ключевых факторов эффективности деятельности организации в целом. Путь к эффективному управлению персоналом и формированию соответствующей ситуации корпоративной культуры в любом случае лежит через понимание мотивации сотрудников.

Современными экспертами в сфере управления человеческими ресурсами выведены определенные закономерности согласования разнообразных типов корпоративных культур и реализуемых в организации систем мотивации, формирующие устойчивый механизм воздействия используемых технологий мотивации и стимулирования персонала на процесс становления корпоративных норм, ценностей, стратегий развития и т.п. (табл. 11) [16, c. 18].

Таблица 11

Соотношение системы мотивации и типа организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куину)

93

94

Очевидно, что мотивационный потенциал играет роль своеобразного пускового механизма, определяющего эффективность реализации потенциала организации в целом, и, хотя связь мотивации и организационной культуры опосредована различными технологиями организации труда, именно мотивация является основным механизмом развития и укрепления культуры организации.

Контрольные вопросы и задания

1.Раскройте структуру внутренней и внешней мотивации сотрудников.

2.Дайте характеристику индивидуальных особенностей сотрудников, исходя из их отношения к ценностям и нормам поведения в организации.

3.Какие системы мотивации соответствуют тому или иному типу организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куину)?

4.Проанализируйте соответствие системы мотивации и тип корпоративной культуры на примере выбранной вами компании.

5.Определите роль мотивационного потенциала организации в реализации корпоративного потенциала в целом.

11.История становления и основные проблемы развития организационной культуры в России

До начала XXI в. в России понятие «организационная культура» в теории и практике управления организацией практически не использовалось. Чаще применялись такие понятия, как «культура производства и труда» и «качество трудовой жизни». Тем не

95

менее это не означает, что в нашей стране не существовало самой организационной культуры.

О зачатках организационной культуры на российских предприятиях говорит забота о ближнем, покровительство, которое проявляли в конце XIX – начале XX вв. их хозяева. Главной причиной этого стал законопроект (1906 г.), разработанный царским правительством для поддержания социальной политики государства. Согласно проекту в обязанность предпринимателям вменялось финансирование всех социальных программ применительно к своим рабочим. Вследствие этого бизнесмены строили при своих предприятиях больницы, родильные дома, школы и жилье для рабочих и служащих, полностью оплачивая их содержание. Так, предприниматель Иван Сытин для своих рабочих построил собственный санаторий в Крыму. Е.И. Коновалова построила рабочий поселок, который насчитывал 120 домов. Эти дома сдавали в аренду с погашением стоимости в течение 12 лет.

В советский период примером оргкультуры могли служить социалистическое соревнование, борьба за обладание переходящим знаменем, стремление к перевыполнению плана (годового, пятилетки), доски почета. Элементом советской организационной культуры было и проведение совместных праздников. Все эти мероприятия влияли на процессы интеграции коллектива, создание благоприятного морально-психологического климата. А это и есть проявление организационной культуры.

Как правило, развитой организационной культурой в России обладают крупные организации, имеющие длительную историю существования и большой штат сотрудников. Такие предприятия относятся к сферам машиностроения, энергетики, нефтеперерабатывающей промышленности и т.п.

На сегодняшний день в современной России исследователи выделяют четыре основные разновидности организационной культуры:

1. Бюрократическо-ролевая, которая основывается на системе правил, стандартов, процедур, соблюдение которых должно способствовать ее эффективности. Сотрудники таких российских компаний соблюдают строгую административную иерархию. Ос-

96

новным источником власти является положение, занимаемое ими в иерархической структуре. Все решения являются прерогативой руководителя. Этот вид организационной культуры нередко встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке, имеющих твердые позиции.

2.Силовая, характерная для частных компаний, в которых руководитель наделен хорошими лидерскими качествами и одновременно является менеджером и хозяином. Руководитель организации осуществляет руководство при помощи приближенных сотрудников. Сотрудники компании с данным видом культуры, по сравнению с персоналом бюрократическо-ролевой организации, в меньшей степени ограничены в своих действиях, более инициативны и могут принимать участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Силовая организационная культура характерна для предприятий, находящихся в стадии становления.

3.Личностно ориентированная, присутствующая в организациях, где имеются специалисты высокого профессионального уровня и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативы сотрудников. Личностно ориентированный вид оргкультуры требует от специалистов умения договариваться между собой и при этом быть независимыми друг от друга. Подчиненным таких компаний предоставляется большая самостоятельность и гибкий график работы. Несмотря на это, они должны четко и профессионально исполнять взятые на себя обязательства. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Личностно ориентированная оргкультура встречается в российских компаниях, занимающихся предоставлением юридических услуг, дизайном и т.д.

