Теория Блейка-Моутона
Управленческая решетка Блейка-Моутона — концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.
Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству и на вертикальной оси – интерес к людям
1. «Обедненное управление» [ 1; 1 ] — минимальное внимание решению задачи и отношениям с подчиненными. Такой стиль соответствует попустительскому laissez-faire и отказу лидера от ответственности. Подобное управление может быть оправдано только в условиях самоорганизующегося высокопрофессионального коллектива исполнителей, который не требует вмешательства руководителя.
2. «Загородный клуб» [1;9] — максимальное внимание к отношениям с подчиненными, минимальное внимание к решению задачи. В основе такого стиля управления неформальные коммуникации и дружественное поощряющее взаимодействие. Подходит только для решения творческих задач, результативность которых напрямую зависит от качества общения внутри команды и от благоприятного климата, раскрепощающего творческий потенциал.
3. «Компромисс» [5;5] — приемлемое качество выполнения заданий, при умеренном внимании к производству и к персоналу. Такие лидеры следуют правилу умеренного применения и «кнута», и «пряника». Подобный стиль позволяет найти компромиссный баланс между качеством исполнения задания и отсутствием конфликтов в коллективе.
4. «Власть — подчинение» [9; 1] — максимальная ориентация на решение задачи при минимальном внимании к отношениям с людьми. Такой руководитель, по сути, является требовательным контроле- ром-надсмотрщиком. Любые сбои в работе системы предполагают поиск и наказание виновных. Это дает свои положительные результаты, но, как правило, лишь на короткое время (соответствует теории X Д. Макгрегора).
5. «Команда» [9;9] — максимальное внимание и к решению задачи, и к отношениям с людьми (соответствует теории Y Д. Макгрегора). Такой стиль ориентирован на достижение максимальной производительности, в которую вовлечены все участники группы. Использование этого стиля возможно, когда исполнители ориентированы на достижение общих (конкретных, ясных и разделяемых всеми) целей и не нуждаются в контроле со стороны управляющих, поскольку сами активно вовлечены в процесс управления. Основная задача такого лидера состоит в том, чтобы обеспечить координацию деятельности внутри команды.
Теория ф.Фидлера
Модель, разработанная Фредом Фидлером, сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.
Отношения между руководителем и членами коллектива (лояльность, доверие к руководителю, его привлекательность для подчиненных). Отношение «лидер-подчиненный» представляет собой наиболее существенный и единственный элемент, определяющий влияние лидера в небольшой группе. Если лидеры пользуются уважением со стороны подчиненных, то нет необходимости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать.
Структурированность задачи (привычность, четкость формулировки и структуризация). Структурированное задание расписывает шаг за шагом действия работника, оно легко предсказуемо, и во многих случаях его можно заранее запрограммировать. Неструктурированное задание существует, например, у хирурга. Его деятельность запрограммировать невозможно. У лидеров групп со структурированными заданиями работа проще. Она не требует, власти вытекающей из служебного положения, т.к. обычно обусловлена инструкцией.
Должностные полномочия (объем законной власти, которое позволяет ему использовать вознаграждения, а так же уровень поддержки). Отношения лидера с членами группы в значительной степени определяется властью, которую он осуществляет над своими подчиненными. Власть, вытекающая только из служебного положения, не оказывает непосредственного влияния на производительность.
Для определения наиболее эффективного стиля лидерства для каждой из 8 ситуаций, Фидлер классифицировал лидеров на основе их поведения по отношению к наименее предпочтительному сотруднику (НПС или НПК).
Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Если руководитель, описывая наименее предпочтительного сотрудника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на человеческие отношения. И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.
Основной результат этой модели: лидеры, ориентированные на задачи, лучше всего работают в крайне благоприятных или крайне неблагоприятных ситуациях, лидеры, ориентированные на человека, получают наилучшие результаты в промежуточных или умеренно благоприятных (неблагоприятных) ситуациях.
Организация может поднять общий уровень руководства, применяя различные методы:
переформирование группы по критерию личной совместности.(например, работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, ориентированного на задачу;
перепроектирование задачи (сделать ее более или менее структурированной);
модификация должностных полномочий руководителя (расширение возможности вознаграждать или ограничение полномочий).
Изменение взаимоотношений между лидером и его подчиненными
1. Проводите больше или меньше времени в неформальной обстановке со своими подчиненными
2. Приглашайте нужных людей для работы в вашей группе
3. Избавляйтесь от тех сотрудников с которыми трудно иметь дело
4. Предлагайте руководству продвижение нужных сотрудников в составе ваше й группы
5. Улучшайте моральную атмосферу в группе путем распределения доходов, премий, привлекательной работы.
Изменение структуры поставленной задачи
Если вы хотите иметь менее распределенные по этапам задания, то вам можно посоветовать следующее:
1. Просите своего руководителя дать вам сложное и необычное задание и сами рассказывайте об этапах его выполнения
2. При разработке этапов выполнения заданий приглашайте к сотрудничеству своих подчиненных
Если вы хотите иметь более детальный план работ, то вам можно посоветовать действовать следующим образом:
1. Просите руководителя дать вам более структурированное задание или детальные инструкции
2. Разделяйте задание на мелкие этапы субзаданий, которые могут быть высоко структурированы.
Изменение власти руководителя
Для усиления властной позиции действуйте следующим образом:
1. С помощью организационных мероприятий неустанно показывайте подчиненным, кто есть босс
2. Вы должны быть уверены, что вы в курсе всех событий в коллективе
Для ослабления вашей властной позиции делайте следующее:
1. Приглашайте своих подчиненных для составления плана работ и принятия решений.
2. Позвольте свои подчиненным пользоваться большей властью