4.Целевая, встречающаяся в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Для организаций с целевой организационной культурой характерна довольно размытая

97

структура. Несмотря на это, должностные обязанности каждого сотрудника четко ограничены и прописаны. Деятельность персонала жестко контролируется. Руководитель в таких организациях – это координатор. Подобно компаниям с личностной культурой, решения здесь принимаются коллегиальным органом. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Несмотря на произошедшие за последнее десятилетие значительные оргкультурные изменения в отечественных компаниях, исследователи выделяют ряд основных проблем развития организационных культур российских компаний:

–доминирование личных отношений над профессиональными. Традиционно личные отношения в России играют большую роль, что несвойственно типичной западной культуре. Решающим обстоятельством в российских организациях является преобладание личных отношений с людьми, принимающими решения, а не профессионализм;

–отсутствие умения работать в команде. Многим российским руководителям, вышедшим из советской системы управления, которая держалась на строгой иерархичности, несмотря на их индивидуальность, трудно дается работа в команде;

–чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей. Для многих российских организаций актуальной остается проблема, связанная с хищениями и коррупцией, поэтому руководство вводит механизмы тотального контроля. Такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства;

–отсутствие опыта и культуры развития персонала. Например, российские компании не всегда уделяют достаточно внимания нематериальным способам стимулирования персонала, а делают упор на финансовые способы поощрения сотрудников;

–нехватка способных лидеров-управленцев высшего звена, невысокий уровень профессиональной подготовки и развития менеджеров среднего звена;

–низкий уровень деловой культуры.

98

Учитывая данные проблемы, существующие в организационных культурах, многие российские компании уже начали разработку и внедрение специальных программ изменений. Основная цель таких программ – делегировать полномочия сотрудникам, повысить их лидерский потенциал, создать такие условия, при которых будет четко измеряться их личная эффективность и т.п.

Те положительные изменения, которые происходят сейчас на многих предприятиях, позволяют с оптимизмом смотреть на перспективы развития российских компаний. Можно говорить о новых явлениях, которые способствуют развитию российского управления. Перечислим некоторые из них:

– повышенный интерес к изучению организационной культу-

ры;

–люди стали более открытыми для новых веяний, их привлекает новый опыт;

–совершенствуется применение нематериального стимулирования персонала;

–персонал российских компаний перестает бояться инноваций, проявляет интерес к изменениям, охотно учится.

Несмотря на все трудности формирования, поддержания, развития, изменения организационной культуры российских предприятий, в этой области происходят позитивные сдвиги: осознается ее важность, значимость проведения оценки и диагностики. Только разработка отечественных методик изучения оргкультуры и разумное применение к отечественным условиям западного опыта могут дать положительный результат для эффективного развития культуры организации в целом.

Контрольные вопросы

1.В чем заключались проявления организационной культуры в конце XIX – начале XX вв.?

2.Каковы основные типы современной организационной культуры в России?

3.В чем заключаются проблемы российской организационной культуры?

4.Каковы перспективы развития российских компаний?

99

Заключение

В данном учебном пособии рассмотрены основные парадигмы современного интегрального подхода к диагностике, формированию и управлению изменениями организационной культуры компаний. В основе исследования лежат методология системного анализа основных элементов и моделирование основных типов корпоративных культур, а также описание основных методик диагностирования, построения профилей и разработки технологий управления изменениями в сфере организационных ценностей, механизмов мотивации и эффективных управленческих стилей в современных российских условиях рыночных отношений.

Фактически, в данном пособии осуществлена систематизация теоретических, методологических и практических подходов к изучению организационных изменений и управлению ими через призму корпоративных норм, ценностей, приоритетов, а также упорядочен категорийный и понятийный аппарат исследования феномена организационной культуры. Системно-интегрирован- ный подход авторов к рассмотрению методов и моделей формирования оргкультуры, доведение их до конкретных алгоритмов значительно повышает практическую значимость изложенного материала.

Используя материал данного учебного пособия, комбинируя различные технологии и методики управления организационными изменениями в процессе формирования мотивационного и инновационного потенциала персонала и создавая свои, бакалавры и магистранты смогут направить их на решение задач ускоренного экономического роста страны, поставленных Президентом Российской Федерации.

Библиографический список

1.Акимова Т.А. Теория организации. М.: Изд-во Российского университета дружбы народов, 2010. 440 с.

2.Алексеев А.Н. Человек в системе реальных производственных отношений (опыт экспериментальной социологии) // Новое политическое мышление и процесс демократизации. М.: Наука, 1990. С. 23–41.

100